經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)第八章_圖文

1、北師大出版社北師大出版社 倪成偉教授主編倪成偉教授主編第八章第八章 工作計劃與控制工作計劃與控制v 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)v 應(yīng)知：應(yīng)知：v （1）知道計劃的含義、類型與程序。）知道計劃的含義、類型與程序。v （2）了解目標(biāo)管理的特點(diǎn)與程序。）了解目標(biāo)管理的特點(diǎn)與程序。v （3）理解企業(yè)環(huán)境分析與決策的關(guān)系。）理解企業(yè)環(huán)境分析與決策的關(guān)系。v （4）掌握決策的基本程序和方法。）掌握決策的基本程序和方法。v （5）知道計劃和決策實施的基本步驟。）知道計劃和決策實施的基本步驟。v （6）理解和掌握控制的基本步驟和方法。）理解和掌握控制的基本步驟和方法。v 應(yīng)會：應(yīng)會：v （1）會初步運(yùn)用制定企業(yè)計劃和決

2、策的基本步驟和方法。）會初步運(yùn)用制定企業(yè)計劃和決策的基本步驟和方法。v （2）培養(yǎng)自己推行目標(biāo)管理的能力。）培養(yǎng)自己推行目標(biāo)管理的能力。v （3）學(xué)會正確地分析界定問題和進(jìn)行決策。）學(xué)會正確地分析界定問題和進(jìn)行決策。v （4）學(xué)會企業(yè)計劃和決策的有效實施與控制。）學(xué)會企業(yè)計劃和決策的有效實施與控制。案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入上海世博會工程建設(shè)的計劃和控制上海世博會工程建設(shè)的計劃和控制 v 上海世博會工程是一項龐大的工程，怎樣管理如此龐雜的上海世博會工程是一項龐大的工程，怎樣管理如此龐雜的項目群，是一個巨大的挑戰(zhàn)。如果把上海世博會工程的管項目群，是一個巨大的挑戰(zhàn)。如果把上海世博會工程的管理體系用金字塔來表

3、示，那么位于塔尖的是工程建設(shè)指揮理體系用金字塔來表示，那么位于塔尖的是工程建設(shè)指揮部，中間層依次為總體項目管理部，實務(wù)項目管理部，專部，中間層依次為總體項目管理部，實務(wù)項目管理部，專業(yè)咨詢、設(shè)計、監(jiān)理、造價公司，位于底端的是總承包商、業(yè)咨詢、設(shè)計、監(jiān)理、造價公司，位于底端的是總承包商、分包商和供貨商。世博會工程建設(shè)面臨的主要問題包括：分包商和供貨商。世博會工程建設(shè)面臨的主要問題包括：工程進(jìn)度壓力大，投資計劃完成有一定差距；由于項目規(guī)工程進(jìn)度壓力大，投資計劃完成有一定差距；由于項目規(guī)模大、數(shù)量多，全面開工后指揮部的管理工作跟不上，指模大、數(shù)量多，全面開工后指揮部的管理工作跟不上，指令和溝通尚不十

4、分順暢；部門之間的合作仍需要磨合，任令和溝通尚不十分順暢；部門之間的合作仍需要磨合，任務(wù)分工和工作流程仍需進(jìn)一步明確。務(wù)分工和工作流程仍需進(jìn)一步明確。v 為了解決上述問題，擔(dān)任此項重任的上海世博會總體項目為了解決上述問題，擔(dān)任此項重任的上海世博會總體項目管理負(fù)責(zé)人樂云教授和他的同事借鑒了發(fā)達(dá)國家的項目管管理負(fù)責(zé)人樂云教授和他的同事借鑒了發(fā)達(dá)國家的項目管理經(jīng)驗理經(jīng)驗三維視角和集約整合管理模式，樂云教授把這三維視角和集約整合管理模式，樂云教授把這種模式簡稱為三維集約。三維視角包括組織視角、進(jìn)度視種模式簡稱為三維集約。三維視角包括組織視角、進(jìn)度視角和流程視角。角和流程視角。 v 組織視角是把項目群分

5、成若干單元，由不同的組織機(jī)構(gòu)負(fù)組織視角是把項目群分成若干單元，由不同的組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)管理，如將中國館和各國展館劃入場館及配套設(shè)施單元，責(zé)管理，如將中國館和各國展館劃入場館及配套設(shè)施單元，分為永久性場館和臨時性場館兩大類，將其中的世博中心、分為永久性場館和臨時性場館兩大類，將其中的世博中心、演藝中心、主題館、世博村劃入永久性項目單元，將道路、演藝中心、主題館、世博村劃入永久性項目單元，將道路、公園綠化、世博軸、水工項目、通訊項目等劃入市政項目公園綠化、世博軸、水工項目、通訊項目等劃入市政項目單元等。指揮部下分技術(shù)處、綜合處、工程處、合約財務(wù)單元等。指揮部下分技術(shù)處、綜合處、工程處、合約財務(wù)處、材料

