企業(yè)信息技術與業(yè)務流程重組管理

1、第第7章章 信息技術與業(yè)務信息技術與業(yè)務流程重組流程重組Information Technology and Business Process Restructuring管理范式的變革管理范式的變革l基于基于“職能觀職能觀”的傳統(tǒng)管理范式的傳統(tǒng)管理范式l強調結構l職能化或部門化l工作任務（tasks）的職能分解l專業(yè)化分工l基于基于“流程觀流程觀”的管理新范式的管理新范式l70年代末期歐美企業(yè)的downsizing趨勢l80年代的“生產率悖論問題”（productivity paradox）l90年代Michael Hammer & James ChampylBPR：業(yè)務流程重組流程（

2、流程（Process）l流程的定義“流程”（process）指的是“在邏輯上相互關聯(lián)、相互依賴的一組工作任務，它們將共同達到一個特定的商業(yè)目標或業(yè)務結果”（a set of logically related tasks performed to achieve a defined business outcomes）。l流程的特征l都有著自己的顧客或用戶l跨越職能與組織邊界業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組business process restructuringl“業(yè)務流程重組”（business process redesign/reengineering，簡記為BPR）指對組織內或組織之間的工

3、作流和流程進行分析和設計，以改進業(yè)務流程的效率和績效。l重組的核心是一個非連貫性思維的概念重新認識并從構成經營基礎的過時規(guī)則和基本假設中解脫出來。除非我們改變這些規(guī)則，否則我們做的只是在泰坦尼克號的甲板上重新排列椅子的位置。我們不可能通過削減流程或使現有流程自動化來取得績效的突破，我們必須挑戰(zhàn)舊的假設并擺脫降低企業(yè)經營績效的舊規(guī)則。BPR的思想的思想l對組織結構和業(yè)務流程的激進式變革l戰(zhàn)略角度與系統(tǒng)角度l持續(xù)改進思想lTQM思想與BPR的結合l“根據我的經驗，估計總計可達94%的絕大部分麻煩和改進的機會是屬于系統(tǒng)性的，而由于特殊原因所致者不過6%左右”。l咨詢公司所面臨的問題全面質量管理全面質

4、量管理Total Quality Managementl質量要從顧客的角度來看，它始于顧客的需要，終于顧客的理解。l質量不僅僅反映在產品本身上，也反映在與產品相關的一系列企業(yè)行為。l質量管理是建立在完善的產品品質基礎之上的。質量不是檢查出來的，而是依賴于企業(yè)各個流程的協(xié)同努力。l質 量 是 可 以 不 斷 加 以 改 進 的 ， 而 高 標 定 位（benchmarking）則上非常好的一種方法。l質量的改進并不必然會導致企業(yè)成本上升，與之相反，它還可以為公司贏得長期的回報。BPR要素要素l信息技術l流程l結構l人員l跨越組織邊界的業(yè)務流程設計與優(yōu)化；l市場驅動（market-driven）或

5、客戶驅動（customer-driven）的組織設計信息技術與企業(yè)變革層次信息技術與企業(yè)變革層次l階段I：局部應用l階段II：信息技術應用的擴展與局部集成l階段III：工作流的重新設計l階段IV：集成應用l階段V：跨越組織邊界的BPRBPR應用發(fā)展趨向應用發(fā)展趨向l以供應商及制造管理為基點的供應鏈管理(supply chain management)與企業(yè)資源計劃(enterprise resources planing)；l以客戶為基點的客戶關系管理(customer relationship management)；l以新產品開發(fā)為基點的知識管理(knowledge management)

6、。l基點的選擇問題BPR過程過程l在組織內部形成商業(yè)愿景和流程目標l確定業(yè)務流程重組的基點l識別所選擇業(yè)務流程的關鍵環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)l確定改進上述環(huán)節(jié)當中改進余地最大的部分，并采取“頭腦風暴法”形成解決方案lBPR過程中的變革管理l分階段控制與動態(tài)調整MBL（Mutual Benefit Lifes）的個人壽險業(yè)務流程重組l最初，MBL完成一份個人壽險業(yè)務保單需要經過40個步驟，涉及12個職能領域和80項不同工作的100多名職員。為了改進這個復雜而費時的過程，MBL實施了一項試驗性計劃，其目標是把流程效率提高40%。為了實現這一目標，MBL對公司業(yè)務流程進行了重構，設置了一個新職位角色“業(yè)務經理

7、人”（case manager）來整合這些過程。他將利用一個能從公司各個地方獲得數據的、基于工作站的計算機系統(tǒng)，來操作和協(xié)調整個流程的各項工作。在短暫的實施之后，公司發(fā)現必須再增加兩個新的輔助角色：專家（例如律師和醫(yī)學主任等）和事務助理。BPR的管理（的管理（1）流程問題流程問題l“信息悖論”與“生產率悖論”lBPR并不是一個單純的技術問題，也不是一個技術的解決方案，它涉及到復雜的管理過程。l虛擬流程l當前流程l目標流程BPR的管理（的管理（2）BPR的參與者的參與者lBPR的范圍lBPR的變動程度lBPR的發(fā)起人lBPR規(guī)劃小組lBPR實施小組l外部參與者BPR的管理（的管理（4） BPR的

8、效果測度的效果測度l財務狀況指標l顧客滿意度l員工滿意度l業(yè)務流程的效率l組織的適應性BPR的管理（的管理（4）帕雷托法則的應用l帕雷托法則（Pareto Law）：“在通常情況下，80%的結果來自于20%的原因”。l流程分析與關鍵選擇lBPR是否一定要采用信息技術？BPR的管理（的管理（5）組織變革的管理l“實施流程再造的眾多組織中有50%70%不會達到他們所期盼的那種激動人心的結果”。lBPR并非僅僅是工作方式的改變l防止將人們的熱情耗盡l持續(xù)性的改進過程l文化的改變l激勵體系的支持IBM公司如何面對變革（公司如何面對變革（1）l在過去5年中，IBM公司經歷了一個組織所能經歷的最徹底的變革

9、。l我想先表達一個基本的觀點：如果企業(yè)是高層沒有決心拿出起碼是5年的時間來進行改革，那么機構性的重組很難成功。你必須讓整個公司準備好為這樣的計劃付出數年的時間，而且要明白，目的并不在開始，而是將變革推行下去，直到達到目的。l重組的第一個方面是找準重點，集中力量。所謂集中力量，我指的是：根據事實，十分清楚地定位我們相信自己能夠占有優(yōu)勢的領導權的市場；十分清楚在何處集中資源，在何處投資，以及從哪里退出。l重組的下一個方面是競爭力的衡量。我們所做的任何事，都同行業(yè)甚至是其他行業(yè)最好的相比。首先是我們的成本結構。我認為，一家企業(yè)如果沒有最佳的成本結構，是不會成為成功的全球企業(yè)的。我們還進行質量、運作周期和速度的對比。而事實上，企業(yè)對速度的追求比30年來的任何時候都要迫切。IBM公司如何面對變革（公司如何面對變革（2）l企業(yè)重組的第三個方面是業(yè)務重組。由于重組需要全球性的信息系統(tǒng)，我們很快發(fā)現，應該完全重組我們的內部信息基礎設施。通過重組，我們共節(jié)約了80億美元的資金，并將內部的信息技術費用降低了47%。我們還取得了如下成果：將硬件的開發(fā)時間由4年降到平均1