TQM導入常用的管理工具

1、TQM導入常用的管理工具導入常用的管理工具關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程Critical Processes組織目標組織目標OrganizationalGoals策略策略 Strategy differentiator驅(qū)動因子驅(qū)動因子Drivers愿景愿景 Vision使命使命 Mission價值觀價值觀 Values關(guān)鍵績效指針關(guān)鍵績效指針Key PerformanceIndicator管理管理進化進化過程過程的五個的五個臺階臺階基礎(chǔ)基礎(chǔ)級級 系統(tǒng)系統(tǒng)化級化級 標竿級標竿級規(guī)范級規(guī)范級原始級原始級管理進化的五段變速器管理進化的五段變速器層層級級原始級原始級基礎(chǔ)級基礎(chǔ)級 規(guī)范級規(guī)范級系統(tǒng)級系統(tǒng)級標桿式標桿式

2、管管理理特特征征1、作坊式、作坊式管理管理2、沒有成、沒有成型的組織型的組織3、老板領(lǐng)、老板領(lǐng)導一切導一切4、強制忠、強制忠誠，對抗性誠，對抗性溝通溝通1、有基本組、有基本組織，形如虛設(shè)織，形如虛設(shè)2、有初步流、有初步流程，大量錯誤程，大量錯誤3、有很少制、有很少制度，基本無效度，基本無效1、組織架構(gòu)基、組織架構(gòu)基本完整，職能和本完整，職能和流程重疊現(xiàn)象嚴流程重疊現(xiàn)象嚴重重2、管理體系業(yè)、管理體系業(yè)已成型，可執(zhí)行已成型，可執(zhí)行性差性差3、傳統(tǒng)職能基、傳統(tǒng)職能基本具備，缺乏創(chuàng)本具備，缺乏創(chuàng)新新4、人力資源系、人力資源系統(tǒng)缺乏規(guī)范統(tǒng)缺乏規(guī)范1、有良好的管、有良好的管理系統(tǒng)，理系統(tǒng)，但執(zhí)行力和溝但執(zhí)

3、行力和溝通不夠通不夠2、有良好的目、有良好的目標管理，但無標管理，但無系統(tǒng)的檢核和系統(tǒng)的檢核和監(jiān)督監(jiān)督3、企業(yè)文化成、企業(yè)文化成型，但凝聚力型，但凝聚力不夠不夠1、有良好的、有良好的管理模式和管理模式和系統(tǒng)系統(tǒng)2、有切實可、有切實可行的目標管行的目標管理和理和KPI管理管理3、良好的企、良好的企業(yè)文化業(yè)文化服服務(wù)務(wù)思思路路突破突破建立管理系統(tǒng)建立管理系統(tǒng)重點是規(guī)范，重點是規(guī)范，而非精細而非精細突破突破建立管理系統(tǒng)建立管理系統(tǒng)重點是規(guī)范，重點是規(guī)范，而非精細而非精細保養(yǎng)保養(yǎng)規(guī)范管理系統(tǒng)規(guī)范管理系統(tǒng)重點是流程，重點是流程，而非局部而非局部療傷療傷精細化管理系統(tǒng)，精細化管理系統(tǒng)，重點是局部重點是局部

4、KPI，而非系統(tǒng)而非系統(tǒng)突破突破重塑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)重塑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和精細化局略和精細化局部，重點是戰(zhàn)部，重點是戰(zhàn)略分析和精細化略分析和精細化模塊，而非改善模塊，而非改善原始級原始級管理管理成熟度的定義成熟度的定義l事情的是非對錯事情的是非對錯沒有一定的標準沒有一定的標準，全憑，全憑管理者自由心證。管理者自由心證。 l管理管理也也沒有沒有一定的一定的章法，組織的正常運章法，組織的正常運作完全依靠作完全依靠經(jīng)經(jīng)營者或少數(shù)精英骨干親自營者或少數(shù)精英骨干親自動手或動手或下令指揮和督陣。下令指揮和督陣。原始級企業(yè)的原始級企業(yè)的問題點問題點 q 事情的是非對錯事情的是非對錯沒有一定的標準，沒有一定的標準，全全

5、憑員工和憑員工和管理管理者者個人自由心證個人自由心證，所以員工所以員工的的職業(yè)良知與價值觀產(chǎn)職業(yè)良知與價值觀產(chǎn)生嚴重混淆生嚴重混淆，文過飾非、搪塞推諉的企業(yè)文化一旦文過飾非、搪塞推諉的企業(yè)文化一旦形成，企業(yè)氣數(shù)已定形成，企業(yè)氣數(shù)已定。q 組織的正常運作完全依靠組織的正常運作完全依靠管理管理者親自下令指揮和督者親自下令指揮和督陣陣，所以領(lǐng)導沒有交代，部屬就只能發(fā)呆，大人不，所以領(lǐng)導沒有交代，部屬就只能發(fā)呆，大人不在家，全廠就像放假，在家，全廠就像放假，當當管理者管理者的的體力超過負荷時體力超過負荷時，企業(yè)發(fā)展瓶頸就這樣產(chǎn)生企業(yè)發(fā)展瓶頸就這樣產(chǎn)生。q 做事情也沒有一定的做事情也沒有一定的章法，章法

6、，張三李四各一套，該聽張三李四各一套，該聽誰的不知道，誰的不知道，所以事情的結(jié)果也常常讓人想不到所以事情的結(jié)果也常常讓人想不到。q 資源嚴重損耗在資源嚴重損耗在 : 判斷錯誤重新再來判斷錯誤重新再來，直到油盡燈直到油盡燈枯為止枯為止。原始級企業(yè)原始級企業(yè)再再進化進化的的成功成功關(guān)鍵關(guān)鍵q必須對事情的必須對事情的期望結(jié)果期望結(jié)果，建立統(tǒng)一的判定基，建立統(tǒng)一的判定基準，準，做為引導員工行為的指針做為引導員工行為的指針。q決策時要以事實為根據(jù)，不要依靠臆測做判決策時要以事實為根據(jù)，不要依靠臆測做判斷斷( (避免因誤判而重新再來，損耗資源避免因誤判而重新再來，損耗資源) )。q在此階段因人設(shè)事在所難免

