【供應(yīng)鏈管理案例】李寧供應(yīng)鏈變革：開始學(xué)快時尚-60天可推出新品

1、MeJKnfcsoft李寧供應(yīng)鏈變革：開始學(xué)快時尚，60 天可推出新品導(dǎo)讀：7 7 月 3 3 日，北京九華山莊，李寧公司正在舉辦韋德中國行球迷見面會。（20132013 年 7 7 月） 剛剛奪得 NBANBA 總決賽冠軍的邁阿密熱火球員德維恩韋德穿著“韋德之道”T T 恤衫出現(xiàn)在臺上，閃電俠只是露出牙齒展示了一下笑容，就立即換來現(xiàn)場兩千多名球迷的尖叫。一個剛剛參加完高考的學(xué)生稱自己的艱苦學(xué)習(xí)生涯受到韋德體育精神的激勵，她意外得到獎勵可以親吻一下韋德，于是現(xiàn)場再次尖叫連連。李寧公司希望韋德的號召力也能感染到經(jīng)銷商，在離此不遠的另一個會場中，這幾天正在舉行李寧公司明年第一季度訂貨會。來自全國各

2、地的經(jīng)銷商看到“韋德之道”系列產(chǎn)品已經(jīng)被擺放到顯眼的位置，這是李寧籃球產(chǎn)品線的高端系列，將作為明年一季度的推薦主打產(chǎn)品進行銷售。可以這么說，與“韋德之道”系列一起被列入當(dāng)季最暢銷產(chǎn)品的諸多款式一李寧公司稱之為 A+A+組合一將成為全國 64006400 多家經(jīng)銷商盈利的關(guān)鍵，也是李寧這家中國最早的體育用品公司為扭轉(zhuǎn)巨額虧損局面而推出的變革之一。在此之前，李寧公司不怎么操心經(jīng)銷商究竟訂購了什么款式，因為從拿到訂單那一刻起，李寧的銷售工作基本上就完成了。去年遭遇了上市 8 8 年后的首次虧損，并且是近 2020 億元的巨虧后，李寧公司簽下韋德可不是一個輕松的決定。外界普遍猜測它為此付出了 1010

3、 年 1 1 億美元，外加銷售分成和股票權(quán)益的代價。但是跟花費數(shù)億元回購并清理庫存、關(guān)閉 18001800 家入不敷出的零售門店相比，與韋德及其經(jīng)紀(jì)人談判絕對算是件令人愉悅的事。陷入低谷的李寧公司對這筆投資寄予厚望。此類商業(yè)合作中常見的那些回報方式自然是免不了的，韋德得穿著李寧球鞋參加 NBANBA：匕賽，來中國與球迷見面，拍攝電視廣告，并推出VMinksaft韋德系列產(chǎn)品。除此之外，就在去年 1010 月 1010 日正式簽下韋德不久，李寧公司還做了一件不尋常的事，它只花了 6060 天時間就向市場推出一款經(jīng)過改良設(shè)計的低價籃球鞋。希望借簽約韋德掀起的一波籃球熱潮來帶動銷售。6060 天出新

4、品對于 ZARAZARA 等快時尚品牌來說是平常事， 它們的設(shè)計師最快可以在兩周時間內(nèi)設(shè)計出符合最新潮流的產(chǎn)品并讓它出現(xiàn)在貨架上，但李寧公司以前是完全做不到的。傳統(tǒng)體育用品公司，一款產(chǎn)品從設(shè)計到擺上貨架需要 1515 個月。最初的 9 9 個月是產(chǎn)品設(shè)計，然后經(jīng)銷商每年會參加四次訂貨會，收到訂單后李寧的外包工廠開始生產(chǎn)，6 6 個月后消費者才能買到這款產(chǎn)品。這種做法被稱作品牌批發(fā)模式，在中國體育公司中非常普遍。在這種以擴張門店數(shù)量和爭奪市場占有率為目標(biāo)的粗放組合中，品牌公司關(guān)注生產(chǎn)與設(shè)計，設(shè)計師根據(jù)經(jīng)銷商的反饋改進產(chǎn)品，經(jīng)銷商憑經(jīng)驗和喜好挑選款式，品牌公司幾乎不會直接關(guān)注市場需求的變化。最終當(dāng)

