企業(yè)實施大數(shù)據(jù)的關鍵

1、我們已經(jīng)給大家介紹了大數(shù)據(jù)在企業(yè)運營的不同層面的應用場景。了解了這些應用場景后,企業(yè)比較關心的是,如果企業(yè)實施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略,如何規(guī)劃、如何實施、如何保障大數(shù)據(jù)的相關工作可以順利開展。本文將試圖解決這些問題。我們認為,企業(yè)要實時大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略,需要從五大關鍵方面規(guī)劃:1.制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃找準切入點;2.強化大數(shù)據(jù)領導力設立CDO;3.設計合理的大數(shù)據(jù)組織結(jié)構(gòu);4.搭建富有執(zhí)行力的大數(shù)據(jù)團隊;5.用制度和文化保障大數(shù)據(jù)實施。本文將從這五大方面展開。1、制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃找準切入點成功的大數(shù)據(jù)規(guī)劃聚焦于四個核心要素:應用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、分析模型和數(shù)據(jù)資產(chǎn),企業(yè)著手實施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略要著重考慮這四大方面,管理者需要在

2、這四方面做好規(guī)劃,才能給企業(yè)帶來更好的業(yè)務價值。首先是應用場景,企業(yè)需要確定不同業(yè)務投入大數(shù)據(jù)的優(yōu)先級,確定大數(shù)據(jù)的切入點。企業(yè)需要優(yōu)先考慮業(yè)務的哪些方面投入大數(shù)據(jù)可以為企業(yè)提升績效。在大數(shù)據(jù)應用于企業(yè)運營中,我們已經(jīng)介紹了常見的大數(shù)據(jù)應用場景,包括業(yè)務運營監(jiān)控、用戶洞察與用戶體驗優(yōu)化、精細化運營和營銷、業(yè)務市場傳播、經(jīng)營分析等常見的方面。當然在人力資源、IT運維以及財務等方向也可以引入大數(shù)據(jù)。企業(yè)高管需要和各業(yè)務的整體負責人、數(shù)據(jù)專家一起開展研討會,分析哪些業(yè)務投入大數(shù)據(jù)可以使得業(yè)務的績效提升最為顯著,從而確定不同業(yè)務投入大數(shù)據(jù)的優(yōu)先級,找準大數(shù)據(jù)的切入點?！皵?shù)據(jù)能夠在哪些領域?qū)崿F(xiàn)業(yè)績的大幅

3、提高?數(shù)據(jù)能在哪些領域?qū)崿F(xiàn)企業(yè)運營效率的提升”這些問題很重要,一開始就必須提出來。每個重要業(yè)務部門和職能部門都需要考慮這個問題,并展開相關的研討。企業(yè)高管實施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的時候需要高度重視這一步,但在國內(nèi)很多企業(yè)往往忽略的這一方面,投入大數(shù)據(jù)往往不是以提升業(yè)績導向,而是以學術(shù)導向,使得很多企業(yè)實施大數(shù)據(jù)的看不到數(shù)據(jù)對企業(yè)績效提升,從而使得大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略流產(chǎn)。第二方面是數(shù)據(jù)產(chǎn)品。在確定了大數(shù)據(jù)的業(yè)務投入優(yōu)先級后,我們需要考慮的是如何通過數(shù)據(jù)產(chǎn)品來幫助提升業(yè)務的績效。為什么是“數(shù)據(jù)產(chǎn)品”而不是“數(shù)據(jù)工具”,這是因為“數(shù)據(jù)產(chǎn)品”比“數(shù)據(jù)工具”更加強調(diào)易用性和用戶體驗。數(shù)據(jù)和分析模型本身的輸出可能會比較復雜

4、,比較難理解,這樣往往導致經(jīng)理或者一線員工等數(shù)據(jù)用戶不能理解,更稱不上運用。所以,只有數(shù)據(jù)產(chǎn)品在業(yè)務具體的場景運用的時候,以非常簡單易用的方式來呈現(xiàn),才能讓更多的數(shù)據(jù)用戶使用。企業(yè)數(shù)據(jù)用戶在實際運用大數(shù)據(jù)的時候,更關注的是大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品在哪些方面可以直接幫忙提升績效,不會太關注大數(shù)據(jù)這些產(chǎn)品背后的邏輯、分析模型等“黑洞”。如果我們在提供數(shù)據(jù)產(chǎn)品的時候需要數(shù)據(jù)用戶理解很多“黑洞”,那么數(shù)據(jù)一定運用不起來,數(shù)據(jù)的價值就會大打折扣。比如,數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以告訴營銷人員,您這次合作的營銷推廣渠道有所帶來的用戶40%是作弊而來,我們把這些作弊渠道帶過來的用戶叫“假量”,數(shù)據(jù)產(chǎn)品不需要告訴營銷人員“假量”是如何計