7、，關(guān)鍵在于重要在此階段因人設(shè)事在所難免，關(guān)鍵在于重要的事一定要有人管的事一定要有人管( (做好分工和授權(quán)做好分工和授權(quán)) )。q根據(jù)經(jīng)驗和教訓，把管理根據(jù)經(jīng)驗和教訓，把管理規(guī)定逐漸規(guī)定逐漸標準化、標準化、書面化，書面化，以保證做事章法的統(tǒng)一以保證做事章法的統(tǒng)一。q對干部和員工對干部和員工實施實施必要的培訓，必要的培訓，以以保證這套保證這套基準和制度被基準和制度被正視和正視和奉行。奉行?；A(chǔ)基礎(chǔ)級級管理管理成熟度的定義成熟度的定義 部門、崗位的職責分工已經(jīng)明確。部門、崗位的職責分工已經(jīng)明確。 對每人所承擔的重要工作的期望結(jié)果、對每人所承擔的重要工作的期望結(jié)果、業(yè)績目標也都已經(jīng)有了清楚的定義，而業(yè)

8、績目標也都已經(jīng)有了清楚的定義，而且已足以為員工指引正確的工作方向。且已足以為員工指引正確的工作方向。 對達成期望結(jié)果的工作方法，已有了初對達成期望結(jié)果的工作方法，已有了初步的規(guī)范，但想圓滿完成任務(wù)，仍有很步的規(guī)范，但想圓滿完成任務(wù)，仍有很大的部分必須依賴執(zhí)行者的能力、經(jīng)驗大的部分必須依賴執(zhí)行者的能力、經(jīng)驗和臨場的主觀判斷。和臨場的主觀判斷。基礎(chǔ)基礎(chǔ)級的級的發(fā)展問題點發(fā)展問題點 q 已有分工但各自為政，已有授權(quán)但承擔不了責任。已有分工但各自為政，已有授權(quán)但承擔不了責任。q 管理者只問結(jié)果不管過程，習慣被動等待問題出現(xiàn)管理者只問結(jié)果不管過程，習慣被動等待問題出現(xiàn)時再憑經(jīng)驗作出反應(yīng)。時再憑經(jīng)驗作出反

9、應(yīng)。q 由于問題發(fā)生時通常由于問題發(fā)生時通常只追究責任，只追究責任，沒有時間沒有時間追查原追查原因，所以權(quán)宜措施多，預防措施少，因，所以權(quán)宜措施多，預防措施少，垃圾垃圾流程多，流程多，治本流程少，所以管理上治本流程少，所以管理上雖然雖然已有已有了了一些規(guī)定，但一些規(guī)定，但是還很難保證是還很難保證問題不發(fā)生，所以產(chǎn)品質(zhì)量說得好聽，問題不發(fā)生，所以產(chǎn)品質(zhì)量說得好聽，做出來的產(chǎn)品卻大相做出來的產(chǎn)品卻大相徑徑庭，訂單交期拍胸脯保證，庭，訂單交期拍胸脯保證，但交貨時卻常常海運變空運。但交貨時卻常常海運變空運。q 由于由于缺乏有效的方法讓問題不發(fā)生，所以緊急事件缺乏有效的方法讓問題不發(fā)生，所以緊急事件頻傳

10、，救火成為管理者的主要責任。頻傳，救火成為管理者的主要責任。q 資源損耗在彌補錯誤資源損耗在彌補錯誤、救火救火、返工等毫無價值的無用返工等毫無價值的無用功以及垃圾流程之上功以及垃圾流程之上?；A(chǔ)基礎(chǔ)級企業(yè)級企業(yè)再再進化進化的的成功成功關(guān)鍵關(guān)鍵q 以以根源分析根源分析手法手法追查過程失控的原因，追查過程失控的原因，并借此并借此設(shè)定設(shè)定合理的、合理的、有效的過程控制章法，有效的過程控制章法，這這是是排除管理障礙排除管理障礙和避免垃圾流程出現(xiàn)和避免垃圾流程出現(xiàn)的成功關(guān)鍵。的成功關(guān)鍵。q 懂得追查原因之后自然就會發(fā)現(xiàn)：管理權(quán)責不可能懂得追查原因之后自然就會發(fā)現(xiàn)：管理權(quán)責不可能一刀切得清楚，發(fā)現(xiàn)問題的地

11、方未必就是制造問題一刀切得清楚，發(fā)現(xiàn)問題的地方未必就是制造問題( (原因出現(xiàn)原因出現(xiàn)) )的地方，事情的因果關(guān)系清楚了，分工的地方，事情的因果關(guān)系清楚了，分工的權(quán)責自然水落石出。的權(quán)責自然水落石出。q 學習使用統(tǒng)計技術(shù)學習使用統(tǒng)計技術(shù)，培養(yǎng)以事實培養(yǎng)以事實( (數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)) )為依據(jù)的決為依據(jù)的決策習慣策習慣，幫助管理者避免陷入主觀臆測的誤區(qū)幫助管理者避免陷入主觀臆測的誤區(qū)。q 加強加強培訓以保證履行過程控制職責的意識和技能。培訓以保證履行過程控制職責的意識和技能。規(guī)范規(guī)范級級管理管理成熟度的定義成熟度的定義q 定義定義：做事情的章法或規(guī)程已經(jīng)成熟到：做事情的章法或規(guī)程已經(jīng)成熟到 ：用已被定：用

12、已被定義的方法重復去做同樣的事情，每次都能重復得到同義的方法重復去做同樣的事情，每次都能重復得到同樣的樣的結(jié)果結(jié)果( (結(jié)果的結(jié)果的原樣重現(xiàn)原樣重現(xiàn)說明這個方法是可靠的說明這個方法是可靠的) )。q 管理者已經(jīng)明白與其被動等待結(jié)果的出現(xiàn)，倒不如主管理者已經(jīng)明白與其被動等待結(jié)果的出現(xiàn)，倒不如主動關(guān)注所管理的動關(guān)注所管理的“過程過程”，所以會努力去分析過程，所以會努力去分析過程，也會努力嘗試著去控制過程，因此對過程關(guān)鍵變也會努力嘗試著去控制過程，因此對過程關(guān)鍵變數(shù)數(shù)的的透視能力也會愈來愈透視能力也會愈來愈強強，過程控制的控制點也一直在，過程控制的控制點也一直在向更前沿的根源向更前沿的根源( (遠因