6、設(shè)備處、安全質(zhì)量處、配套處、協(xié)調(diào)處處、材料設(shè)備處、安全質(zhì)量處、配套處、協(xié)調(diào)處8個部門。個部門。這些部門為各項目部提供服務(wù)，處理日常事務(wù)。這些部門為各項目部提供服務(wù)，處理日常事務(wù)。v “進(jìn)度視角是項目管理的核心，進(jìn)度控制不能成為一句空進(jìn)度視角是項目管理的核心，進(jìn)度控制不能成為一句空話。話?！睒吩平淌谡f。他表示，要對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行分解、樂云教授說。他表示，要對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行分解、細(xì)化，并形成系統(tǒng)。工作人員要按照不同階段的不同特點(diǎn)，細(xì)化，并形成系統(tǒng)。工作人員要按照不同階段的不同特點(diǎn)，進(jìn)行有針對性的進(jìn)度控制，建立進(jìn)度計劃與實際進(jìn)展的比進(jìn)行有針對性的進(jìn)度控制，建立進(jìn)度計劃與實際進(jìn)展的比較機(jī)制，形成控

7、制體系。比如上海世博會專用越江隧道工較機(jī)制，形成控制體系。比如上海世博會專用越江隧道工程，如果掘進(jìn)進(jìn)度控制不好，就會影響其他項目的進(jìn)展。程，如果掘進(jìn)進(jìn)度控制不好，就會影響其他項目的進(jìn)展。 v 流程視角是整個項目管理的大動脈。針對投資控制和合同管理流程視角是整個項目管理的大動脈。針對投資控制和合同管理工作，將整個工作流程制成表格，其具體流程是：合同初稿形工作，將整個工作流程制成表格，其具體流程是：合同初稿形成成交由指揮部辦公室合約處進(jìn)行修改交由指揮部辦公室合約處進(jìn)行修改指揮部辦公室主指揮部辦公室主任進(jìn)行審批任進(jìn)行審批交由指揮部分管領(lǐng)導(dǎo)簽署。在整個過程中，還交由指揮部分管領(lǐng)導(dǎo)簽署。在整個過程中，還

8、涉及法律部、指揮部工程處、材料處等多個部門，有了這個流涉及法律部、指揮部工程處、材料處等多個部門，有了這個流程表，每項投資和合同管理都能有序地分類歸檔。程表，每項投資和合同管理都能有序地分類歸檔。v 集約整合管理模式的具體分類主要從流域、地域、服務(wù)對象、集約整合管理模式的具體分類主要從流域、地域、服務(wù)對象、項目類別、技術(shù)特點(diǎn)等方面著手。比如，按照流域分類進(jìn)行集項目類別、技術(shù)特點(diǎn)等方面著手。比如，按照流域分類進(jìn)行集約整合，規(guī)劃設(shè)計工作是先從整條河流的綜合規(guī)劃開始的，再約整合，規(guī)劃設(shè)計工作是先從整條河流的綜合規(guī)劃開始的，再進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和經(jīng)濟(jì)開發(fā)分析，確定開發(fā)順序，然后開展每個進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和經(jīng)濟(jì)開發(fā)

9、分析，確定開發(fā)順序，然后開展每個項目的招標(biāo)設(shè)計和施工圖設(shè)計等工作。項目的招標(biāo)設(shè)計和施工圖設(shè)計等工作。v 討論：討論：v （1）如果你是上海世博會工程建設(shè)的負(fù)責(zé)人，你應(yīng)該采取什）如果你是上海世博會工程建設(shè)的負(fù)責(zé)人，你應(yīng)該采取什么步驟制定有效的工作計劃？么步驟制定有效的工作計劃？v （2）你如何理解）你如何理解“進(jìn)度控制不能成為一句空話進(jìn)度控制不能成為一句空話”這句話？這句話？v （3）從上海世博會的成功舉辦，談?wù)勀銓ぷ饔媱澟c控制的）從上海世博會的成功舉辦，談?wù)勀銓ぷ饔媱澟c控制的認(rèn)識。認(rèn)識。 第一節(jié)第一節(jié) 計劃與目標(biāo)計劃與目標(biāo)v 一、計劃與計劃工作一、計劃與計劃工作v （一）企業(yè)計劃的含義和內(nèi)

10、容（一）企業(yè)計劃的含義和內(nèi)容v 計劃就是為實現(xiàn)一定目標(biāo)而科學(xué)預(yù)計和制定的未來行動方計劃就是為實現(xiàn)一定目標(biāo)而科學(xué)預(yù)計和制定的未來行動方案。它是一項綜合性的全面管理工作。計劃的意義在于明案。它是一項綜合性的全面管理工作。計劃的意義在于明確工作目標(biāo)，合理配置資源，協(xié)調(diào)組織行動，提高活動效確工作目標(biāo)，合理配置資源，協(xié)調(diào)組織行動，提高活動效率。率。v 廣義或動態(tài)的計劃工作來說的，可以通俗扼要地概括為廣義或動態(tài)的計劃工作來說的，可以通俗扼要地概括為6個方面，即：個方面，即：v 做什么（做什么（What to do it）？）？v 為什么做（為什么做（Why to do it）？）？v 何時做（何時做（Wh

11、en to do it）？）？v 何地做（何地做（Where to do it）？）？v 誰去做（誰去做（Who to do it）？）？v 怎么做（怎么做（How to do it）？）？v 簡稱為簡稱為“5W1H”。 v（二）計劃工作實施的基本程序（二）計劃工作實施的基本程序 v （三）企業(yè)計劃書的基本結(jié)構(gòu)（三）企業(yè)計劃書的基本結(jié)構(gòu)v 1標(biāo)題標(biāo)題v 2正文正文 v 3. 附件附件v 4落款落款v 【學(xué)習(xí)活動學(xué)習(xí)活動】v 要求學(xué)生就近選擇一家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，選定一個要求學(xué)生就近選擇一家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，選定一個部門，評價該部門某年度工作計劃書，并提出改部門，評價該部門某年度工作計劃書，并提出改進(jìn)的

