集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)探討

1、集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)探討一般而言，單體公司組織機(jī)構(gòu)主要基于企業(yè)價(jià)值鏈的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，而集團(tuán)公司因無清晰的價(jià)值鏈且面臨的環(huán)境較為復(fù)雜，其組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)難度較高，需要綜合考慮多方面的影響因素。本文試圖結(jié)合案例探討多因素背景下如何設(shè)計(jì)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)。一、案例背景某中央國(guó)資企業(yè)，經(jīng)過數(shù)年的快速發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到千億，員工總數(shù)也接近2萬人。在其組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，面臨的主要因素有：資產(chǎn)重組，運(yùn)營(yíng)性資產(chǎn)幾乎全部納入到其絕對(duì)控股的上市公司；業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)張，管理復(fù)雜度加深；集團(tuán)總部搬遷，實(shí)行跨區(qū)域管理；多項(xiàng)目工程建設(shè)管理難度加大；對(duì)外投資管理體制亟待理順；等等。總體而言，其面臨的主要問題體現(xiàn)在以下兩方面：1

2、、偏操作型管控模式難以適應(yīng)新形勢(shì)發(fā)展集團(tuán)公司經(jīng)過多年發(fā)展，在新形勢(shì)下面臨的主要變化體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，既有業(yè)務(wù)復(fù)雜化。隨著前期水電工程轉(zhuǎn)入全面運(yùn)行期，集團(tuán)公司的建設(shè)重心向其他區(qū)域轉(zhuǎn)移，跨地域、多項(xiàng)目、開發(fā)建設(shè)和運(yùn)行管理并重是主要業(yè)務(wù)特點(diǎn)；第二，集團(tuán)公司正努力向其他新業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展，逐漸實(shí)施相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略；第三，并購重組擴(kuò)大了集團(tuán)公司的管理幅度。集團(tuán)公司并購另外一家大型國(guó)資企業(yè)后對(duì)集團(tuán)管控模式提出了新的要求。總之，在新的形勢(shì)下，集團(tuán)公司的管理模式需要做出相應(yīng)的調(diào)整。但目前集團(tuán)公司對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的管理依然采取偏操作型管控模式，人事管理權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)等都在集團(tuán)總部。受制于集團(tuán)總部職能管理部門（

3、或業(yè)務(wù)管理部門）人員規(guī)模、能力等約束，在對(duì)跨地域、多項(xiàng)目、多業(yè)務(wù)類型的下屬公司（或下屬機(jī)構(gòu)）實(shí)施操作型管控時(shí)，存在管理幅度過大等現(xiàn)實(shí)困難與風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響集團(tuán)管控成效。2、集團(tuán)公司對(duì)上市公司的管控模式需要重點(diǎn)調(diào)整集團(tuán)公司與上市公司事實(shí)上形成產(chǎn)權(quán)上的母子公司關(guān)系。一方面，集團(tuán)公司作為母公司，統(tǒng)籌考慮整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，集中統(tǒng)一配置資源；另一方面，集團(tuán)公司作為上市公司的控股股東，通過規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)上市公司的戰(zhàn)略、投融資、財(cái)務(wù)和人事等方面的管理和控制。但實(shí)質(zhì)上集團(tuán)公司的部分職能部門沒有嚴(yán)格按照“制度、程序”來行使出資人權(quán)利。集團(tuán)公司對(duì)上市公司的管理一方面要考慮母子公司業(yè)務(wù)上的淵源關(guān)系，即上