13、遠因) )推進。推進。q 為了保證過程章法的落實運行，愈來愈重視對員工的為了保證過程章法的落實運行，愈來愈重視對員工的培訓，因為員工知道過程控制的意義，所以在繁重的培訓，因為員工知道過程控制的意義，所以在繁重的壓力下，仍然堅守規(guī)程。壓力下，仍然堅守規(guī)程。q 由于過程控制能力強，因此事前就能預估結(jié)果，縱有由于過程控制能力強，因此事前就能預估結(jié)果，縱有偏差也不會太偏差也不會太傷傷腦筋腦筋。規(guī)范規(guī)范級企業(yè)的級企業(yè)的發(fā)展問題點發(fā)展問題點 q盲目追求部門個別流程控制能力的盲目追求部門個別流程控制能力的提升和部門業(yè)績目標的實現(xiàn)，忽略提升和部門業(yè)績目標的實現(xiàn)，忽略了與其它部門之間的協(xié)作關(guān)系，也了與其它部門之

14、間的協(xié)作關(guān)系，也忽略了個別目標之間的矛盾和相互忽略了個別目標之間的矛盾和相互排擠的事實，只顧自我表現(xiàn)甚至相排擠的事實，只顧自我表現(xiàn)甚至相互爭奪企業(yè)資源，這種情況若不能互爭奪企業(yè)資源，這種情況若不能得到高層的重視和解決，則形式主得到高層的重視和解決，則形式主義和部門本位主義將因而形成，管義和部門本位主義將因而形成，管理也將逐漸走向僵化。理也將逐漸走向僵化。規(guī)范規(guī)范級企業(yè)級企業(yè)再再進化進化的的成功成功關(guān)鍵關(guān)鍵 以企業(yè)愿景、價值以企業(yè)愿景、價值觀、方針目標等企業(yè)領(lǐng)航工具，建觀、方針目標等企業(yè)領(lǐng)航工具，建立清晰的中心思想，立清晰的中心思想，以以平衡各部門目標沖突和矛盾，平衡各部門目標沖突和矛盾，調(diào)動并

15、引導全體員工的干勁與方向感，這是企業(yè)經(jīng)營調(diào)動并引導全體員工的干勁與方向感，這是企業(yè)經(jīng)營者發(fā)揮領(lǐng)導作為實現(xiàn)領(lǐng)航使命的成敗關(guān)鍵。者發(fā)揮領(lǐng)導作為實現(xiàn)領(lǐng)航使命的成敗關(guān)鍵。 學習運用學習運用BSCBSC平衡記分卡平衡記分卡等等目標平衡工具，平衡與調(diào)目標平衡工具，平衡與調(diào)整各部門間管理目標整各部門間管理目標間間的的矛盾。矛盾。 考慮流程彈性，以保證它的可操作性和合理性。考慮流程彈性，以保證它的可操作性和合理性。 導入導入內(nèi)部顧客內(nèi)部顧客和和團隊協(xié)作團隊協(xié)作的的觀念和技能，觀念和技能，是銜接部門是銜接部門間工作接口、建立系統(tǒng)觀念、保證部門間圓融協(xié)作的間工作接口、建立系統(tǒng)觀念、保證部門間圓融協(xié)作的最佳手段最佳

16、手段, , 這也是打破本位主義和建立主動改善意識這也是打破本位主義和建立主動改善意識的不二法門。的不二法門。 績效考核的關(guān)注焦點集中在績效考核的關(guān)注焦點集中在能貫穿過程間的控制能力能貫穿過程間的控制能力的指標的指標( (例如例如: :計劃直通率計劃直通率, ,生產(chǎn)直通率生產(chǎn)直通率) )。系統(tǒng)化級管理系統(tǒng)化級管理成熟度的定義成熟度的定義 所有工作所有工作流程流程都已被完整的橫向串聯(lián)起來，都已被完整的橫向串聯(lián)起來，并且融合成一套嚴謹?shù)墓芾硐到y(tǒng)。并且融合成一套嚴謹?shù)墓芾硐到y(tǒng)。 每一位員工都清楚知道他的工作對整個管理每一位員工都清楚知道他的工作對整個管理系統(tǒng)正常運作所產(chǎn)生的貢獻和影響系統(tǒng)正常運作所產(chǎn)生

17、的貢獻和影響( (這就是：這就是：有系統(tǒng)觀念有系統(tǒng)觀念) )。所以也都會主動熱情參與管理。所以也都會主動熱情參與管理系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化。系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化。 企業(yè)有清楚的中心思想，能夠平衡目標與目企業(yè)有清楚的中心思想，能夠平衡目標與目標之間的矛盾和沖突，也能夠正確領(lǐng)導員工標之間的矛盾和沖突，也能夠正確領(lǐng)導員工貢獻才華、參與變革、向前邁進貢獻才華、參與變革、向前邁進 。 團隊合作意識鮮明，內(nèi)部凝聚力發(fā)揮作用，團隊合作意識鮮明，內(nèi)部凝聚力發(fā)揮作用，部門部門之之間間能夠能夠圓融協(xié)作圓融協(xié)作。系統(tǒng)化級企業(yè)的系統(tǒng)化級企業(yè)的管理管理特征特征 n 全員都在熱情參與管理過程的持續(xù)優(yōu)化，全員都在熱情參與管理過程的持續(xù)優(yōu)

18、化，目標矛盾、目標矛盾、垃圾垃圾流程及管理障礙多數(shù)已被排除，精練簡潔流程及管理障礙多數(shù)已被排除，精練簡潔的的管理模式和成管理模式和成功的管理經(jīng)驗?zāi)軌蚩焖俚膹椭乒Φ墓芾斫?jīng)驗?zāi)軌蚩焖俚膹椭?，所以所以?jīng)營績效飛躍成長。經(jīng)營績效飛躍成長。n 系統(tǒng)化的管理思維漸趨成熟，人人都理解自己的工作將對系統(tǒng)化的管理思維漸趨成熟，人人都理解自己的工作將對別人造成何種影響，也都理解前人種樹別人造成何種影響，也都理解前人種樹( (按規(guī)程操作按規(guī)程操作) )后人后人乘涼乘涼( (幫別人避免返工幫別人避免返工) )的道理的道理( (有系統(tǒng)觀念有系統(tǒng)觀念) )。n 充份運用團隊協(xié)作的機動性和靈活性，避免組織結(jié)構(gòu)趨于充份運用團