12、意見。進(jìn)的意見。v 二、企業(yè)計劃的類型和指標(biāo)體系二、企業(yè)計劃的類型和指標(biāo)體系v （一）企業(yè)計劃的類型（一）企業(yè)計劃的類型v 1按計劃形式分類按計劃形式分類v 2按企業(yè)職能分類按企業(yè)職能分類v 3.按期限分類按期限分類v 4.按計劃內(nèi)容分類按計劃內(nèi)容分類v （二）企業(yè)計劃的指標(biāo)體系（二）企業(yè)計劃的指標(biāo)體系v 企業(yè)計劃指標(biāo)是指企業(yè)在計劃期企業(yè)計劃指標(biāo)是指企業(yè)在計劃期內(nèi)的具體生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營條件下，內(nèi)的具體生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營條件下，預(yù)期所要達(dá)到的具體目標(biāo)和水平。預(yù)期所要達(dá)到的具體目標(biāo)和水平。企業(yè)計劃指標(biāo)按性質(zhì)劃分，有數(shù)企業(yè)計劃指標(biāo)按性質(zhì)劃分，有數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)兩大類。量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)兩大類。 v三、企業(yè)

13、計劃的編制程序和方法三、企業(yè)計劃的編制程序和方法v（一）企業(yè)計劃的編制程序（一）企業(yè)計劃的編制程序v “PDCA”循環(huán)作為計劃的一種循環(huán)作為計劃的一種科學(xué)方法，一般有以下特點(diǎn)：科學(xué)方法，一般有以下特點(diǎn)：v （1）“PDCA”循環(huán)是大循環(huán)循環(huán)是大循環(huán)套小循環(huán)的圓。套小循環(huán)的圓。 v （2）“PDCA”循環(huán)每轉(zhuǎn)動一循環(huán)每轉(zhuǎn)動一次，就提高一步。次，就提高一步。 v （3）“PDCA”循環(huán)是綜合性循環(huán)是綜合性的循環(huán)。的循環(huán)。 圖8-5 “PDCA”循環(huán)大循環(huán)套小循環(huán)圓圖圖8-6 “PDCA”循環(huán)圖v （二）企業(yè)計劃編制（二）企業(yè)計劃編制的方法的方法v 1專家會議法專家會議法v 2類推法類推法v 3意見

14、推斷法意見推斷法v 4滾動計劃法滾動計劃法v 5投入產(chǎn)出分析法投入產(chǎn)出分析法v 6規(guī)劃規(guī)劃項目預(yù)算項目預(yù)算法（法（PPBS）v 7網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖v 8魚刺圖魚刺圖 網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖 案例案例 小型加工車間建筑施工計劃小型加工車間建筑施工計劃v 將建造小型加工車間項目分為若干作業(yè)，如表將建造小型加工車間項目分為若干作業(yè)，如表8-1所示，所示，先行作業(yè)是指該作業(yè)開始之前必須完成的相鄰作業(yè)。先行作業(yè)是指該作業(yè)開始之前必須完成的相鄰作業(yè)。v 繪制網(wǎng)絡(luò)圖，如圖繪制網(wǎng)絡(luò)圖，如圖8-8。圖中實線表示的是網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵作業(yè)鏈，即。圖中實線表示的是網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵作業(yè)鏈，即ABCEFGIJ。在這一鏈上的任何一項作業(yè)若是推遲完。

15、在這一鏈上的任何一項作業(yè)若是推遲完成，都將影響計劃的按時完成。虛線上的作業(yè)若無法按照預(yù)期的時間成，都將影響計劃的按時完成。虛線上的作業(yè)若無法按照預(yù)期的時間完工，在一定限度內(nèi)對計劃的按時完成影響不大。完工，在一定限度內(nèi)對計劃的按時完成影響不大。v 根據(jù)繪制的網(wǎng)絡(luò)力，在作業(yè)鏈根據(jù)繪制的網(wǎng)絡(luò)力，在作業(yè)鏈C-DHIJ上的時間為上的時間為8天（天（23218），而在作業(yè)鏈），而在作業(yè)鏈CEFGIJ上的時間為上的時間為9天（天（222219）。在制定作業(yè)計劃時，可從關(guān)鍵作業(yè)鏈）。在制定作業(yè)計劃時，可從關(guān)鍵作業(yè)鏈CEFGIJ上設(shè)法縮短某作業(yè)的施工時間使整個作業(yè)時間縮短，據(jù)此上設(shè)法縮短某作業(yè)的施工時間使整個作

16、業(yè)時間縮短，據(jù)此可制定出完整的作業(yè)計劃?？芍贫ǔ鐾暾淖鳂I(yè)計劃。魚刺圖魚刺圖案例案例某產(chǎn)品加工計劃某產(chǎn)品加工計劃 v 某企業(yè)要加工某產(chǎn)品，以完成該產(chǎn)品加工為計劃項目，某企業(yè)要加工某產(chǎn)品，以完成該產(chǎn)品加工為計劃項目，經(jīng)過分析，認(rèn)為材料、人力、工具和能源等是影響該項經(jīng)過分析，認(rèn)為材料、人力、工具和能源等是影響該項目的關(guān)鍵要素，用箭線連接起來，形成主箭線；影響每目的關(guān)鍵要素，用箭線連接起來，形成主箭線；影響每一個要素獲取的因素多種多樣，同樣以箭線的方式連接一個要素獲取的因素多種多樣，同樣以箭線的方式連接起來，形成次箭線并分布在主箭線兩側(cè)。主次箭線就構(gòu)起來，形成次箭線并分布在主箭線兩側(cè)。主次箭線就構(gòu)成