5、算的,但知道結(jié)果和優(yōu)化方向即可?；蛘邤?shù)據(jù)產(chǎn)品可以直接告訴營銷人員哪些產(chǎn)品和其他產(chǎn)品可以做交叉銷售,如果這些產(chǎn)品實施交叉銷售,可以進一步提高銷售額。第三方面是數(shù)據(jù)模型。數(shù)據(jù)產(chǎn)品背后的“黑洞”是數(shù)據(jù)模型。數(shù)據(jù)的堆砌不會創(chuàng)造太多的業(yè)務價值,需要數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)挖掘的方法來實現(xiàn)海量數(shù)據(jù)的商業(yè)洞察。常見的模型如預測和分類。在預測方面,如通過高級的模型來預測哪些用戶可能會付費,他們的特征是什么,經(jīng)常在什么地方出沒;通過數(shù)據(jù)模型來預測付費客戶的數(shù)量,以提前發(fā)現(xiàn)考核期結(jié)束后付費客戶數(shù)量和KPI的差距以及優(yōu)化方向;通過預測模型來洞察用戶的未來購買需求;在分類模型方面,我們可以通過分類模型結(jié)合大數(shù)據(jù)實現(xiàn)更準確更實時

6、的用戶細分;或者通過分類模型對不同價值的客戶進行合理的分類,確定服務的優(yōu)先級和服務內(nèi)容。企業(yè)在制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略方向時,需要介入數(shù)據(jù)專家根據(jù)應用場景和數(shù)據(jù)產(chǎn)品的輸出來選擇模型以及優(yōu)化模型,從而確定模型研發(fā)的方向和優(yōu)先級。第四方面是數(shù)據(jù)資產(chǎn)。有了應用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型這三大方面,我們就能更清楚的知道為了實現(xiàn)這三大方面,我們需要哪些數(shù)據(jù),什么數(shù)據(jù)是企業(yè)現(xiàn)在擁有,什么數(shù)據(jù)可以通過合作產(chǎn)生,什么數(shù)據(jù)需要外部整合,什么數(shù)據(jù)需要進行購買或者投資。有了前面這三大方面(應用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型)的規(guī)劃,大數(shù)據(jù)的采集、整合、管理的策略便能比較容易理清頭緒和相應的規(guī)劃。當我們合理的整理企業(yè)所擁有的數(shù)據(jù),并整

7、合有利于業(yè)務發(fā)展的外部的數(shù)據(jù),形成系統(tǒng)化的管理,才能很好的形成企業(yè)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。但在國內(nèi),最大的問題常常是各業(yè)務部門、各事業(yè)部以及職能部門的數(shù)據(jù)經(jīng)常各自為政,數(shù)據(jù)存放在不同的數(shù)據(jù)庫中,數(shù)據(jù)無法整合打通,企業(yè)內(nèi)部形成各種孤島,導致企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)無法發(fā)揮整合效益,數(shù)據(jù)資產(chǎn)流失。要讓企業(yè)的數(shù)據(jù)成為長期的數(shù)據(jù)資產(chǎn),企業(yè)高管則需牽頭規(guī)劃,整合不同業(yè)務部門、不同事業(yè)部的數(shù)據(jù),推動建設高數(shù)據(jù)質(zhì)量的數(shù)據(jù)治理標準。值得注意的是,為了加快大數(shù)據(jù)的推進速度,企業(yè)高管同時需要確定哪些方面自己實現(xiàn),哪些方面委托第三方實現(xiàn),哪些方面需要購買。在數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型方向,不一定所有工作都需要內(nèi)部員工實現(xiàn)。領導層需要根據(jù)時間和自身