19、隊協(xié)作的機動性和靈活性，避免組織結(jié)構(gòu)趨于臃腫臃腫( (這是也是企業(yè)瘦身這是也是企業(yè)瘦身( (扁平化扁平化) )的成功關(guān)鍵的成功關(guān)鍵) )。n 過程控制的章法一直朝著有意義的方向在變革，且人人參過程控制的章法一直朝著有意義的方向在變革，且人人參與變革，人人也都樂于接受變革。與變革，人人也都樂于接受變革。n 每個關(guān)鍵過程都有業(yè)績指針，且一直有系統(tǒng)地采集數(shù)據(jù)以每個關(guān)鍵過程都有業(yè)績指針，且一直有系統(tǒng)地采集數(shù)據(jù)以做為做為優(yōu)化過程優(yōu)化過程的依據(jù)的依據(jù)，過程能力達，過程能力達1.661.66以上，還不斷在提以上，還不斷在提高對過程能力的要求，努力向高對過程能力的要求，努力向66挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)。n 組織的成功來自

20、于所有的員工。組織的成功來自于所有的員工。系統(tǒng)化級企業(yè)的系統(tǒng)化級企業(yè)的發(fā)展問題點發(fā)展問題點 經(jīng)營績效好到讓人感受不到任何危機，經(jīng)營績效好到讓人感受不到任何危機，所以對企業(yè)外部新科技、新材料、新知所以對企業(yè)外部新科技、新材料、新知識、新替代性產(chǎn)品的出現(xiàn)等等新的變化識、新替代性產(chǎn)品的出現(xiàn)等等新的變化缺乏危機意識或反應(yīng)能力，當原來的企缺乏危機意識或反應(yīng)能力，當原來的企業(yè)競爭優(yōu)勢逐漸消失成為明顯事實的時業(yè)競爭優(yōu)勢逐漸消失成為明顯事實的時候，想改變已經(jīng)來不及了，這是許多國候，想改變已經(jīng)來不及了，這是許多國際型企業(yè)帝國衰亡的共同軌跡。際型企業(yè)帝國衰亡的共同軌跡。系統(tǒng)化級企業(yè)系統(tǒng)化級企業(yè)進化進化的的成功成功

21、關(guān)鍵關(guān)鍵q 企業(yè)活動的焦點應(yīng)轉(zhuǎn)向?qū)ν獠凯h(huán)境變化的關(guān)注企業(yè)活動的焦點應(yīng)轉(zhuǎn)向?qū)ν獠凯h(huán)境變化的關(guān)注( (包括包括對競爭對手動態(tài)的高度關(guān)注對競爭對手動態(tài)的高度關(guān)注) )。q 建立知識管理體系建立知識管理體系(KM)(KM)為創(chuàng)建學習型組織鋪路，為創(chuàng)建學習型組織鋪路，以以掌握企業(yè)外部各種新變化掌握企業(yè)外部各種新變化，以提前對企業(yè)未來所可以提前對企業(yè)未來所可能造成的沖擊做出反應(yīng)能造成的沖擊做出反應(yīng)。q 改善要有意愿、變革要有勇氣、因此由高階主管展改善要有意愿、變革要有勇氣、因此由高階主管展現(xiàn)領(lǐng)導功力，為改革勾勒愿景、創(chuàng)造變革動機和學現(xiàn)領(lǐng)導功力，為改革勾勒愿景、創(chuàng)造變革動機和學習氛圍是絕對必要的。習氛圍是絕

22、對必要的。q 必須實施大量的專業(yè)培訓以取得這些變革技能。必須實施大量的專業(yè)培訓以取得這些變革技能。標竿級標竿級管理成熟度的定義管理成熟度的定義 改進活動的范圍正在向外擴散，對環(huán)境改進活動的范圍正在向外擴散，對環(huán)境的變化有靈敏的反應(yīng)能力，并與協(xié)力伙的變化有靈敏的反應(yīng)能力，并與協(xié)力伙伴共同追求卓越。伴共同追求卓越。卓越級企業(yè)的卓越級企業(yè)的管理管理特征特征 n 管理能力成熟度已到達管理能力成熟度已到達66國際先進水平，經(jīng)營國際先進水平，經(jīng)營績效與競爭實力已足以媲美世界一流企業(yè)。績效與競爭實力已足以媲美世界一流企業(yè)。n 對環(huán)境的變化對環(huán)境的變化( (新需求、新產(chǎn)品、新市場、新技新需求、新產(chǎn)品、新市場、

23、新技術(shù)術(shù)) )有著靈活敏銳的嗅覺，而且最大力度地保持有著靈活敏銳的嗅覺，而且最大力度地保持變革。變革。n 為了持續(xù)保持靈活變革的能力，對全員的快速學為了持續(xù)保持靈活變革的能力，對全員的快速學習與內(nèi)部知識的共享有一套完善的機制。習與內(nèi)部知識的共享有一套完善的機制。n 持續(xù)改進的范圍，由內(nèi)部擴及到外部，與協(xié)力伙持續(xù)改進的范圍，由內(nèi)部擴及到外部，與協(xié)力伙伴共同追求卓越。伴共同追求卓越。質(zhì)量成熟度由質(zhì)量成熟度由一一級向二級的過渡級向二級的過渡初初始始級級一一已已定定義義級級二二戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略與組織為質(zhì)檢單位制定質(zhì)量標準為質(zhì)檢單位制定質(zhì)量標準注意力放在提高質(zhì)檢能力上注意力放在提高質(zhì)檢能力上核心步驟核心步

24、驟搜集分析與質(zhì)檢相關(guān)的質(zhì)量數(shù)據(jù)搜集分析與質(zhì)檢相關(guān)的質(zhì)量數(shù)據(jù)動動 員員提高質(zhì)量意識提高質(zhì)量意識進行質(zhì)量培訓進行質(zhì)量培訓三三可可重重復復級級四四系系統(tǒng)統(tǒng)化化級級五五卓卓越越級級質(zhì)量成熟度由二級向三級的過渡質(zhì)量成熟度由二級向三級的過渡初初始始級級一一已已定定義義級級二二戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略與組織為生產(chǎn)單位制定質(zhì)量目標為生產(chǎn)單位制定質(zhì)量目標注意力放在提高工藝能力上注意力放在提高工藝能力上核心步驟核心步驟搜集分析與生產(chǎn)相關(guān)的質(zhì)量數(shù)據(jù)搜集分析與生產(chǎn)相關(guān)的質(zhì)量數(shù)據(jù)在全部重點工序中引進在全部重點工序中引進SPC向操作階段轉(zhuǎn)移質(zhì)檢工作向操作階段轉(zhuǎn)移質(zhì)檢工作動動 員員提高質(zhì)量意識提高質(zhì)量意識進行質(zhì)量培訓進行質(zhì)量培訓質(zhì)質(zhì)

