阿迪達(dá)斯的供應(yīng)鏈管理策略

1、阿迪達(dá)斯的供應(yīng)鏈管理策略如果說(shuō) NIKE 的成功是品牌、營(yíng)銷(xiāo)、物流結(jié)合的體現(xiàn)，阿迪達(dá)斯在品牌策略并不十分出色的情況下成功緣自對(duì)成本的節(jié)約。這一點(diǎn)在供應(yīng)鏈上體現(xiàn)的淋漓盡致。外包物流保障王國(guó)運(yùn)轉(zhuǎn)如果說(shuō) NIKE 的成功是品牌、營(yíng)銷(xiāo)、物流結(jié)合的體現(xiàn)， 阿迪達(dá)斯在品牌策略并不十分出色的情況下成功緣自對(duì)成本的節(jié)約。這一點(diǎn)在供應(yīng)鏈上體現(xiàn)的淋漓盡致。ADIDAS的物流戰(zhàn)略與 NIKE 不一樣。 NIKE 經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，已建立了良好的物流基礎(chǔ)設(shè)施，使用自己的物流系統(tǒng)； ADIDAS經(jīng)過(guò)成本核算，更傾向于外包其物流作業(yè)，以期減少運(yùn)行成本。早在 1996 年度中期，在不應(yīng)影響對(duì)顧客的服務(wù)水平的條件下，ADIDAS

2、公司更注重對(duì)物流成本的控制，經(jīng)反復(fù)權(quán)衡， ADIDAS于 1996 年決定將其服裝在美國(guó)的配送業(yè)務(wù)外包給UPS全球物流公司承擔(dān)； 1997年上半年又與 CALIBER物流公司合作，將其在美國(guó)SPARTANBURG的工廠(chǎng)生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋的配送業(yè)務(wù)外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使 ADIDAS產(chǎn)生了良好的效益，既大大節(jié)省了成本，又提高了物流服務(wù)質(zhì)量，使其產(chǎn)品能迅速送達(dá)顧客。1996 年度，ADIDAS繼續(xù)調(diào)整其銷(xiāo)售 渠道，把部分特許權(quán)使用人和分銷(xiāo)商變成集團(tuán)的子公司，由于這一轉(zhuǎn)變，ADIDAS在 1996 年度的特許權(quán)使用收益略有下降，從1995 年的 1 億德國(guó)馬克減少到了億馬克。不過(guò)，從

3、余下的特許權(quán)使用人和分銷(xiāo)商處得到的收益還是比1995 年增長(zhǎng)了 8%。1997 年在拉美地區(qū)，為實(shí)現(xiàn)對(duì)ADIDAS品牌的完全控制，預(yù)計(jì)1998 年在地區(qū) 管理 上，會(huì)繼續(xù)在可行的地區(qū)接管 ADIDAS產(chǎn)品的配送。ADIDAS要通過(guò)成本控制來(lái)努力減少成本。在原SALOMON通過(guò)分銷(xiāo)商來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品的國(guó)家，改為利用ADIDAS在這些國(guó)家的機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品的銷(xiāo)售，從而減少了成本，提高了效率。ADIDAS將使銷(xiāo)售渠道合理化，協(xié)調(diào) ADIDAS與 SALOMON各自的銷(xiāo)售和配送渠道，利用ADIDAS與其零售商的在鞋類(lèi)產(chǎn)品上強(qiáng)有力的合作，來(lái)促進(jìn)SALOMON的銷(xiāo)售，如 SALOMON在滑冰產(chǎn)業(yè)類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。而 T

4、AYLORMADE在高爾夫球產(chǎn)品零售上的實(shí)力也有助于A(yíng)DIDAS服裝和鞋類(lèi)的銷(xiāo)售。1998 年在 ADIDAS-SALOMON集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)物流運(yùn)作進(jìn)行全面了重組。1998 年 ADIDAS的戰(zhàn)略重點(diǎn)首先是完成與SALOMON的合并。 1998 年，新的高爾夫和自行車(chē)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)聚集了TAYLORMADE的先進(jìn)設(shè)備和 ADISAS在服裝及鞋類(lèi)方面的優(yōu)秀專(zhuān)家。這兩個(gè)機(jī)構(gòu)通過(guò)利用現(xiàn)有的銷(xiāo)售渠道，共同進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，促進(jìn)了各自的銷(xiāo)售。在集團(tuán)重組中， ADIDAS美國(guó)高爾夫球公司與 TAYLORMADE的高爾夫球機(jī)構(gòu)合并， 并遷到 TAYLORMADE的所在地，加利福尼亞的 CARLSBAD。歐洲地區(qū)，在英國(guó)