5、市場總體需求下滑時，李寧和它的主要競爭對手安踏都遇到了麻煩。金珍君，李寧有限公司董事會執(zhí)行副主席認為必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，中國體育用品銷售在20082008 年北京奧運會達到頂峰，之后面臨越來越激烈的競爭，出現(xiàn)渠道過度擴張、庫存過量、成本上漲等狀況?！罢麄€行業(yè)的增長速度下滑并出現(xiàn)飽和跡象，這種模式已不再適合行業(yè)發(fā)展對企業(yè)的要求，并且開始影響公司的財務(wù)表現(xiàn)。”他說。關(guān)鍵之道體育咨詢公司 CEOCEO 長慶表示，國內(nèi)體育用品公司首先要為過去的激進擴張清除庫存，接下來要改變傳統(tǒng)的運營模式，“誰先實現(xiàn)目標(biāo)，誰就更有前途”。只用了 6060 天推出的籃球鞋售價 299299 元，面向大眾市場，是李寧從品牌批

6、發(fā)轉(zhuǎn)向以零售為導(dǎo)向的商業(yè)模式的嘗試。在李寧內(nèi)部，這種做法被稱作快速反應(yīng)項目，從產(chǎn)品規(guī)劃到上架銷售最多 9090 天。20122012 年 1111 月開始， 李寧公司鞋產(chǎn)品規(guī)劃運動生活品類高級產(chǎn)品經(jīng)理洪少國多了一個頭銜， 即運動生活快速反應(yīng)項目主管。他的第一個產(chǎn)品便是這款 299299 元的大眾產(chǎn)品一實戰(zhàn)一代籃球鞋。在此之前，韋德系列的主打鞋款售價在 700700 元以上，限量版還被收藏愛好者炒至幾千元。在提高售價、品牌定位受挫，并被國內(nèi)競爭者搶走二三線市場份額后，李寧簽約韋德是為了帶動籃球產(chǎn)品的整體消費需求，而籃球產(chǎn)品的最大客戶群體是學(xué)生，推出一款價位合適的籃球鞋顯然比限量版更有市場價值。洪

7、少國首先要對產(chǎn)品的背景情況進行詳細說明，消費者是誰、當(dāng)下流行的顏色和潮流是什么、目標(biāo)群體對設(shè)計有何種偏好、目標(biāo)售價等。然后李寧公司設(shè)計鞋類產(chǎn)品總監(jiān)鄭永先開始構(gòu)思這款鞋的設(shè)計，他選擇了 5 5 個配色，同時在成本允許的范圍內(nèi)提高性能，采用了具有緩震功能的鞋底。從 1212 月上市銷售開始，這款鞋在兩個月里售罄率（銷售額占進貨成本比例）達到 40%40%李寧公司銷售人員說過去兩年還沒有一款鞋類產(chǎn)品能有這樣的表現(xiàn)。通常李寧的經(jīng)銷商會在訂貨會上采購占預(yù)估銷售額 60%60%勺產(chǎn)品，每一季銷售開始時，80%80%的貨品已經(jīng)堆在他們的倉庫中。而 ZARAZARA 提前 6 6 個月只會完成 25%U25%

8、U 下的訂貨，在每季開始的時候才鎖定 6060 唯 IJIJ70%70%勺產(chǎn)品。這意味著高達 50%50%勺產(chǎn)品是在當(dāng)季設(shè)計生產(chǎn)的?？焖俜磻?yīng)項目相當(dāng)于是每年四次訂貨會之外一個靈活通道。它計劃每個月推出一款快速反應(yīng)產(chǎn)品，由產(chǎn)品部門的經(jīng)理們組成快速反應(yīng)小組，根據(jù)最新的潮流和銷售數(shù)據(jù)制定產(chǎn)品計劃，在成熟的產(chǎn)品上進行設(shè)計改良并快速推出。據(jù)李寧提供的數(shù)據(jù)，目前快速反應(yīng)產(chǎn)品僅占全部銷售額的 10%120%10%120%但是利潤率卻高于訂貨會上大批量下單的產(chǎn)品。當(dāng)季產(chǎn)品符合消費者需求、銷售快、基本沒有庫存；新品折扣率低，而且改款產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成本較低，未來占比有可能提高至 50%50%金珍君認為，體育品牌與