4、市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)來自于母公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入，同時(shí)又要兼顧上市公司需接受證監(jiān)會(huì)、中小投資者監(jiān)督的事實(shí)。只有較好地處理這兩層關(guān)系，集團(tuán)公司與上市公司的管控關(guān)系才會(huì)更順暢。基于上述背景因素分析，我們認(rèn)為客戶進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要目標(biāo)就是要構(gòu)建集團(tuán)化管理模式，借助集團(tuán)管控和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整來整合內(nèi)部管理，逐步實(shí)現(xiàn)從微觀操作與宏觀管理并重向以宏觀管理為主的管理模式轉(zhuǎn)變，以有利于促進(jìn)集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。二、工作思路與任務(wù)根據(jù)對(duì)客戶現(xiàn)狀和目標(biāo)的診斷和分析，我們認(rèn)為此次組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)有兩方面主要內(nèi)容，一是通過集團(tuán)業(yè)務(wù)梳理確定集團(tuán)總部核心職能并明確承接載體即部門，二是根據(jù)集團(tuán)總部功能定位和管控模式梳理其核心職能并進(jìn)行細(xì)

5、化，使之更具可操作性。因此我們需要按照以下流程進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)：功能定位管控模式部門職責(zé)細(xì)化職能分工或業(yè)務(wù)管理方式確定對(duì)類似管理職能的權(quán)限劃分部門或崗位設(shè)置業(yè)務(wù)梳理三、設(shè)計(jì)步驟在設(shè)計(jì)過程中，我們始終秉承戰(zhàn)略決定組織的原則，由業(yè)務(wù)衍生職能，由職能確定承接載體。1、業(yè)務(wù)梳理業(yè)務(wù)梳理是組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的起點(diǎn)，“一項(xiàng)業(yè)務(wù)由一個(gè)主體負(fù)責(zé)”才能提高管理決策效率。通過分析梳理，我們了解到客戶的核心職能主要包括：業(yè)務(wù)管理線，包括投融資管理、樞紐管理、工程建設(shè)管理、國(guó)際業(yè)務(wù)合作、新業(yè)務(wù)拓展等；職能管理線，包括戰(zhàn)略規(guī)劃管理、計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理、人力資源與行政管理、科技環(huán)保管理、信息管理、審計(jì)監(jiān)察管理等；黨群管理線，包括黨

6、委、工會(huì)、團(tuán)委管理、新聞宣傳、企業(yè)文化建設(shè)等。根據(jù)重要性和專業(yè)性原則，以及根據(jù)客戶的管理現(xiàn)狀，我們初步確定了相應(yīng)的部門承擔(dān)這些職能。2、功能定位集團(tuán)公司與下屬公司的功能定位一方面體現(xiàn)了集團(tuán)化管控中兩者的相互地位與相互關(guān)系，同時(shí)也是兩者戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)、資源與能力區(qū)分的體現(xiàn)。它是研究公司治理相關(guān)問題的基礎(chǔ)，在一定程度上決定了集團(tuán)管控模式、組織設(shè)計(jì)模式、部門職責(zé)，甚至崗位與編制。通過分析，我們確定集團(tuán)公司是整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資決策中心、資源配置中心和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控中心，并圍繞這些方面強(qiáng)化了集團(tuán)公司相應(yīng)的職能。而上市公司是集團(tuán)公司電力生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體和融資平臺(tái)，是集團(tuán)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)中心，電力生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)

7、是其核心功能。3、管控模式確立集團(tuán)管控模式體現(xiàn)了集團(tuán)公司和下屬公司之間管理與被管理、控制與被控制的關(guān)系，其核心是對(duì)集團(tuán)公司和下屬公司在涉及雙方重大管理事項(xiàng)上的權(quán)力劃分。按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的管控分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種基本模式，其分析判斷模型如下圖：財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型確定管控模式考慮的因素資源相關(guān)度越高，越適合采取操作管理型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略重要度資源相關(guān)度低高中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作管理型的管理模式管理成熟度越低，越適合采取操作管理型的管理模式發(fā)展階段管理成熟度成熟高低起步中處于起步階段或成長(zhǎng)初期，適合采取操作管理型的管理模式重點(diǎn)成