17、了一幅類似魚刺的圖形，如圖成了一幅類似魚刺的圖形，如圖8-9。v 四、目標(biāo)管理四、目標(biāo)管理v （一）目標(biāo)管理的含義和特點(diǎn)（一）目標(biāo)管理的含義和特點(diǎn) v 目標(biāo)管理（簡稱目標(biāo)管理（簡稱MBO）是一個全面的管理系統(tǒng)，以重視）是一個全面的管理系統(tǒng)，以重視成果的管理思想為基礎(chǔ)，為了達(dá)到經(jīng)濟(jì)管理的總目標(biāo)，組成果的管理思想為基礎(chǔ)，為了達(dá)到經(jīng)濟(jì)管理的總目標(biāo)，組織動員所有部門和全體人員，通過共同制定、展開和實現(xiàn)織動員所有部門和全體人員，通過共同制定、展開和實現(xiàn)各種目標(biāo)、措施，在工作中實行各種目標(biāo)、措施，在工作中實行“自我控制自我控制”并努力完成并努力完成目標(biāo)的一種有效管理制度或方法。目標(biāo)的一種有效管理制度或方法

18、。 v 目標(biāo)管理的基本特點(diǎn)是：目標(biāo)管理的基本特點(diǎn)是：“抓住兩頭，放開中間抓住兩頭，放開中間”，即抓，即抓住開頭的目標(biāo)結(jié)束的成果評價，而放開中間的達(dá)標(biāo)過程的住開頭的目標(biāo)結(jié)束的成果評價，而放開中間的達(dá)標(biāo)過程的管理與控制。具體表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：管理與控制。具體表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：v 1以科學(xué)的、完整的目標(biāo)體系為中心以科學(xué)的、完整的目標(biāo)體系為中心 v 2強(qiáng)調(diào)實行強(qiáng)調(diào)實行“自我控制自我控制” v 3促使下放權(quán)力促使下放權(quán)力 v 4注重成果，講求實效注重成果，講求實效v（二）目標(biāo)管理的基本步驟（二）目標(biāo)管理的基本步驟案例案例某耐用消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)對營銷與售后服某耐用消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)對營銷與售后服務(wù)部門的考核務(wù)部門的

19、考核v 第一步，員工與主管一起建立一個員工目標(biāo)列表。如，企業(yè)的新戰(zhàn)略第一步，員工與主管一起建立一個員工目標(biāo)列表。如，企業(yè)的新戰(zhàn)略是和大型工業(yè)公司進(jìn)行長期接觸。銷售經(jīng)理對銷售人員提出了這樣幾是和大型工業(yè)公司進(jìn)行長期接觸。銷售經(jīng)理對銷售人員提出了這樣幾個目標(biāo)：個目標(biāo)：v A每星期有每星期有5個銷售人員給大型公司打電話；個銷售人員給大型公司打電話；v B每個月至少與每個月至少與1個大型工業(yè)公司建立新的長期接觸；個大型工業(yè)公司建立新的長期接觸；v C每個星期找到每個星期找到10個大型工業(yè)公司的顧客線索。個大型工業(yè)公司的顧客線索。v 第二步，依據(jù)目標(biāo)確定衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，建立相關(guān)第二步，依

20、據(jù)目標(biāo)確定衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，建立相關(guān)的檢查和平衡機(jī)制。如，銷售人員所打推銷電話數(shù)目，對每個電話進(jìn)的檢查和平衡機(jī)制。如，銷售人員所打推銷電話數(shù)目，對每個電話進(jìn)行分類和注釋。對于定性的目標(biāo)，設(shè)計評價尺度，使之轉(zhuǎn)化為硬性的行分類和注釋。對于定性的目標(biāo)，設(shè)計評價尺度，使之轉(zhuǎn)化為硬性的數(shù)字。數(shù)字。v 第三步，在規(guī)定的期限過后，將員工的業(yè)績與目標(biāo)相比較，評價業(yè)績，第三步，在規(guī)定的期限過后，將員工的業(yè)績與目標(biāo)相比較，評價業(yè)績，提出下一時期的目標(biāo)。將成績與目標(biāo)相比較并計算差異：實現(xiàn)目標(biāo)提出下一時期的目標(biāo)。將成績與目標(biāo)相比較并計算差異：實現(xiàn)目標(biāo)=100，超出目標(biāo)，超出目標(biāo)100%，未達(dá)到目標(biāo)，未達(dá)

21、到目標(biāo)100%。v 思考：思考：v （1）該案例中制定的考核標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)？是否實用？）該案例中制定的考核標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)？是否實用？v （2）試著為你所在或所了解的企業(yè)制定簡單的目標(biāo)成果考核標(biāo)準(zhǔn)。）試著為你所在或所了解的企業(yè)制定簡單的目標(biāo)成果考核標(biāo)準(zhǔn)。第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)環(huán)境分析與決策企業(yè)環(huán)境分析與決策v一、基于企業(yè)決策的環(huán)境分析一、基于企業(yè)決策的環(huán)境分析 v（一）企業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容（一）企業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容v （二）基于企業(yè)決策的環(huán)境分析方法（二）基于企業(yè)決策的環(huán)境分析方法v 1企業(yè)外部環(huán)境分析的方法企業(yè)外部環(huán)境分析的方法 v （1）對企業(yè)外部環(huán)境因素影響程度的分析）對企業(yè)外部環(huán)境因素影響程度的分析