8、資源(尤其是人力資源)的情況判斷,哪些數(shù)據(jù)產(chǎn)品自己開發(fā)、哪些數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以委托第三方公司開發(fā)、哪些數(shù)據(jù)模型自己開發(fā)、哪些數(shù)據(jù)模型委托第三方公司開發(fā)。在收集外部數(shù)據(jù)的時候,我們既可以組建自己的團隊進行數(shù)據(jù)收集,或者委托第三方公司幫忙收集,或者直接采購,或者收購相關的數(shù)據(jù)公司,企業(yè)需要根據(jù)自身情況進行合理的規(guī)劃。2、強化高管團隊大數(shù)據(jù)能力,設立數(shù)據(jù)CDO在互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)高速發(fā)展的時代,大數(shù)據(jù)正在深刻地改變商業(yè)的前景,如果企業(yè)要想抓住這個機遇,企業(yè)高管的數(shù)據(jù)決策力,數(shù)據(jù)管理能力也需要加強。抓住和大數(shù)據(jù)相關的機會可以增加企業(yè)營收、提高企業(yè)運營效率,甚至開拓出全新業(yè)務。大數(shù)據(jù)在推進的過程中,最關鍵是要高管

9、重視,高管重視不僅僅是嘴上說說,而是要考慮在決策層有強化數(shù)據(jù)方向的決策力和領導力,否則企業(yè)很難把大數(shù)據(jù)用好。如果不增加新的數(shù)據(jù)高管力量,很多組織的大數(shù)據(jù)大計將難以啟動。因此,高管團隊中需要有專人負責制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、跟進、監(jiān)控和指導大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的實施。如果沒有在高管團隊設立相關的數(shù)據(jù)負責人的職位CDO(首席數(shù)據(jù)官),則很難把數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘所發(fā)現(xiàn)的機會應用于企業(yè)戰(zhàn)略層的業(yè)務發(fā)展決策以及相應的組織層面的變革。所以,我們建議,如果企業(yè)確實要推動大數(shù)據(jù),一定要考慮設立CDO職位。這里面還有一個比較重要的問題是:CDO是向CEO匯報還是COO匯報或者是向CTO匯報。企業(yè)往往陷入一個誤區(qū),覺得數(shù)據(jù)是技術(shù)活

10、,所以不少企業(yè)設立數(shù)據(jù)高管后,讓數(shù)據(jù)高管直接向CTO匯報。這樣的做法最大的問題是數(shù)據(jù)和業(yè)務還是有較大的脫節(jié)。我們建議是,數(shù)據(jù)高管應該向COO匯報或者CEO匯報。這樣數(shù)據(jù)才能離業(yè)務更近,更能敏捷的應用于業(yè)績的提升上,而不是躲在技術(shù)后面。我們所看到的大數(shù)據(jù)運用的較好的企業(yè),數(shù)據(jù)負責人經(jīng)常和業(yè)務負責人一起制定公司大數(shù)據(jù)實施計劃,一起推進大數(shù)據(jù)在業(yè)務績效提升。CDO是一個綜合能力要求非常高的職位。CDO主要是負責根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求,CDO需要跟各業(yè)務負責人有很好的互動,深入了解業(yè)務,在此基礎上,制定在數(shù)據(jù)應用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理的戰(zhàn)略并推動實施,在實施數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的過程中,梳理企業(yè)

11、的數(shù)據(jù)化思維方式,推動構(gòu)建相應的數(shù)據(jù)企業(yè)文化和制度,使得大數(shù)據(jù)可以有效的促進業(yè)務績效的提升,企業(yè)運營效率的提升,甚至是新商業(yè)模式的變革。3、設計合理的大數(shù)據(jù)組織架構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略能夠順利實施的基礎,所以,大數(shù)據(jù)團隊合理的在組織架構(gòu)設置對于大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略能否成功實施尤為關鍵。國內(nèi)很多企業(yè)往往忽略的這一方面。很多企業(yè)設立數(shù)據(jù)團隊缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃,哪個事業(yè)部需要數(shù)據(jù)人員則在該事業(yè)部(或業(yè)務部門)設立,如下圖的“組織結(jié)構(gòu)1”,這種組織架構(gòu)是國內(nèi)最常見的,這種組織架構(gòu)最大的問題是數(shù)據(jù)分散,缺乏統(tǒng)一管理和整合,企業(yè)內(nèi)部各事業(yè)群(或業(yè)務部門)數(shù)據(jù)各自為政,形成數(shù)據(jù)孤島,數(shù)據(jù)無法整合使用,導致數(shù)據(jù)資產(chǎn)流失