8、長(zhǎng)通過分析戰(zhàn)略重要度、資源相關(guān)度、發(fā)展階段和管理成熟度等四大因素，我們認(rèn)為集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)下屬公司特點(diǎn)在管理方式上進(jìn)行適度的集權(quán)與分權(quán)，一方面適度分權(quán)，將具體業(yè)務(wù)管理職能逐步下移到各業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)或外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)，充分發(fā)揮下屬公司積極性主動(dòng)性創(chuàng)造性，另一方面要強(qiáng)化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃管理、投資管理、財(cái)務(wù)管理、品牌管理、人力資源管理和審計(jì)稽查的功能，發(fā)揮集團(tuán)公司戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和風(fēng)險(xiǎn)管控的作用。在此基礎(chǔ)上，我們對(duì)涉及上下級(jí)之間管控關(guān)系的職責(zé)進(jìn)行了相應(yīng)的管理權(quán)限劃分。4、部門職責(zé)細(xì)化部門職責(zé)是部門核心職能的細(xì)化與表征，更是完成組織使命的基本功能單元。在完成前三項(xiàng)工作的基礎(chǔ)之上，通過采用部門職責(zé)梳理模型和

9、部門職責(zé)診斷分析模型，我們對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行了進(jìn)一步細(xì)化。按照管控關(guān)系，部門職責(zé)可以分為兩大類：一類是相對(duì)獨(dú)立的部門職責(zé)，它不體現(xiàn)上下級(jí)之間的管控關(guān)系；一類是涉及上下級(jí)之間管控關(guān)系的部門職責(zé)，需要用“指導(dǎo)、監(jiān)督、審批、審查、控制、匯報(bào)”等詞匯明確雙方關(guān)系。前者如上市公司市場(chǎng)營(yíng)銷部的銷售管理職能，它既不需要對(duì)集團(tuán)公司相應(yīng)部門負(fù)責(zé)，也不需要指導(dǎo)下屬公司（或機(jī)構(gòu)）的相應(yīng)業(yè)務(wù)；后者如集團(tuán)公司人力資源管理部的“監(jiān)督和檢查集團(tuán)人力資源管理制度、流程和操作規(guī)范的執(zhí)行情況”、“指導(dǎo)下屬公司的人力資源規(guī)劃工作”、“審核下屬公司組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)方案”等職責(zé)。5、部門或崗位設(shè)置通過以上分析步驟，基本可以確定集團(tuán)公司和

10、下屬公司的業(yè)務(wù)和職責(zé)分工，接下來的主要工作是確定部門或崗位設(shè)置，進(jìn)行人員安排。因本次項(xiàng)目的重點(diǎn)是對(duì)集團(tuán)公司和上市公司總部機(jī)構(gòu)模式設(shè)置進(jìn)行分析選擇，為借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我們選擇了幾家中央企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，通過對(duì)其公司治理情況的分析，我們概括出集團(tuán)公司和下屬公司總部組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系有三種模式：獨(dú)立運(yùn)作模式，即機(jī)構(gòu)、人員完全獨(dú)立分設(shè)；統(tǒng)分結(jié)合模式，即部分公共管理職能機(jī)構(gòu)和人員通用共享，局部融合；合署辦公一體化模式，即機(jī)構(gòu)、人員合二為一，完全融合。通過分析整理，我們認(rèn)為集團(tuán)公司和上市公司總部機(jī)構(gòu)模式的選擇需要考慮以下因素：集團(tuán)公司和上市公司業(yè)務(wù)差異性，其研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事、信息等資源是否能適應(yīng)業(yè)務(wù)差異性