22、v 案例案例環(huán)境的風(fēng)險與機(jī)會描繪法環(huán)境的風(fēng)險與機(jī)會描繪法v（2）企業(yè)所處外部環(huán)境的綜合分析）企業(yè)所處外部環(huán)境的綜合分析v2企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法v（1）按綜合程度不同進(jìn)行分類。按綜合程度不）按綜合程度不同進(jìn)行分類。按綜合程度不同，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析可以分為全面分析和專同，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析可以分為全面分析和專項分析兩種。項分析兩種。 v（2）按工作頻率方面的特點(diǎn)進(jìn)行分類。按工作）按工作頻率方面的特點(diǎn)進(jìn)行分類。按工作頻率方面的特點(diǎn)分為定期分析和隨機(jī)分析。頻率方面的特點(diǎn)分為定期分析和隨機(jī)分析。 v（3）按企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析工作的內(nèi)容進(jìn)行分類。）按企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析工作的內(nèi)容進(jìn)行分

23、類。按企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析工作的內(nèi)容，還可以根據(jù)業(yè)按企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析工作的內(nèi)容，還可以根據(jù)業(yè)務(wù)分工的領(lǐng)域進(jìn)行劃分，如分為生產(chǎn)技術(shù)分析、務(wù)分工的領(lǐng)域進(jìn)行劃分，如分為生產(chǎn)技術(shù)分析、產(chǎn)品質(zhì)量分析、人員素質(zhì)分析、財務(wù)成本分析、產(chǎn)品質(zhì)量分析、人員素質(zhì)分析、財務(wù)成本分析、組織管理制度分析、經(jīng)營銷售分析、經(jīng)濟(jì)效益分組織管理制度分析、經(jīng)營銷售分析、經(jīng)濟(jì)效益分析等。析等。v 3企業(yè)內(nèi)外環(huán)境綜合分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境綜合分析v （1）企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對照分析法）企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對照分析法v 【學(xué)習(xí)活動學(xué)習(xí)活動】v 按不同組合對照分析，提出并按不同組合對照分析，提出并回答如下問題，明確企業(yè)的戰(zhàn)回答如下問題，明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向：略方向

24、：v a.企業(yè)利用發(fā)展機(jī)會的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)利用發(fā)展機(jī)會的優(yōu)點(diǎn)是什么？有無缺點(diǎn)限制或阻礙其什么？有無缺點(diǎn)限制或阻礙其發(fā)展機(jī)會的利用？發(fā)展機(jī)會的利用？v b.有無優(yōu)點(diǎn)可使風(fēng)險轉(zhuǎn)化為發(fā)有無優(yōu)點(diǎn)可使風(fēng)險轉(zhuǎn)化為發(fā)展機(jī)會？有無缺點(diǎn)限制或阻礙展機(jī)會？有無缺點(diǎn)限制或阻礙使其風(fēng)險轉(zhuǎn)化為發(fā)展機(jī)會？使其風(fēng)險轉(zhuǎn)化為發(fā)展機(jī)會？v c.風(fēng)險因素是否阻礙優(yōu)勢發(fā)揮風(fēng)險因素是否阻礙優(yōu)勢發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)？有無機(jī)會可使缺點(diǎn)被排優(yōu)點(diǎn)？有無機(jī)會可使缺點(diǎn)被排除或轉(zhuǎn)化為優(yōu)點(diǎn)除或轉(zhuǎn)化為優(yōu)點(diǎn)?組織學(xué)生就近選擇某個企業(yè)，調(diào)查分析該企業(yè)外組織學(xué)生就近選擇某個企業(yè)，調(diào)查分析該企業(yè)外部環(huán)境提供的主要機(jī)會和風(fēng)險，調(diào)查分析該企部環(huán)境提供的主要機(jī)會和風(fēng)險，調(diào)查分析該企

25、業(yè)內(nèi)部環(huán)境具有的主要的優(yōu)勢和劣勢。業(yè)內(nèi)部環(huán)境具有的主要的優(yōu)勢和劣勢。對所獲對所獲取的資料進(jìn)行整理，填表取的資料進(jìn)行整理，填表8-4。表表8-4 某企業(yè)內(nèi)外環(huán)境某企業(yè)內(nèi)外環(huán)境SWOT分析對照表分析對照表內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境優(yōu)勢（優(yōu)勢（Strengths）劣勢（劣勢（Waknesses）1122334455外外部部環(huán)環(huán)境境機(jī)會（機(jī)會（Opportunities）風(fēng)險（風(fēng)險（Threats）1122334455v（2）麥肯錫矩陣分析法）麥肯錫矩陣分析法 v 二、企業(yè)決策的類型二、企業(yè)決策的類型v （一）按決策的重要程度分類（一）按決策的重要程度分類v 按決策的重要程度分類，企業(yè)決策可分戰(zhàn)略決策、管理決按