9、快時尚并不相同，前者必須有專業(yè)的運動元素在其中，但從商業(yè)運營角度看，建立快速供應(yīng)鏈的目標(biāo)是一致的。ZARAZARA 的運營模式帶來了非常高的產(chǎn)銷比，幾乎沒有庫存壓力，這對李寧有巨大的吸引力。但快速反應(yīng)機制僅僅是一個補充環(huán)節(jié)， 解決問題的根本辦法是構(gòu)建一個以零售為導(dǎo)向， 快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，從一開始就設(shè)計出符合市場需求的產(chǎn)品，并隨時做出改變，更頻繁地抓取來自店鋪的數(shù)據(jù)，最終甚至讓產(chǎn)品設(shè)計與店鋪的陳列之間產(chǎn)生互動。必須這樣做還有另外一個原因：中國體育用品市場還無法靠體育賽事推動，形成健康的運動消費環(huán)境。張慶說：“美國體育產(chǎn)業(yè)占 GDP5%GDP5%一個賽事可以帶動球衣銷量增長幾個百分點，而中國球

10、衣銷量連千分之一都不到?！斌w育產(chǎn)品時尚化，讓快時尚品牌也成了它們的對手。典型的例子是耐克在美國不受快時尚影響，在中國卻被快時尚的入侵打亂了陣腳。耐克公司 20132013 年第二財季（20122012 年 9 9 月至 1111月），），其在華銷售額下跌了 11%11%幅度位居全球各市場之首。這家在中國市場處于領(lǐng)先地位的跨國公司，不得不計劃新開設(shè) 4040 至 5050 家工廠店來清理庫存。華通明略咨詢公司姚望說：“運動生活類產(chǎn)品尤其需要加快反應(yīng)，專業(yè)性強的體育產(chǎn)品就不是那么迫切，因為專業(yè)性的產(chǎn)品要穿三五個月后，才能體會到產(chǎn)品好不好?！泵鎸Σ坏貌贿M行的徹底變革，即便是創(chuàng)始人李寧回歸公司也很難做

11、到。不過他做出了一個重要決定，讓私募股權(quán)投資機構(gòu) TPGTPG 成為公司的新投資者，由全新的團隊來推動公司徹底變革。韓裔美國人金珍君在加入李寧前是 TPGTPG 的合伙人及大中華區(qū)負責(zé)人，曾主導(dǎo)了達芙妮、大型汽車經(jīng)銷商集團廣匯汽車的重組及管理改革。去年初 TPGTPG 入股后，金珍君作為 TPGTPG 的代表花了 7 7 個月時間尋找李寧公司的核心問題以及解決辦法。“坦誠來講，李寧公司所面臨的挑戰(zhàn)的強度及難度要比我在其他公司面臨的后來他說:挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻。去年 7 7 月 5 5 日，金珍君被任命為李寧公司董事會執(zhí)行副主席，同時正式公布李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案。第一步是清庫存、改善產(chǎn)品和運營成本結(jié)構(gòu)，

12、加強管理及執(zhí)行能力，為董事會增加新鮮血液，同時提高渠道效率，聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場。第二步是評估公司經(jīng)營狀況，改善供應(yīng)鏈、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式。最后一步就是改造業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶蹖?dǎo)向型公司?！拔覀兊母母镄枰獣r間，因為我們在開創(chuàng)一條克服廣泛的行業(yè)性挑戰(zhàn)的道路，這也是為什么我們采取如此大膽的舉措來進行變革。我們正在有系統(tǒng)性地、有組織地解決問題?！苯鹪诶顚幑?20122012 年年報中說。姚望說：“以零售為導(dǎo)向，加快終端反應(yīng)速度，單次小批量生產(chǎn)，再按照市場反饋調(diào)整，這要求供應(yīng)鏈條上的每一個環(huán)節(jié)，從原料、設(shè)計、生產(chǎn)到運輸都要發(fā)生改變，軟硬件反饋系統(tǒng)也要改變，增加了生產(chǎn)成本和管理難度。”金珍君希望能復(fù)