5、成立了專(zhuān)門(mén)進(jìn)行高爾夫球產(chǎn)品銷(xiāo)售和配送的機(jī)構(gòu)，以建立一個(gè)基地，更好地為該地區(qū)的銷(xiāo)售渠道服務(wù)。戰(zhàn)略重點(diǎn)中，居于其次的就是在日本建立一個(gè)全資子公司來(lái)接管該地區(qū)服裝和鞋類(lèi)產(chǎn)品的配送業(yè)務(wù)。 ADIDAS 原來(lái)委托 DESCENCE公司承擔(dān)日本市場(chǎng)服裝和鞋類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售及配送，由于與該公司的委托協(xié)議于 1998 年底到期， ADIDAS于是大力興建其配送子公司，以保證日本這一亞洲重要市場(chǎng)。該項(xiàng) 工作 始于 1997 年， 1998 年 4 月 19 日，公司正式成立，擁有 113 名雇員。 ADIDAS力圖使該公司成為其滲透亞洲市場(chǎng)的基地。它將在1999 年第一季度接管DESCENCE公司原來(lái)為ADIDAS

6、承擔(dān)的銷(xiāo)售及配送業(yè)務(wù)。1999 年 ADIDAS成本的增長(zhǎng)為16%，略高于其凈銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，盡管毛利潤(rùn)有所增加，但成本遞增的狀況從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，不利于集團(tuán)的發(fā)展。因此，ADIDAS采取了一系列策略來(lái)降低成本，提高效率，以適應(yīng)高效組織的需要。這些策略包括提高供應(yīng)鏈的效率；重組歐洲的物流體系；重新構(gòu)造和優(yōu)化ADIDAS的組織結(jié)構(gòu)，尤其是市場(chǎng)部；大力利用因特網(wǎng)來(lái)加強(qiáng)與供應(yīng)商和顧客的聯(lián)系，而不僅是用于銷(xiāo)售和開(kāi)拓市場(chǎng)。通過(guò)這些措施， ADIDAS把其運(yùn)營(yíng)成本占銷(xiāo)售額的比例降低2 個(gè)百分點(diǎn)。1999 年 固定資產(chǎn)增加了 16%，主要是加大對(duì)IT 技術(shù)的投入，這些投入部分用于節(jié)省物流費(fèi)用。TAYLOYMADE通

7、過(guò)加大對(duì)物流、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、 制造的投入， 99 年后三季度的銷(xiāo)售比1998 年的水平有大幅度提升。1999 年， ADIDAS在北美面臨了艱難的零售環(huán)境。對(duì)于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品公司來(lái)說(shuō)，由于零售商需要賣(mài)掉他們多余的存貨，而且都有減少新產(chǎn)品訂購(gòu)的傾向，ADIDAS的合同銷(xiāo)售渠道出現(xiàn)了短期的困難，導(dǎo)致了ADIDAS在北美銷(xiāo)售額的減少。不過(guò)，中長(zhǎng)期來(lái)看，目前的困境會(huì)帶來(lái)更健康的零售環(huán)境，極有可能會(huì)刺激運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品公司的新一輪發(fā)展。ADIDAS在 1999 年歐洲的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了13%，主要是得益于 TAYLORMADE把其銷(xiāo)售方式從通過(guò)獨(dú)立的分銷(xiāo)商銷(xiāo)售，轉(zhuǎn)變成由 TAYLORMADE完全控制的機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行?？傮w開(kāi)看，阿

8、迪達(dá)斯在1999 年調(diào)整了市場(chǎng)戰(zhàn)略后，全球收入有大幅度增長(zhǎng)，比1998 年的億馬克上升了近5 億馬克，更為驚人的是它在亞洲區(qū)域1999 年度實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入億馬克，比 1997 年上升了近 80%。從另一組數(shù)據(jù)也可以看出，阿迪物流策略的調(diào)整。1996 年， ADIDAS持有位于密歇根首府蘭辛美國(guó)ADIDAS配送中心有限公司 43%的股份， 97 年，股份持有比例為 46%， 98 年則上升至63%， 99 年為 61%。2000 年開(kāi)始， ADIDAS公司為迎接并適應(yīng)因特網(wǎng)時(shí)代，在電子交易方面實(shí)施“三大支柱戰(zhàn)略”。首先，與全球領(lǐng)先的因特網(wǎng)體育媒體公司，以及它在歐洲的子公司進(jìn)行全球性市場(chǎng)聯(lián)合，也就是