26、決策的重要程度分類，企業(yè)決策可分戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策。策和業(yè)務(wù)決策。v （二）按決策的時間分類（二）按決策的時間分類v 按決策的時間分類，企業(yè)決策可分中長期決策和短期決策。按決策的時間分類，企業(yè)決策可分中長期決策和短期決策。v （三）按決策的重復(fù)程度分類（三）按決策的重復(fù)程度分類v 按決策的重復(fù)程度分類，企業(yè)決策可分為程序化決策和非按決策的重復(fù)程度分類，企業(yè)決策可分為程序化決策和非程序決策。程序決策。v （四）按決策的性質(zhì)分類（四）按決策的性質(zhì)分類v 按決策的性質(zhì)，即根據(jù)決策的條件和決策結(jié)果的確定性程按決策的性質(zhì)，即根據(jù)決策的條件和決策結(jié)果的確定性程度分類，企業(yè)決策可分為確定型決策、風(fēng)

27、險型決策和非確度分類，企業(yè)決策可分為確定型決策、風(fēng)險型決策和非確定型決策。定型決策。 v三、企業(yè)決策的程序三、企業(yè)決策的程序v四、企業(yè)決策的方法四、企業(yè)決策的方法 v（一）定性決策方法（一）定性決策方法v1暢談會法暢談會法v2征詢法征詢法v3波士頓矩陣圖法波士頓矩陣圖法 v（二）定量決策（二）定量決策方法方法v1確定型決策確定型決策方法方法v 2風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策方法v 用決策樹的方法比較和評價不同方案的經(jīng)濟(jì)效果，需要進(jìn)用決策樹的方法比較和評價不同方案的經(jīng)濟(jì)效果，需要進(jìn)行以下幾個步驟的工作：行以下幾個步驟的工作：v （1）策樹圖。根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對未來市場狀況的）策樹圖。根據(jù)可替換

28、方案的數(shù)目和對未來市場狀況的了解繪制。了解繪制。v （2）計算各方案的期望收益值。把計算出的各個方案的期）計算各方案的期望收益值。把計算出的各個方案的期望值標(biāo)在圓圈旁。計算公式為：望值標(biāo)在圓圈旁。計算公式為：（3 3）比較不同方案的期望收益值。比較各個方案的期望收）比較不同方案的期望收益值。比較各個方案的期望收益值的大小。益值的大小。（4 4）確定最佳方案。通過期望收益值的比較，去掉期望收）確定最佳方案。通過期望收益值的比較，去掉期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為被選實施的方益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為被選實施的方案，并把最佳方案的期望值標(biāo)在方框中，表示選擇的結(jié)果。案，

29、并把最佳方案的期望值標(biāo)在方框中，表示選擇的結(jié)果。（5 5）如果是多階段或多級決策，則需重復(fù)（）如果是多階段或多級決策，則需重復(fù)（2 2）、（）、（3 3）、）、 （4 4）各項工作。）各項工作。案例案例某企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)項目擴(kuò)建方案決策某企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)項目擴(kuò)建方案決策 v 某企業(yè)為擴(kuò)大產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)某企業(yè)為擴(kuò)大產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為，銷路差的概率為0.3。有。有3種方案種方案可供企業(yè)選擇：可供企業(yè)選擇：v 方案方案1：新建大廠，需投資：新建大廠，需投資400萬元。據(jù)初步估計，銷路萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，

30、每年可獲利好時，每年可獲利120萬元；銷路差時，每年虧損萬元；銷路差時，每年虧損30萬元。萬元。服務(wù)期為服務(wù)期為10年。年。v 方案方案2：新建小廠，需投資：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可萬元。銷路好時，每年可獲利獲利50萬元；銷路差時，每年仍可獲利萬元；銷路差時，每年仍可獲利10萬元。服務(wù)期萬元。服務(wù)期為為10年。年。v 方案方案3：先新建小廠，同方案：先新建小廠，同方案2。3年后銷路好時再擴(kuò)建，年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資需追加投資280萬元，銷路好時，每年獲利萬元，銷路好時，每年獲利120萬元。銷萬元。銷路差時，每年仍可獲利路差時，每年仍可獲利10萬元。服務(wù)期為萬元。服務(wù)

31、期為7年。年。v 問哪種方案最佳？問哪種方案最佳？v 圖圖8-17 決策樹圖方案決策樹圖方案1方案方案2方案方案3銷路好銷路好0.7120萬元銷萬元銷路差路差0.3-30萬元銷路好萬元銷路好0.750萬元銷路差萬元銷路差0.310萬元萬元擴(kuò)建銷路好擴(kuò)建銷路好0.750萬元萬元不擴(kuò)建銷路好不擴(kuò)建銷路好0.7120萬元萬元10萬元銷路差萬元銷路差0.33年年7年年v 根據(jù)以上資料，畫出該問題的根據(jù)以上資料，畫出該問題的決策樹，如圖決策樹，如圖8-17所示。首先所示。首先對第對第3方案是否擴(kuò)建進(jìn)行決策，方案是否擴(kuò)建進(jìn)行決策，經(jīng)計算，擴(kuò)建后的期望收益值經(jīng)計算，擴(kuò)建后的期望收益值為為303萬元，不擴(kuò)建的