25、量量保保證證三三可可重重復復級級四四系系統(tǒng)統(tǒng)化化級級五五卓卓越越級級質(zhì)量成熟度由三級向四級的過渡質(zhì)量成熟度由三級向四級的過渡初初始始級級一一二二戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略與組織為研究開發(fā)制定質(zhì)量目標為研究開發(fā)制定質(zhì)量目標為購買制定質(zhì)量目標為購買制定質(zhì)量目標核心步驟核心步驟預防性質(zhì)量保證手段的使用預防性質(zhì)量保證手段的使用將質(zhì)量責任授權(quán)到各職能領(lǐng)域，質(zhì)將質(zhì)量責任授權(quán)到各職能領(lǐng)域，質(zhì) 量保證部門作為顧問量保證部門作為顧問供應(yīng)商一體化供應(yīng)商一體化在相關(guān)職能小組間使用在相關(guān)職能小組間使用“同步工程法同步工程法”動動 員員工作輪換工作輪換(在研究開發(fā)部門和生在研究開發(fā)部門和生 產(chǎn)部門之間，在生產(chǎn)部門內(nèi)部產(chǎn)部門之間，在

26、生產(chǎn)部門內(nèi)部)擴大質(zhì)量圈擴大質(zhì)量圈/建議計劃建議計劃三三可可重重復復級級四四五五已已定定義義級級系系統(tǒng)統(tǒng)化化級級卓卓越越級級質(zhì)量成熟度由四級向五級的過渡質(zhì)量成熟度由四級向五級的過渡初初始始級級一一二二戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略與組織“完美的目標完美的目標”如如“零次品零次品”“以設(shè)計求質(zhì)量以設(shè)計求質(zhì)量”的目標：的目標：“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 /服務(wù)服務(wù)”為所有職能領(lǐng)域和層次制定質(zhì)量目標為所有職能領(lǐng)域和層次制定質(zhì)量目標核心步驟核心步驟追求最大的研究和開發(fā)量追求最大的研究和開發(fā)量在自我發(fā)展的過程中形成供應(yīng)商與客的一在自我發(fā)展的過程中形成供應(yīng)商與客的一 體化體化在發(fā)展中實行跨職能的團體協(xié)作在發(fā)展中實行跨職能的團體協(xié)

27、作由市場部來由市場部來“觀察觀察”最終用戶最終用戶動動 員員給工作決定權(quán)和解決問題權(quán)給工作決定權(quán)和解決問題權(quán)對工程師進行工種間培訓對工程師進行工種間培訓三三四四五五卓卓越越級級系系統(tǒng)統(tǒng)化化級級可可重重復復級級已已定定義義級級對于運用管理方法和工具的一點認知對于運用管理方法和工具的一點認知顧客想要什么？顧客想要什么？你做了什么？你做了什么？對手正在干什么？對手正在干什么？競爭三要素競爭三要素吸引吸引爭奪爭奪比較比較結(jié)構(gòu)圖分析法結(jié)構(gòu)圖分析法我們服務(wù)的切入點是什么我們服務(wù)的切入點是什么我們提供什么樣的服務(wù)我們提供什么樣的服務(wù)我們的打擊點是什么我們的打擊點是什么我們服務(wù)項目是否合理我們服務(wù)項目是否合理

28、我們服務(wù)的保障是什么我們服務(wù)的保障是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的需求是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績效是什么客戶需求的績效是什么客戶為什么對我們有信心客戶為什么對我們有信心假設(shè)為基礎(chǔ)假設(shè)為基礎(chǔ)自我為導向自我為導向事實為基礎(chǔ)事實為基礎(chǔ)客戶為導向客戶為導向愿愿 景景使命和任務(wù)使命和任務(wù)目標體系目標體系 三觀分析三觀分析 制定、評價、選定戰(zhàn)略制定、評價、選定戰(zhàn)略 戰(zhàn)略計劃展開戰(zhàn)略計劃展開 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施效果評定戰(zhàn)略實施效果評定戰(zhàn)略控制系統(tǒng)戰(zhàn)略控制系統(tǒng) 經(jīng)濟環(huán)境 Economics 政治法律環(huán)境 Politics 技術(shù)環(huán)境 Techno

29、logy 社會文化環(huán)境 Society企業(yè)工具1競競爭爭壓壓力力來來自自何何處處加入競爭的 新新對對手手 供供應(yīng)應(yīng)商商的討價還價資格 用用戶戶的討價還價資格替替代代品品的 威脅現(xiàn)有的直接 競爭對手工具2制造制造成品儲運成品儲運市場營銷市場營銷原料儲運原料儲運售后售后服務(wù)服務(wù)知識管理知識管理基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施人力資源人力資源資本運作資本運作邊際利潤邊際利潤邊際利潤邊際利潤輔助流程輔助流程1+1=3最重要的啟示？一分為四的內(nèi)容？向內(nèi)看向外看工具四：微觀分析：SWOT 機會 威脅優(yōu)勢 弱勢 最佳狀態(tài)機不可失果斷迎戰(zhàn)調(diào)養(yǎng)生息SWOTSWOT競爭競爭分析分析模型模型的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思路思路目標顧客目標顧客競爭

30、對手競爭對手我們公司我們公司采行策略采行策略想要的想要的做得到的做得到的做不到的做不到的做得到的做得到的(T)做不到的做不到的(W)維持，再改變維持，再改變補強，轉(zhuǎn)移補強，轉(zhuǎn)移做不到的做不到的(O)再強化成壁壘再強化成壁壘突破突破做得到的做得到的(S)不想不想要的要的除得掉的除得掉的除不掉的除不掉的維持，改變維持，改變補強，逃遁補強，逃遁再強化成壁壘再強化成壁壘突破突破除得掉的除得掉的(H)除不掉的除不掉的(W)除得掉的除得掉的(S)除不掉的除不掉的(O)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的SWOTSWOT競爭分析競爭分析 Strength Strength ：您的優(yōu)勢和強項：您的優(yōu)勢和強項，而且而且