11、，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展；上市公司在整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略重要度；發(fā)展階段，三種模式實(shí)際上是基于集團(tuán)公司和上市公司業(yè)務(wù)發(fā)展（整合）需要在不同時(shí)期的三種階段性狀態(tài)；集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)或最高決策者的管理風(fēng)格等?？偛繖C(jī)構(gòu)模式選擇與各企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期面臨的重點(diǎn)問題緊密相關(guān)，業(yè)務(wù)差異性、戰(zhàn)略重要程度、發(fā)展階段和管理風(fēng)格等各個(gè)因素對(duì)模式選擇的影響程度因不同企業(yè)面臨的實(shí)際情況不同而存在很大差別，這需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行具體分析。三種機(jī)構(gòu)模式選擇的影響因素和分析判斷如下表所示：影響因素定義評(píng)價(jià)內(nèi)容分析判斷業(yè)務(wù)差異性指集團(tuán)公司和上市公司兩者的價(jià)值鏈相關(guān)度，是相關(guān)多元化還是不相關(guān)多元化研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事、信息等資源的可共享性，業(yè)務(wù)互補(bǔ)

12、性，職能統(tǒng)一性，成本影響力業(yè)務(wù)差異性大，越適合采取獨(dú)立運(yùn)作模式；反之則采取一體化模式戰(zhàn)略重要度指上市公司在集團(tuán)總體戰(zhàn)略中所處的地位資產(chǎn)規(guī)模、營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、員工總數(shù)占比，發(fā)展?jié)摿?zhàn)略重要度越低，越適合采取獨(dú)立運(yùn)作模式；反之則采取一體化模式發(fā)展階段指上市公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r增長(zhǎng)速度、盈利能力上市公司主營(yíng)業(yè)務(wù)處于成熟階段，越適合采取獨(dú)立運(yùn)作模式；反之則采取一體化模式管理風(fēng)格指集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)或最高決策者的管理偏好集分權(quán)偏好集團(tuán)管理層集權(quán)傾向越低，越適合采取獨(dú)立運(yùn)作模式；反之則采取一體化模式通過對(duì)客戶實(shí)際情況的分析研究，我們確定客戶集團(tuán)公司和上市公司總部機(jī)構(gòu)模式設(shè)置應(yīng)采取“獨(dú)立運(yùn)作”模式，其組織

13、機(jī)構(gòu)圖如下：集團(tuán)公司國(guó)際合作部新聞中心樞紐管理局信息中心審計(jì)室黨群工作部計(jì)劃發(fā)展部總經(jīng)理工作部資產(chǎn)財(cái)務(wù)部機(jī)電工程部（安全生產(chǎn)部）北京代表處紀(jì)檢監(jiān)察室科技環(huán)保部安全生產(chǎn)部（安全生產(chǎn)部）移民管理局上市公司市場(chǎng)營(yíng)銷部稽核部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理工作部(黨群工作部)生產(chǎn)計(jì)劃部(安全監(jiān)察部)資本運(yùn)營(yíng)部人力資源部董事會(huì)辦公室下屬單位/企業(yè)下屬單位/企業(yè)人力資源部四、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)世事復(fù)雜，難以一套方法包打天下，在該企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，我們深刻體會(huì)到不能過分地拘泥于過去的經(jīng)驗(yàn)和理論，不能陷入經(jīng)驗(yàn)主義和教條主義的泥沼，而必須具體問題具體分析，靈活地分析問題、解決問題。有以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以共享：1、條分縷析、去繁就減的方法論不可或缺。世事復(fù)雜，我們要解決問題，就必須在有限的時(shí)間內(nèi)抓住事物本質(zhì)，而這離不開科學(xué)的方法論，做一件事情之前，一定要明白該做什么，多討論多琢磨總能明白些事情。2、理論一定要多推敲，否則容易事倍功半。在設(shè)計(jì)過程中，我們不斷地被“戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、操作管控模式”三種管控模式和“獨(dú)立運(yùn)作、統(tǒng)分結(jié)合、合署辦公一體化”三種組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)模式等理論、概念迷惑，總是希望能從這些理論出發(fā)得到我們想要的結(jié)果，但事實(shí)證明這是錯(cuò)的，這些理論和概念是對(duì)事物現(xiàn)象和特征的概括，是果而非