32、期望收萬元，不擴(kuò)建的期望收益值為益值為240萬元，因此應(yīng)進(jìn)行萬元，因此應(yīng)進(jìn)行擴(kuò)建。其次是分別計算方案擴(kuò)建。其次是分別計算方案1、2、3的期望收益值，分別為的期望收益值，分別為350萬元、萬元、240萬元和萬元和303萬萬元，故應(yīng)選擇第元，故應(yīng)選擇第1方案為最佳方方案為最佳方案，放棄方案案，放棄方案2和方案和方案3。v3非確定型決策方法非確定型決策方法v（1）樂觀原則）樂觀原則v（2）悲觀原則）悲觀原則v（3）折衷原則）折衷原則v（4）最小最大后悔值規(guī)則）最小最大后悔值規(guī)則 第三節(jié)第三節(jié) 實施與控制實施與控制v一、計劃與決策的實施一、計劃與決策的實施v（一）事前的工作準(zhǔn)備（一）事前的工作準(zhǔn)備v（

33、二）目標(biāo)任務(wù)的分解與落實（二）目標(biāo)任務(wù)的分解與落實v（三）指揮與協(xié)調(diào)（三）指揮與協(xié)調(diào)v二、控制的含義與基本類型二、控制的含義與基本類型 v（一）控制的含義（一）控制的含義v（二）控制的基本類型（二）控制的基本類型v1事前控制事前控制v2事中控制事中控制v3事后控制事后控制v 三、控制過程的基本步驟三、控制過程的基本步驟v （一）制定標(biāo)準(zhǔn)（一）制定標(biāo)準(zhǔn)v 1常見標(biāo)準(zhǔn)的類別常見標(biāo)準(zhǔn)的類別v （1）實物標(biāo)準(zhǔn)）實物標(biāo)準(zhǔn) v （2）成本標(biāo)準(zhǔn)）成本標(biāo)準(zhǔn) v （3）資本標(biāo)準(zhǔn)）資本標(biāo)準(zhǔn) v （4）收益標(biāo)準(zhǔn)）收益標(biāo)準(zhǔn) v （5）時間標(biāo)準(zhǔn)）時間標(biāo)準(zhǔn) v 2制定標(biāo)準(zhǔn)的方法制定標(biāo)準(zhǔn)的方法v （1）統(tǒng)計法）統(tǒng)計法 v

34、（2）評估法）評估法 v （3）工程法）工程法 v （二）對照標(biāo)準(zhǔn)評價實際績效（二）對照標(biāo)準(zhǔn)評價實際績效 v 管理者對實際業(yè)績的確定可以通過下列途徑確定：管理者對實際業(yè)績的確定可以通過下列途徑確定：v （1）企業(yè)的信息通道。）企業(yè)的信息通道。v （2）由下往上報的各種財務(wù)報表、報告。）由下往上報的各種財務(wù)報表、報告。v （3）巡視、直接觀察、檢查、詢問。）巡視、直接觀察、檢查、詢問。v （4）會議和聽取下級口頭匯報。）會議和聽取下級口頭匯報。v 有效的績效衡量應(yīng)滿足以下有效的績效衡量應(yīng)滿足以下3個要求：個要求：v （1）衡量必須與標(biāo)準(zhǔn)直接相關(guān)。）衡量必須與標(biāo)準(zhǔn)直接相關(guān)。v （2）對樣本的衡量必

35、須有代表性。）對樣本的衡量必須有代表性。v （3）衡量必須是可靠和有效的。）衡量必須是可靠和有效的。v 正偏差，通俗地講就是超額完成計劃的情況。正偏差，通俗地講就是超額完成計劃的情況。 v 負(fù)偏差，即沒有完成計劃和偏離計劃的情況。負(fù)偏差，即沒有完成計劃和偏離計劃的情況。 v（三）糾正偏差（三）糾正偏差v1改進(jìn)工作方法改進(jìn)工作方法v2改進(jìn)組織和領(lǐng)導(dǎo)工作改進(jìn)組織和領(lǐng)導(dǎo)工作v3調(diào)整或修正原有計劃或標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整或修正原有計劃或標(biāo)準(zhǔn)v 四、控制的方法四、控制的方法v （一）預(yù)算控制（一）預(yù)算控制v 常用的預(yù)算方式常用的預(yù)算方式v （1）業(yè)務(wù)預(yù)算）業(yè)務(wù)預(yù)算 v 1）銷售預(yù)算）銷售預(yù)算 v 2）生產(chǎn)預(yù)算）生產(chǎn)預(yù)

36、算 v 3）直接材料采購預(yù)算）直接材料采購預(yù)算 v 4）直接人工預(yù)算）直接人工預(yù)算 v 5）制造費(fèi)用預(yù)算）制造費(fèi)用預(yù)算 v 6）單位生產(chǎn)成本預(yù)算）單位生產(chǎn)成本預(yù)算 v 7）銷售管理費(fèi)用預(yù)算）銷售管理費(fèi)用預(yù)算 v （2）財務(wù)預(yù)算）財務(wù)預(yù)算 v 1）現(xiàn)金預(yù)算）現(xiàn)金預(yù)算 v 2）預(yù)計損益表）預(yù)計損益表 v 3）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 v 4）預(yù)計現(xiàn)金流量表）預(yù)計現(xiàn)金流量表 v （3）專門預(yù)算）專門預(yù)算 圖8-18 全面預(yù)算體系v特殊的預(yù)算方式特殊的預(yù)算方式v（）彈性預(yù)算。（）彈性預(yù)算。 v1）變動預(yù)算）變動預(yù)算 v2）滾動預(yù)算）滾動預(yù)算 v（2）零基預(yù)算。）零基預(yù)算。 v（二）非預(yù)算控制（二