31、是競爭對是競爭對手手目前還目前還無法做到的，無法做到的，那么您就應(yīng)該那么您就應(yīng)該好好的再好好的再強化這些優(yōu)勢，藉此拉開您與競爭對手的距離，強化這些優(yōu)勢，藉此拉開您與競爭對手的距離，優(yōu)勢優(yōu)勢差距愈大代表競爭壁壘愈高大差距愈大代表競爭壁壘愈高大。 WeaknessWeakness ：您的劣勢和弱項：您的劣勢和弱項，這這是競爭對手是競爭對手的的強項強項，但，但卻卻是您是您目前還沒目前還沒做好的，采取一些做好的，采取一些措施以補強這些弱項措施以補強這些弱項可能是您的當務(wù)之急可能是您的當務(wù)之急，否否則您就得考慮從這個市場區(qū)隔中退出或轉(zhuǎn)戰(zhàn)其則您就得考慮從這個市場區(qū)隔中退出或轉(zhuǎn)戰(zhàn)其它目標市場它目標市場。(

32、(一一) )核心能力分析核心能力分析 OpportunityOpportunity 機會機會 ：假如您：假如您從外部環(huán)境從外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)了一些顧客想要但卻又是您跟您的對手目前都了一些顧客想要但卻又是您跟您的對手目前都做不到的事情，恭喜您，您找到了一個搶先做做不到的事情，恭喜您，您找到了一個搶先做到就能超越對手的好機會。到就能超越對手的好機會。 ThreatThreat 威脅威脅 ：當然，假如您的對手比您更早：當然，假如您的對手比您更早完成完成逮住這項機會逮住這項機會的工作，您的工作，您將將會遭遇到陷入會遭遇到陷入苦戰(zhàn)的威脅?？鄳?zhàn)的威脅。 這就是這就是SWOTSWOT競爭戰(zhàn)略分析法。競爭戰(zhàn)略分

33、析法。( (二二) )外部因素分析外部因素分析優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（1）營銷能力績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低公司信譽市場份額產(chǎn)品質(zhì)量定價效果分銷效果促銷效果銷售效果創(chuàng)新效果服務(wù)質(zhì)量地理覆蓋區(qū)域優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（2）財務(wù)能力績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低資金成本/來源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定情況制造能力設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)能力員工心態(tài)按時交貨能力技術(shù)和制造工藝優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（3）組織能力績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低有遠見的領(lǐng)導經(jīng)理層心態(tài)創(chuàng)業(yè)導向彈性/適應(yīng)能力內(nèi)外兼修的企業(yè)競爭力構(gòu)筑模型內(nèi)外兼修的企業(yè)競爭力構(gòu)筑模型客客客客客客客客客客市場市場目標目標顧客顧客客客支付

34、報酬支付報酬客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理 (CRM) (CRM)競爭對手競爭對手競爭對手競爭對手企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)資源供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理(SCM)(SCM)客戶要求客戶要求設(shè)計設(shè)計采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)交付交付( ( 內(nèi)部流程管理內(nèi)部流程管理 ) )產(chǎn)品產(chǎn)品服務(wù)服務(wù)客客競爭標竿競爭標竿分析分析 (BM)(BM)客戶滿意工程客戶滿意工程 (CSE)(CSE)顧客心聲顧客心聲( (VOC)VOC)識別識別客客企業(yè)形象識別系統(tǒng)企業(yè)形象識別系統(tǒng)(CIS)：補充微觀分析戰(zhàn)略一：總體戰(zhàn)略波特的通用戰(zhàn)略模型非價格競爭安索夫非價格競爭戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略二：不同階段的戰(zhàn)略戰(zhàn)略引入期引入期成長期成長期成熟期成熟期衰退

35、期衰退期增長率增長率緩慢增長緩慢增長加速增長加速增長水平水平衰退衰退銷售額銷售額低低上升上升頂峰頂峰衰退衰退成本每客戶成本每客戶高高一般一般低低低低產(chǎn)品線產(chǎn)品線很短很短增長增長多樣化多樣化縮減縮減平均利潤率平均利潤率負負增加增加可以很高可以很高衰減衰減競爭對手競爭對手很少很少增加增加更多但穩(wěn)定更多但穩(wěn)定減少減少典型定價方式典型定價方式成本加成成本加成價格滲透價格滲透競爭價格競爭價格減價減價進入障礙進入障礙技術(shù)技術(shù)競爭對手競爭對手競爭對手競爭對手產(chǎn)量過剩產(chǎn)量過剩典型廣告方式典型廣告方式認知和教育認知和教育市場認知市場認知產(chǎn)品歧義產(chǎn)品歧義和市場細分和市場細分減少減少產(chǎn)品生命周期分析產(chǎn)品生命周期分析

36、企業(yè)生命周期與管理模式重組主題階階 段段主要問題主要問題重組主題重組主題運行目標運行目標出現(xiàn)階段出現(xiàn)階段方向方向戰(zhàn)略戰(zhàn)略生存生存擴張階段擴張階段執(zhí)行力執(zhí)行力流程流程投資回報投資回報成熟階段成熟階段敏感性敏感性品牌品牌市場地位市場地位防護階段防護階段領(lǐng)導領(lǐng)導創(chuàng)新機制創(chuàng)新機制創(chuàng)新創(chuàng)新復雜階段復雜階段再造再造重組重組新增長點新增長點市場競爭與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)市場競爭與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇選擇調(diào)整調(diào)整戰(zhàn)略目標認定：戰(zhàn)略目標認定：定性的定性的定量的定量的SMART原則原則構(gòu)造計劃：構(gòu)造計劃：任務(wù)任務(wù)期限期限責任責任權(quán)利權(quán)利5W5H原則原則資源分配資源分配和預算和預算結(jié)果結(jié)果對實施過程的控制系統(tǒng)對實施過程的控制系

37、統(tǒng)Specific： 明確化Measurable： 可測化Acceptable： 認同化Realistic： 可行性Timbale： 時間表 What How to do When How much to do Where Help Who Head Why Happy要求掌握：戰(zhàn)略書要求掌握：戰(zhàn)略實施計劃書戰(zhàn)略管理通覽分析的工具分析的工具腦腦 圖圖確定達成目標，列出支持要素和項目確定達成目標，列出支持要素和項目魚魚 骨骨 圖圖確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因系統(tǒng)展開圖系統(tǒng)展開圖確定最終目標，預先分析可能存在不良確定最終目標，預先分析可能存在不良樹樹 圖圖將