12、。另一種常見的做法是在公司只設立一個中央數(shù)據(jù)部門,該數(shù)據(jù)部門統(tǒng)一服務各個事業(yè)部(或業(yè)務部門),各個事業(yè)部(或業(yè)務部門)沒有數(shù)據(jù)人員或者團隊,如圖中的“組織結(jié)構(gòu)2”。這種組織架構(gòu)的問題在于數(shù)據(jù)雖然集中管理,但數(shù)據(jù)遠離業(yè)務,導致很多數(shù)據(jù)人員不理解業(yè)務,無法挖掘數(shù)據(jù)的價值,無法通過數(shù)據(jù)很好的輔助業(yè)務提升績效或者運營效率。由于數(shù)據(jù)人員無法理解業(yè)務,導致數(shù)據(jù)庫中存儲的很多數(shù)據(jù)變成“死”數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)的業(yè)務含義少有人理解,數(shù)據(jù)的價值便容易流失。我們認為較為合理的數(shù)據(jù)團隊在組織架構(gòu)應該這樣設立(如圖中的組織架構(gòu)3):首先,設立公司級的中央數(shù)據(jù)部門,集中存儲和管理數(shù)據(jù);其次是每個事業(yè)部(或業(yè)務部門)設立數(shù)據(jù)團隊;

13、第三是在總辦設立CDO的崗位。這樣的好處在于數(shù)據(jù)能夠集中管理,數(shù)據(jù)貼近業(yè)務,可以很好的發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值;同時,在總辦(高管團隊)設立CDO崗位,可以讓數(shù)據(jù)更好的為決策層服務,數(shù)據(jù)分析所發(fā)現(xiàn)的商業(yè)價值也可以更快的應用于業(yè)務戰(zhàn)略調(diào)整。大家比較關心的是,在這個組織結(jié)構(gòu)下,中央數(shù)據(jù)部門和各事業(yè)部(或業(yè)務部門)的數(shù)據(jù)團隊有何差異。我們可以從兩大方面來區(qū)分: (1)從匯報關系的差異來看事業(yè)部的數(shù)據(jù)團隊負責人向所屬事業(yè)部的總負責人匯報,中央數(shù)據(jù)部門的負責人向CDO匯報,這樣的匯報關系的好處在于,前者讓數(shù)據(jù)能為具體的事業(yè)部服務輔助提升業(yè)績,每個事業(yè)部必然有其不同的數(shù)據(jù)分析重點,這樣可以讓數(shù)據(jù)服務更有針對性,后者

14、讓數(shù)據(jù)更有大局觀,能為總辦做深度的數(shù)據(jù)洞察服務。 (2)從團隊工作職責差異來看中央數(shù)據(jù)部門負責數(shù)據(jù)的規(guī)范化集中存儲和管理,負責公司各業(yè)務線數(shù)據(jù)的整合打通,形成公司級統(tǒng)一的用戶(客戶)畫像,負責標準化的數(shù)據(jù)產(chǎn)品并應用到各業(yè)務線中,形成深度的公司級的數(shù)據(jù)模型和算法,做出公司集團層面視角的分析和洞察;事業(yè)部中的數(shù)據(jù)團隊負責該事業(yè)群的日常統(tǒng)計分析和事業(yè)群專題類的深度洞察,并輔助事業(yè)群的技術(shù)人員合理的把數(shù)據(jù)規(guī)范的上報到中央數(shù)據(jù)部門,與中央數(shù)據(jù)部門合作,共同深刻理解該業(yè)務的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、做更精細且與本部門關聯(lián)性更高的用戶畫像等與業(yè)務關聯(lián)度更高的數(shù)據(jù)工作,推動該事業(yè)群所有數(shù)據(jù)的集中化到中央數(shù)據(jù)部門,并輔助推動公

15、司級的數(shù)據(jù)產(chǎn)品應用到本業(yè)務部門或者向中央數(shù)據(jù)部門提出數(shù)據(jù)產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)建模的需求。4.搭建有效的大數(shù)據(jù)團隊人才是大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略實施至關重要的方面,因此,設置符合大數(shù)據(jù)能力要求的團隊顯得尤為重要。如果組織缺乏合適的人才或能力,大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略實施的結(jié)果很可能會令人沮喪。因此,企業(yè)做好相應的人才規(guī)劃,按照合理的規(guī)模和構(gòu)成來建設人才庫。在上文提到,在合理的大數(shù)據(jù)組織架構(gòu)下,有兩類數(shù)據(jù)團隊,一類是各事業(yè)部中的數(shù)據(jù)團隊;第二類是中央數(shù)據(jù)部門的數(shù)據(jù)團隊。上文提到兩類團隊其職責不同,因此,能力要求也不一樣。事業(yè)部的數(shù)據(jù)團隊能力要求是數(shù)據(jù)分析為主,招聘主要為數(shù)據(jù)分析師或者數(shù)據(jù)分析專家。而中央數(shù)據(jù)部門的數(shù)據(jù)能力要求較為復雜