37、）非預(yù)算控制v1親自觀察法親自觀察法v2經(jīng)濟(jì)分析法經(jīng)濟(jì)分析法本章小結(jié)本章小結(jié)v （1）計劃就是為實現(xiàn)一定目標(biāo)而科學(xué)預(yù)計和制定的未來）計劃就是為實現(xiàn)一定目標(biāo)而科學(xué)預(yù)計和制定的未來行動方案。完成計劃的工作過程，就是管理的計劃職能，行動方案。完成計劃的工作過程，就是管理的計劃職能，也就是計劃工作的內(nèi)容。從廣義或動態(tài)的計劃看，包括：也就是計劃工作的內(nèi)容。從廣義或動態(tài)的計劃看，包括：做什么、為什么做、何時做、何地做、誰去做和怎么做做什么、為什么做、何時做、何地做、誰去做和怎么做6個方面簡稱為個方面簡稱為“5W1H”。從狹義或表態(tài)的計劃看，計劃。從狹義或表態(tài)的計劃看，計劃僅指企業(yè)事先對未來應(yīng)采取的行動所作

38、的謀劃和安排。僅指企業(yè)事先對未來應(yīng)采取的行動所作的謀劃和安排。v （2）計劃工作的基本程序，一般包括：分析環(huán)境；）計劃工作的基本程序，一般包括：分析環(huán)境；制定目標(biāo)；設(shè)計可供選擇方案；評價并選擇方案；制定目標(biāo)；設(shè)計可供選擇方案；評價并選擇方案；編制計劃；反饋計劃執(zhí)行情況。從計劃的結(jié)構(gòu)看，企業(yè)編制計劃；反饋計劃執(zhí)行情況。從計劃的結(jié)構(gòu)看，企業(yè)計劃書一般是由標(biāo)題、正文、附件和落款計劃書一般是由標(biāo)題、正文、附件和落款4個部分組成。個部分組成。企業(yè)計劃可以按計劃形式、企業(yè)職能、期限、內(nèi)容和指標(biāo)企業(yè)計劃可以按計劃形式、企業(yè)職能、期限、內(nèi)容和指標(biāo)性質(zhì)等不同角度分類。性質(zhì)等不同角度分類。v （3）從廣義或動態(tài)的

39、計劃看，計劃工作的全過程，就是）從廣義或動態(tài)的計劃看，計劃工作的全過程，就是計劃目標(biāo)的制訂和組織實現(xiàn)的過程。這個過程按照計劃目標(biāo)的制訂和組織實現(xiàn)的過程。這個過程按照“PDCA” 循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)。常用的編制循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)。常用的編制企業(yè)計劃方法有：專家會議法、類推法、意見推斷法、滾企業(yè)計劃方法有：專家會議法、類推法、意見推斷法、滾動計劃法、投入產(chǎn)出分析法、規(guī)劃動計劃法、投入產(chǎn)出分析法、規(guī)劃項目預(yù)算法、網(wǎng)絡(luò)項目預(yù)算法、網(wǎng)絡(luò)圖、魚刺圖等。圖、魚刺圖等。v （4）目標(biāo)管理（簡稱）目標(biāo)管理（簡稱MBO）是一個全面的管理系統(tǒng)，以）是一個全面的管理系統(tǒng)，以重視成果的管理思想為基礎(chǔ)

40、，為了達(dá)到經(jīng)濟(jì)管理的總目標(biāo)，重視成果的管理思想為基礎(chǔ)，為了達(dá)到經(jīng)濟(jì)管理的總目標(biāo)，組織動員所有部門和全體人員，通過共同制定、展開和實組織動員所有部門和全體人員，通過共同制定、展開和實現(xiàn)各種目標(biāo)、措施，在工作中實行現(xiàn)各種目標(biāo)、措施，在工作中實行“自我控制自我控制”并努力完并努力完成目標(biāo)的一種有效管理制度或方法。其基本特點(diǎn)是：成目標(biāo)的一種有效管理制度或方法。其基本特點(diǎn)是：“抓抓住兩頭，放開中間住兩頭，放開中間”，即抓住開頭的目標(biāo)結(jié)束的成果評價，即抓住開頭的目標(biāo)結(jié)束的成果評價，而放開中間的達(dá)標(biāo)過程的管理與控制。目標(biāo)管理主要由目而放開中間的達(dá)標(biāo)過程的管理與控制。目標(biāo)管理主要由目標(biāo)制定、目標(biāo)實施和目標(biāo)成果評價標(biāo)制定、目標(biāo)實施和目標(biāo)成果評價3個階段形成的一個循個階段形成的一個循環(huán)周期。環(huán)周期。v （5）企業(yè)決策首先必須基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析。通過）企業(yè)決策首先必須基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析。通過企業(yè)外部環(huán)境分析就是要明確所處的外部環(huán)境存在的有利企業(yè)外部環(huán)境分析就是要明確所處的外部環(huán)境存在的有利因素因素機(jī)會，清楚所在外部環(huán)境存在的不利因素機(jī)會，清楚所在外部環(huán)境存在的不利因素風(fēng)風(fēng)險。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析就是要明白自己的優(yōu)勢，知曉自己險。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析就是要明白自己的優(yōu)勢，知曉自己的劣勢。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境綜合分析，就是將企業(yè)外部環(huán)境和的劣