13、制之前的成功。20092009 年，他帶領(lǐng) TPGTPG 團隊入主達芙妮時，其股價不足 3 3港元。入主后的兩年間，達芙妮股價上漲 4 4 倍，利潤增加 1 1 倍，銷售額增加了 50%50%金珍君成功將達芙妮從“制造業(yè)為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型為大規(guī)?？焖倭闶勰Ｊ健Ｋ簧先尉烷_始更換管理團隊，一開始是產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計方面的負責(zé)人，到今年初，李寧已經(jīng)更換了包括首席產(chǎn)品官、首席銷售官、首席供應(yīng)鏈官、首席市場官和首席財務(wù)官在內(nèi)的整個管理層。李寧公司的這支高管團隊多數(shù)擁有國際化的背景和管理經(jīng)驗。產(chǎn)品與設(shè)計高管都是在國際性體育公司，比如阿迪達斯，有過多年工作經(jīng)驗的資深人士?，F(xiàn)在，TPGTPG 有多名專業(yè)人士

14、在李寧公司任職。在從產(chǎn)品設(shè)計到上市的這個鏈條中，金珍君增加了一個新的部門一產(chǎn)品組貨部(Merchandising)(Merchandising),讓專業(yè)人士來決定哪些產(chǎn)品出現(xiàn)在訂貨會上?！拔覀儽仨氂幸粋€有眼光的團隊，他知道現(xiàn)在哪些產(chǎn)品賣得好，知道哪個色彩更好?！边@個團隊由產(chǎn)品規(guī)劃和零售部門的人組成，這些人必須對數(shù)據(jù)和產(chǎn)品趨勢敏感，通過消費者調(diào)查、零售數(shù)據(jù)、潮流分析來了解市場變化。這個部門會參與到產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)的整個流程中，分析鞋款、配色。如果后期數(shù)據(jù)顯示之前已經(jīng)定好的款式需要調(diào)整，也會及時修改。這在流程上降低了新產(chǎn)品規(guī)劃的盲目性，也為公司改善訂貨會效率打下基礎(chǔ)。上任兩個月后，金珍君第一次參加訂

15、貨會時開始對此進行更細微的調(diào)整。公司將預(yù)計的暢銷產(chǎn)品推薦給經(jīng)銷商，也就是前面提到的 A+A+產(chǎn)品組合，借此減少產(chǎn)品種類，優(yōu)化產(chǎn)品組合，幫助經(jīng)銷商降低訂貨的盲目性。“比如 1010 款產(chǎn)品里，最好賣的是兩款，占到你整個銷售額的 30%30%至 50%50%它的效率比普通產(chǎn)品要高3 3 音?！苯鹫渚f。而事實證明，推薦產(chǎn)品的銷售額和銷售速度明顯好于普通產(chǎn)品?！巴瞥?A A 鉞使產(chǎn)品組合已經(jīng)有了比較好的優(yōu)化。同店銷售好轉(zhuǎn)，產(chǎn)品的快速反應(yīng)能力正在逐步加強?！痹谝淮蝺?nèi)部會議上，金珍君這樣總結(jié)今年前兩個季度的表現(xiàn)。山東力威公司總經(jīng)理劉國忠已經(jīng)做了 2020 年李寧代理商，擁有 400400 多家李寧門店。

16、20122012 年 9 9月，劉國忠參加了李寧回歸戰(zhàn)略后的第一次訂貨會時第一次聽李寧公司提到推薦產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)單品數(shù)量明顯減少了?！耙酝鶇⒓佑嗀洉?，幾千個不同顏色、款式讓我們選，對經(jīng)銷商是一個挑戰(zhàn)?！眲艺f。推薦產(chǎn)品的銷售前景難以預(yù)計，但錯過了好賣的會非?？上?。劉國忠決定嘗試一下，其中包括 5 5 萬雙第十代超輕跑鞋訂單。這次訂貨會的產(chǎn)品在今年 4 4 月份開始上架銷售。銷售數(shù)據(jù)讓劉國忠感到意外，此前他的門店鞋類銷售占比最高是 42%42%今年 4 4 月份開始， 鞋類銷售占比提高到 55%555%5 萬雙第十代超輕跑鞋上市 1 1 個多月的售罄率已經(jīng)比上一代產(chǎn)品整個季度的售罄率還要高。但他