16、,包括六大方面的能力,即數(shù)據(jù)分析、用戶研究、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、算法工程、數(shù)據(jù)統(tǒng)計和數(shù)據(jù)平臺。在此我們展開介紹中央數(shù)據(jù)部門六大方向的能力要求: (1)數(shù)據(jù)分析團隊負責公司級的業(yè)務數(shù)據(jù)體系梳理和建設、公司級的業(yè)務專題數(shù)據(jù)分析和收入分析;此處的數(shù)據(jù)分析團隊能力要求與事業(yè)部中的數(shù)據(jù)分析團隊類似,區(qū)別主要是他們分析時的視角有所不同; (2)用戶研究團隊負責用戶調(diào)研(調(diào)查問卷、座談會、訪談以及眼動儀等)、口碑監(jiān)測、產(chǎn)品體驗分析等方面。用戶研究團隊主要面對的小數(shù)據(jù),但由于用戶研究可以發(fā)現(xiàn)大數(shù)據(jù)所不能發(fā)現(xiàn)的用戶使用行為背后的動機及態(tài)度等方面,所以用戶研究團隊與數(shù)據(jù)分析團隊兩者結(jié)合將能實現(xiàn)大小數(shù)據(jù)結(jié)合全方面洞察用戶的作

17、用; (3)數(shù)據(jù)產(chǎn)品團隊負責把分析能力產(chǎn)品化、或者基于算法或者模型所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)產(chǎn)品(如渠道防作弊系統(tǒng)、交叉營銷分析系統(tǒng)等)、數(shù)據(jù)平臺相應系統(tǒng)的產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)可視化等方面的工作。該團隊人員類型有產(chǎn)品經(jīng)理、前臺開發(fā)以及交互設計師等; (4)算法工程團隊主要負責算法研究并把算法能力嵌入到業(yè)務的流程或者業(yè)務產(chǎn)品中,幫助業(yè)務提升業(yè)務績效或者提升運營效率。研究的方向包括分類算法、個性化推薦算法、基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶生命周期管理等方向。算法工程團隊主要是招聘算法工程師,對數(shù)據(jù)敏感,要求數(shù)學和機器學習方面的能力較高,同時寫代碼的能力較好; (5)數(shù)據(jù)統(tǒng)計團隊主要負責完成各事業(yè)部提出的統(tǒng)計需求,并把統(tǒng)計結(jié)果展示到報

18、表系統(tǒng),同時還負責元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、數(shù)據(jù)質(zhì)量控制、數(shù)據(jù)倉庫的建設和維護等方面工作。 (6)數(shù)據(jù)平臺團隊主要負責數(shù)據(jù)統(tǒng)計產(chǎn)品的后臺開發(fā)、數(shù)據(jù)接入系統(tǒng)、計算任務調(diào)度系統(tǒng)、元數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)和實時計算能力的建設等方面工作。5、用制度和文化來保障大數(shù)據(jù)的實施大數(shù)據(jù)的順利實施還需要構(gòu)建數(shù)據(jù)決策的企業(yè)文化和相關的制度來保駕護航。大數(shù)據(jù)沒有企業(yè)高管的重視,沒有一線員工積極的參與,在具體的實施時會變得效率很低。通過企業(yè)文化和相關的制度調(diào)動組織的積極性,才能讓大數(shù)據(jù)的實施取得更好的效果,具體做法有三大方面: (1)轉(zhuǎn)變思維方式,形成數(shù)據(jù)決策的文化。企業(yè)文化本質(zhì)是老板文化,如果要構(gòu)建數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)決策的文化,企業(yè)老板們則需要形成看數(shù)據(jù)的習慣,老板要帶頭看數(shù)據(jù),通過郵件看每天的關鍵指標的日報、看每周的周報,看月報、季報等。無論是日報周報還是月報,一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有異動,則馬上回復郵件問數(shù)據(jù)異動原因。同時,老板在做相關決策的時候,形成用數(shù)據(jù)決策的習慣,讓下屬提供充足的數(shù)據(jù)決策依據(jù),這樣會驅(qū)動員工才更關注數(shù)據(jù)。 (2)相關崗位能力增加數(shù)據(jù)分析能力。在企業(yè)可能用數(shù)據(jù)較多的職位如運營崗位、客戶服務崗位、營銷崗位、人力資源、產(chǎn)品設計等增加數(shù)據(jù)分析能力的要求,員工在各自方向晉升的時候,需要評審其數(shù)據(jù)分析能力,需