38、問題層層分解，找出最根本的原因?qū)栴}層層分解，找出最根本的原因 改善是很簡單的改善是很簡單的僅僅是僅僅是用正確的分析工具和思用正確的分析工具和思維模式，再努力的想一想，一定會有更好的解決辦維模式，再努力的想一想，一定會有更好的解決辦法！法！品質(zhì)優(yōu)良品質(zhì)優(yōu)良標準正確標準正確人員素質(zhì)高人員素質(zhì)高品管組織品管組織職能合理職能合理流程規(guī)范流程規(guī)范標準制訂標準制訂文件管理文件管理選人準確選人準確系統(tǒng)培訓系統(tǒng)培訓崗位職崗位職責清晰責清晰制度健全制度健全品管職能品管職能界定明確界定明確組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)規(guī)范清晰規(guī)范清晰培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容培訓時間培訓時間腦圖腦圖列出達成目標的項目，層層分解，易于確定系統(tǒng)要素列出達

39、成目標的項目，層層分解，易于確定系統(tǒng)要素產(chǎn)產(chǎn)品品尺尺寸寸變變異異環(huán)環(huán)人人法法材材機機材材質(zhì)質(zhì)硬硬度度太太軟軟人人機機環(huán)環(huán)法法材材層層細分，找層層細分，找 到根本原因到根本原因 ！魚骨圖魚骨圖確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因系統(tǒng)展開圖系統(tǒng)展開圖確定最終目標，預先分析可能存在不良確定最終目標，預先分析可能存在不良提高提高布料布料縫合縫合強度強度提高紗提高紗線強度線強度提高布提高布料強度料強度縮小針距縮小針距更改原材料更改原材料線條加粗線條加粗加加 厚厚更改原材料更改原材料使用測試板使用測試板調(diào)整針距調(diào)整針距 樹圖樹圖+ +距陣強度分析距陣強度分析將問題層層分解，

40、找出最根本的原因?qū)栴}層層分解，找出最根本的原因目目 的的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因問題點問題點粗象粗象原因原因細部細部原因原因改善策略改善策略。1、將公司現(xiàn)有的工作流程在一張巨大的紙上用流程圖流程圖的方式按運作順序描繪出來2、再根據(jù)檢查出來的錯誤和不良現(xiàn)象分析流程中重復、錯誤、遺漏的環(huán)節(jié)，用三色筆法三色筆法進行詳細的分析3、采用合并、刪除、重組、簡化合并、刪除、重組、簡化的方法對流程進行重新再設(shè)計、調(diào)整和優(yōu)化4、從流程的及時再造來適應(yīng)外部環(huán)境的變化，從而預防不良病癥的產(chǎn)生！企業(yè)病癥企業(yè)病癥改善改善的基本方法的基本方法常見的業(yè)務(wù)流程與管理流程常見的業(yè)務(wù)流程與管

41、理流程 訂單處理流程 產(chǎn)品開發(fā)流程 服務(wù)流程 銷售流程 策略發(fā)展流程等 管理流程流程圖中所使用的符號流程圖中所使用的符號流程中的步驟或任務(wù)流程中的步驟或任務(wù)檢查點或決定點檢查點或決定點暫存或轉(zhuǎn)儲點暫存或轉(zhuǎn)儲點流程圖中所使用的符號（續(xù)）流程圖中所使用的符號（續(xù)）排隊或等待排隊或等待由確定的任務(wù)和分任務(wù)由確定的任務(wù)和分任務(wù)構(gòu)成的預定好的過程或構(gòu)成的預定好的過程或分過程分過程任何兩線不能交叉任何兩線不能交叉運用跨部門流程圖的好處運用跨部門流程圖的好處 將全系統(tǒng)對各職能部門和個人的要求表示出來，把關(guān)系圖的信息具體化 表示出產(chǎn)品的主要路徑，包括物理路徑和信息流動 找出沒有價值的過程 表示出長而多變的周期

42、 描述與有關(guān)的措施 找出需簡化的方面和應(yīng) 縮短周期的方面繪圖步驟繪圖步驟 繪圖前的準備 繪圖 對圖進行分析 對該過程圖進行改進準備階段的步驟準備階段的步驟1.成立小組，培訓繪圖基本知識2.確定明確的目標3.明確說明將繪制的過程4.找到過程的起點5.找到過程的終點6.確定跨職能的形式7.確定涉及該過程的所有職能部門8.寫出問題清單繪制階段的步驟繪制階段的步驟9.擬定全過程 下一步做什么 為什么 決定 到終點結(jié)束 如有差異,使用80%會發(fā)生的工作 確定并/或強調(diào)等候時間 確定協(xié)議條件10.確定實際的周期 分配給每一步驟或邏輯上為一組的步驟的時間 時間必須全組同意 總時間 確保時間有意義分析過程圖的

43、步驟分析過程圖的步驟11.找出問題12.重點注意“應(yīng)該如何”的問題13.對“應(yīng)該如何”重復2、3、7、8步驟，提問：該步驟的目的是什么？該步驟增值多少？能否做得更好？這樣做能否解決問題？然后再一次計算周期改進過程圖的步驟改進過程圖的步驟14.制定行動計劃做什么誰去做何時做對顧客有何影響書面檢查完成情況15.安排檢查/落實會議繪制過程圖中的注意事項繪制過程圖中的注意事項 應(yīng)把所有的活動列入流程中，特別是那些輔助職能 應(yīng)把反饋和返工環(huán)路列入其中 不要按理想描繪現(xiàn)在的過程，而是按它的實際情況描繪（在繪圖期間不要試圖定出問題出現(xiàn)的區(qū)域） 可以為過程圖中的每個步驟編號業(yè)務(wù)流程問題業(yè)務(wù)流程問題 生產(chǎn)過程對

44、用戶的反應(yīng)較慢 生產(chǎn)過程引發(fā)很多質(zhì)量問題和工作差錯 生產(chǎn)過程成本過高 生產(chǎn)過程存在瓶頸現(xiàn)象，使得作業(yè)有等待現(xiàn)象 生產(chǎn)過程有不合要求的工作浪費或增值幅度很小六個流程分析問題六個流程分析問題 現(xiàn)在干什么？ 什么時候干？ 由誰來干？ 在哪兒干？ 干多長時間？ 如何干？流程的改進形式流程的改進形式n不斷改進不斷改進(Continuous improvement)n流程再造流程再造(Reengineering)連續(xù)不斷改進與突破性改進的關(guān)系連續(xù)不斷改進與突破性改進的關(guān)系 突破性改進突破性改進連續(xù)不斷改進連續(xù)不斷改進ABA 連續(xù)不斷改進的活動達到頂峰連續(xù)不斷改進的活動達到頂峰; 需要進行突破性改進需要進行