9、說(shuō)，與這兩家公司在電子交易領(lǐng)域進(jìn)行廣泛合作，并通過(guò)它們的網(wǎng)址和推銷(xiāo)ADIDAS品牌及其產(chǎn)品。 這一具有全球效益的合作從美國(guó)和歐洲已經(jīng)滲透到亞洲。這一合作， 將使 ADIDAS得益于其兩個(gè)合作伙伴在電子交易領(lǐng)域中的經(jīng)驗(yàn)，使三家公司相互使用對(duì)方品牌成為可能，為 ADIDAS產(chǎn)品在網(wǎng)上銷(xiāo)售提供了巨大潛力。其次， 與一些重要的零售商聯(lián)合經(jīng)營(yíng)電子交易，作為上述電子交易戰(zhàn)略的重大補(bǔ)充。最后，在自己的網(wǎng)站上推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品。為了保障支柱戰(zhàn)略的有效實(shí)施，ADIDAS公司對(duì)原有的倉(cāng)庫(kù)的改造，在德國(guó)建立一個(gè)現(xiàn)代化的大型配送中心，為企業(yè)在全歐洲和中東的銷(xiāo)售提供配送服務(wù)，提高物流配送的效率。擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)與結(jié)合代工的保障供應(yīng)

10、鏈戰(zhàn)略進(jìn)入新世紀(jì)，運(yùn)動(dòng)商品企業(yè)對(duì)成本敏感性越來(lái)越高。由于供貨量非常大，單位成本微小的變動(dòng)都會(huì)引起總成本極大的變化；此外，一種款式的運(yùn)動(dòng)鞋的銷(xiāo)售期減少到8-9 個(gè)月，較以往少了一半以上。以前對(duì)代工廠(chǎng)是每半個(gè)月下一次訂單，現(xiàn)在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的5-6 個(gè)月縮短到3 個(gè)月左右。為了應(yīng)付這一調(diào)整，供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要。一方面各家都在增加生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)。像耐克公司就加緊了在亞洲，另外在南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美國(guó)本土生產(chǎn)廠(chǎng)的布局，根據(jù)今年年初公布的社會(huì)責(zé)任報(bào)告，耐克共雇用65 萬(wàn)名工人。 這次耐克公布的海外生產(chǎn)商名單包括：中國(guó)的 124 家，泰國(guó)的

11、73 家，韓國(guó)的 35 家，越南的 34 家，此外， 還有亞洲其他地區(qū)以及南美、澳大利亞、 加拿大、 意大利、墨西哥、土耳其等地的工廠(chǎng)。而ADIDAS也是如此，在各地瘋狂布局。這一好處也是明顯的，像今年中歐開(kāi)始配額之爭(zhēng)時(shí)，因?yàn)楫a(chǎn)地多元化，可以很快的將其原向中國(guó)訂購(gòu)的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)向印尼、越南等國(guó)。據(jù)西班牙援引印尼貿(mào)易部長(zhǎng)MarieElkaPangestu的講話(huà)， Adidas 與印尼幾家企業(yè)的訂單達(dá)億美元，預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)產(chǎn)到印尼、越南等國(guó)的產(chǎn)品數(shù)量約占該公司目前在中國(guó)產(chǎn)量的20%左右。這樣就直接減少了企業(yè)的壓力。另一方面， Adidas 和代工企業(yè)研發(fā)保持互動(dòng)以解決這一困境。鞋的研發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程之間是有距離

12、的，鞋樣并不是一經(jīng)設(shè)計(jì)后，馬上就可以投入生產(chǎn)，而是必須經(jīng)過(guò)開(kāi)模、樣鞋制造、成本計(jì)算、修改完善等過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，由于品牌公司只有設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售能力，必須和制造企業(yè)保持緊密合作。而 Adidas 與他的代工企業(yè)寶成在這方面做到了無(wú)與倫比。以寶成的東莞的高埠工業(yè)園的 Adidas 研發(fā)中心為例。該中心是 Adidas 在全球最大的慢跑鞋研發(fā)中心，鞋品的研發(fā)由 Adidas 的設(shè)計(jì)人員和該研發(fā)中心的人員共同完成， Adidas 主要是負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而研發(fā)中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)全過(guò)程的各個(gè)工藝環(huán)節(jié)。產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)首先由Adidas 公司公司確定鞋型、鞋底、鞋面的設(shè)計(jì)和材質(zhì)，然后研發(fā)中心的人負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)模具，按照要求采購(gòu)原料，在研發(fā)中心的生產(chǎn)廠(chǎng)做出樣鞋。樣鞋開(kāi)發(fā)出來(lái)以后，首先要在A(yíng)didas 內(nèi)部高層進(jìn)行審核，提出反饋意見(jiàn)后修改，經(jīng)過(guò)關(guān)鍵客戶(hù)評(píng)價(jià)，然后再經(jīng)過(guò)產(chǎn)品最后評(píng)價(jià)。在成本核算方面，研發(fā)