17、也提到服裝產(chǎn)品的銷售暫時還沒有明顯改善。讓劉國忠連續(xù)追加訂單的超輕跑鞋是組貨部門與快速反應(yīng)鏈條建立起來后的另一個成功產(chǎn)品。 這款跑鞋不是全新款，最初誕生于 20052005 年，已經(jīng)成為李寧公司的主打跑步產(chǎn)品。組貨部門發(fā)現(xiàn)，這款鞋有很好的銷售基礎(chǔ)，但是隨著夏季到來，材質(zhì)略顯厚重。李寧鞋類產(chǎn)品設(shè)計部高級設(shè)計師孫京頤擔(dān)綱了這次設(shè)計，考慮到夏季到來，鞋面采用三明治結(jié)構(gòu)的網(wǎng)布表層，考慮到男鞋對耐用性要求更高，便采用了碳纖維鞋底，增加跑鞋的韌性。在推薦暢銷產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，李寧公司還計劃不斷調(diào)整這個模式，按照不同區(qū)域市場的特點，對零售店的訂貨提出建議。金珍君提到他的想法受到了戴爾網(wǎng)店的啟發(fā)，戴爾可以根據(jù)數(shù)據(jù)

18、每周調(diào)整價格和產(chǎn)品種類。在完成這些工作后，下一步就是讓經(jīng)銷商與產(chǎn)品組貨部門之間形成閉合的信息反饋系統(tǒng)。以零售為導(dǎo)向的快速模式離不開門店的最新數(shù)據(jù)支持，門店既是銷售的最后一個環(huán)節(jié)，也是未來新產(chǎn)品規(guī)劃的第一個環(huán)節(jié)，在此基礎(chǔ)上才能把正確的產(chǎn)品，以正確的數(shù)量，在正確的時間送達正確的地點。這在其他靠代理商進行銷售的行業(yè)早已有成熟做法，一些高效的汽車公司可以做到按照經(jīng)銷商提交的訂單來生產(chǎn)?！皞鹘y(tǒng)大批發(fā)模式下，廠家只管把貨賣給經(jīng)銷商，不關(guān)心終端銷售，在市場繁榮的情況下，問題被遮掩了，但是一旦市場出現(xiàn)波動，經(jīng)銷商經(jīng)營出現(xiàn)問題，最終傷害的還是廠家?！苯鹫渚f。簡單來說，64006400 家門店成為李寧公司要滿足

19、的不同市場，過去只需要讓經(jīng)銷商自己把貨品挑走?，F(xiàn)在需要門店確認各種信息，李寧公司會根據(jù)每周的反饋進行調(diào)整。零售運營項目(RetailBusinessManagement)(RetailBusinessManagement)就是為此建立的，每個月、每周都有零售數(shù)據(jù)更新。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，門店每周要補貨、減貨、鋪貨、更換陳列方式。零售店管理執(zhí)行起來后，以消費者為導(dǎo)向的快速供應(yīng)鏈才能真正建立起來。從去年 1212 月開始，李寧公司的零售運營項目負責(zé)人鐘鳴定期出現(xiàn)在全國各地的零售店，他是金珍君新組建的管理團隊成員之一，專門負責(zé)零售店管理。零售店管理首先是理解市場，精確定位消費群體，其次是產(chǎn)品設(shè)計者利用零售門店獲取的數(shù)據(jù)，了解其真正需求。第三則是建立零售測試平臺，分析零售數(shù)據(jù)中的關(guān)鍵信息，優(yōu)化資源分配。去年李寧對全部店鋪進行評估，80008000 多家門店有 20%620%6 法盈利或效率極低，只能關(guān)掉。鐘鳴表示，租金占銷售額比例太高的，刨除進貨成本、商場扣點和打折銷售無法盈利的店，不如關(guān)掉；把現(xiàn)存店經(jīng)營好，每個店多賣 1 1 萬，就不會影響到總體銷售額。鐘鳴從細節(jié)上尋找能體現(xiàn)市場變化的信息。他著手改善店內(nèi) VIVI 設(shè)計，貨品陳列