45、突破性改進B 連續(xù)不斷改進對突破性改進進行精化，得到一個重新連續(xù)不斷改進對突破性改進進行精化，得到一個重新 設(shè)計的生產(chǎn)過程設(shè)計的生產(chǎn)過程連續(xù)不斷改進連續(xù)不斷改進流程再造流程再造消費者消費者需求需求企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略目標及對流程目標及對流程的業(yè)績要求的業(yè)績要求核心業(yè)務(wù)流程圖核心業(yè)務(wù)流程圖詳細流程圖詳細流程圖新設(shè)計新設(shè)計的試驗的試驗 全面實施新設(shè)計全面實施新設(shè)計基準評價基準評價設(shè)計準則設(shè)計準則關(guān)鍵特性關(guān)鍵特性 的測量的測量 現(xiàn)有生現(xiàn)有生產(chǎn)過程產(chǎn)過程革新觀點革新觀點 模式確認模式確認1234567891011121、無明確的企業(yè)目標及發(fā)展方向2、管理人員綜合素質(zhì)低3、人才缺乏4、中層人員與外界接觸少5

46、、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定6、溝通渠道不暢7、部門間缺乏了解合作8、新進人員歸屬感不強9、績效考核沒真正落實10、員工打工心態(tài)較嚴重11、產(chǎn)品上檔次有困難12、管理機制不健全圖例： 強相關(guān) 弱相關(guān)相關(guān)強度分析對比相關(guān)強度分析對比 1 1、5W2H5W2H：WHO（何人）、WHEN（何時）、WHERE（何地）、WHY（為何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花費多少） 2 2、2828問：問：5W2HX4個問題=28問 3 3、5 5個為什么：個為什么：在分析出的原因后，層層深入問5次為什么，從而揭開問題的本質(zhì)和追查最源頭的不良原因5W2H+28問+5個WHY5W2H+

47、285W2H+28問問1層次層次2層次層次3層次層次4層次層次結(jié)論結(jié)論WHO是誰為什么是他有更合適的人嗎為什么是更合適的人定人定人WHEN什么時候為什么在這個時候有更合適的時間嗎為什么是更合適的時間定時定時WHERE什么地點為什么在這個地點有更合適的地點嗎為什么是更合適的地點定位定位WHY什么原因為什么是這個原因有更合適的理由嗎為什么是更合適的理由定原因定原因WHAT什么事情為什么做這個事情有更合適的事情嗎為什么是更合適的事情定事定事HOW如何去做為什么采用這個方法有更合適的方法嗎為什么有更合適的方法定方法定方法HOW MUCH花費多少為什么要這些花費有更合理的花費嗎為什么是更合理的花費定耗費

48、定耗費5W2H+285W2H+28問問地上有一灘油地上有一灘油清潔工未及時清掃清潔工未及時清掃油封密封閥破損油封密封閥破損密封閥質(zhì)量差密封閥質(zhì)量差采購人員注重成本采購人員注重成本考核制度不合理考核制度不合理第1為什么不良現(xiàn)象第2為什么第3為什么第4為什么第5為什么5 5個個WHYWHY（為什么）深度戰(zhàn)術(shù)分析（為什么）深度戰(zhàn)術(shù)分析序號序號不良不良 項目項目不良數(shù)不良數(shù)量量不良率不良率累積累積不良率不良率1A13066.7%66.7%2B3517.9%84.6%3C105.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他126.2%100%合計195100%層別統(tǒng)計表層別統(tǒng)計表50100150200N

49、=19520406080100不良數(shù)不良率項目ABCD其他84.6%ABCABC分析法（層別圖）分析法（層別圖）階段階段步驟步驟工具工具P（計劃）（計劃）1、明確問題點點檢表、管制圖2、分析原因魚骨圖、5WHY、腦圖3、找出主要原因系統(tǒng)圖、柏拉圖、5WHY4、確定改善計劃PERT法、CPM、推移圖D（執(zhí)行）（執(zhí)行）5、實施行動方案并行工程、瓶頸分析C（檢查）（檢查）6、確認改善效果質(zhì)保技術(shù)A（評審）（評審）7、標準化制訂IE工具、流程改善法、文檔管理8、識別遺留問題魚骨圖、系統(tǒng)對照分析法管理循環(huán)法（管理循環(huán)法（PDCAPDCA）PDCAPDCAPDCA（循環(huán)）（循環(huán)）PDCAPDCA（持續(xù)循環(huán)

50、）（持續(xù)循環(huán)）目標現(xiàn)狀管理循環(huán)法（管理循環(huán)法（PDCAPDCA） 從DOE 轉(zhuǎn)換到 SPC 控制圖表 Positrol plan 控制圖表消除 防呆錯誤方法 多變量圖表 Correlation and Regression Full factorial design Fractional factorial design 進行3水平策劃 提供DOE數(shù)據(jù)軟件 分析分析 怎樣為數(shù)據(jù)分析提供資料 建立運作圖表 消除非自然變動性因素 過程能力研究 失敗案例及后果分析 數(shù)據(jù)層次化 假設(shè)檢測 基本技術(shù)特點方法 發(fā)展衡量系統(tǒng) 測量系統(tǒng)驗證 GR&R 方法 Response variable base

51、lining DOE-assisted measurement capability 6 Sigma 策略及解決方案 了解 6 Sigma項目 響應(yīng)變量確認項目 通過過程安排及過程特性化定義過程 發(fā)展因果模式 展示技巧第一天第一天55日工作坊日工作坊第二天第二天- 5- 5日工作坊日工作坊第三天第三天-5-5日工作坊日工作坊第四天第四天 -5-5日工作坊日工作坊在月周期內(nèi)在月周期內(nèi)建立黑帶能力建立黑帶能力計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行檢討檢討循環(huán)分析法DMAIC平衡記分卡平衡記分卡目的 量度（KPIs）求存成功繁榮未來流動資金銷售增長與應(yīng)運收入增加市場份額和 ROE表現(xiàn)卓越財務(wù)角度目的 量度（KPIs）科技能力卓越制