營運(yùn)資本管理與決策講義課件

1、2022-4-181營運(yùn)資本管理與決策吉林大學(xué)商學(xué)院財務(wù)管理系吉林大學(xué)商學(xué)院財務(wù)管理系 孫燁孫燁MBA專用吉林大學(xué)商學(xué)院吉林大學(xué)商學(xué)院 財務(wù)管理系財務(wù)管理系 孫燁孫燁手機(jī)：手機(jī)箱：郵箱：2022-4-182 世界著名的咨詢公司REL與CFO亞洲雜志聯(lián)合對2006年度亞洲725家最大的上市公司的營運(yùn)資本管理情況做了一次詳細(xì)的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，這些公司2006年的營運(yùn)資本管理取得了顯著的進(jìn)步。通過加快應(yīng)收款的回收和加強(qiáng)存貨管理，這些公司的營運(yùn)資本與上年同期相比降低了2.8，為公司節(jié)約了150億美元的投入資本。引子2022-4-183 在這些亞洲國家的公司中，中國公司的表

2、現(xiàn)尤為出色，其平均的營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期比上年同期降低了46.2，達(dá)到13.6天。其他在營運(yùn)資本管理方面取得明顯進(jìn)步的國家和地區(qū)有巴基斯坦和中國臺灣地區(qū)，其營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期分別降低了20.9和21.9。而韓國和馬來西亞的公司則在營運(yùn)資本管理方面出現(xiàn)大幅度的退步，表現(xiàn)為營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期分別上升了85和27.5。引引子子2022-4-184 研究報告指出，雖然亞洲公司2006年的營運(yùn)資本管理整體表現(xiàn)不錯，但2006年這些公司的營運(yùn)資本改善幅度比2005年有所放緩，2005年營運(yùn)資本的降低幅度為5.3，而2006年只降低了2.8。此外，報告認(rèn)為，這725家公司仍有高達(dá)5 350億的美元被營運(yùn)資本“無效”地占用

3、。 可見，充分而有效地運(yùn)用營運(yùn)資本，是企業(yè)CEO面臨的重要財務(wù)問題。引引子子2022-4-185課程內(nèi)容介紹2022-4-186營運(yùn)資本管理思想的演變營運(yùn)資本管理思想的演變 傳統(tǒng)意義的營運(yùn)資本管理的含義：就是對公司流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的管理。它要求公司在資金來源與資金占用上互相配比，以保證公司短期的償債能力。 現(xiàn)代意義的營運(yùn)資本管理的含義：它不再過分強(qiáng)調(diào)資金來源與資金占用的配比性，而是要求管理層盡可能多地利用“免費”或“無息”的資金來源；同時，在保證流動性的前提下，盡可能多地降低資金在無盈利能力資產(chǎn)上的占用。2022-4-187營運(yùn)資本管理思想的演變營運(yùn)資本管理思想的演變 傳統(tǒng)營運(yùn)資本需求量（W

4、CR）=流動資產(chǎn)-流動負(fù)債營運(yùn)資本營運(yùn)資本說明說明判斷判斷 管理形管理形態(tài)態(tài)WCR=0流動資產(chǎn)恰好償還流動負(fù)債短期償債能力正常短期財務(wù)風(fēng)險適中居中型WCR0流動資產(chǎn)足以償還流動負(fù)債短期償債能力較高短期財務(wù)風(fēng)險較低保守型WCR4% 由于延長信用期限后的凈現(xiàn)值高于延長信用期限前的凈現(xiàn)值，且延長信用期限后的資金收益率高于 公司銀行貸款的資金成本，所以，M公司應(yīng)該滿足A公司的要求的信用期限。2022-4-1823現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 現(xiàn)金折扣 現(xiàn)金折扣是指公司為了鼓勵客戶提前付款而承諾給予客戶一定比率的折扣。 現(xiàn)金折扣的比率一般高于客戶的銀行貸款利率 現(xiàn)金折扣一

5、般會規(guī)定折扣率和折扣期限，越快付款，購貨商享受的現(xiàn)金折扣率就越高；到一定期限之后再付款，購貨商就不能享受現(xiàn)金折扣。 供貨商和購貨商成本與收益的權(quán)衡2022-4-1824現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 案例：假設(shè)W公司年賒銷額為1 000萬元，原來給予其購貨商的信用條件為“n30”。為了提高其資金周轉(zhuǎn)速度，現(xiàn)W 公司計劃提供現(xiàn)金折扣，將信用條件改為“210，n30”，信用條件變更對W公司的銷售影響不大。w公司估計有70的客戶會選擇該現(xiàn)金折扣， W公司的資金使用回報率為10，收賬費用與壞賬損失占全年賒銷額的比重分別從5和3下降至3和2。 要求：分析信用條件變更后，w公

6、司的各項成本和效益 提前收到貨款產(chǎn)生的收益=1 0007010(30-10)/365=3.84(萬元)2022-4-1825現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 收賬費用減少產(chǎn)生的收益=1 0005-1 000 3=20(萬元) 壞賬損失減少產(chǎn)生的收益=1 0003-10002=10(萬元) 現(xiàn)金折扣支付的成本=1 000702=14(萬元) 信用條件變更產(chǎn)生的凈收益=3.84+20+10-14=19.84 (萬元) 因此，w公司應(yīng)該變更其信用條件。2022-4-1826現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 信用標(biāo)準(zhǔn) 如何評價客戶的信用等級呢?

7、5C原則客戶資信標(biāo)準(zhǔn)1.品德：指客戶在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的品行與道德，其代表了客戶按時、足額償還債務(wù)的意愿。品德是衡量客戶信用標(biāo)準(zhǔn)的首要因素，不講誠信甚至是品德、資本、能力、擔(dān)保和狀況2022-4-1827現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策”道德敗壞的公司。即便具有良好的還款能力，也仍然會尋找各種借口拖延履行還債義務(wù)，甚至欠債不還。隨著我國征信體系的不斷完善，公司可以通過中國人民銀行的征信系統(tǒng)來了解客戶的信用記錄，分析判斷客戶的聲譽(yù)及品德。2.資本：指客戶的資本實力對其債務(wù)的保障程度，通常用客戶的凈資產(chǎn)來衡量。正常情況下，凈資產(chǎn)較大的公司比凈資產(chǎn)較小的公司有更為雄厚的資金實

8、力。這為其按時足額償還債務(wù)提供了更為有效的保障。2022-4-1828現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策”3.能力：指客戶的盈利能力及現(xiàn)金流量的狀況。一般而言，具有正常的資產(chǎn)流動性、良好的盈利能力及穩(wěn)定的經(jīng)營性現(xiàn)金流量的公司，對應(yīng)付賬款的償付能力也相對較高；而資產(chǎn)流動性較差、盈利能力較低、現(xiàn)金流量不穩(wěn)定的公司，對應(yīng)付賬款的償付能力也較低。4.擔(dān)保：指客戶違約時公司債權(quán)資產(chǎn)受保護(hù)程度。當(dāng)公司對客戶的信用記錄不了解時，可能要求客戶提供一定的資產(chǎn)作為擔(dān)?；虻盅海糜诒ＷC債權(quán)資產(chǎn)的安全。2022-4-1829現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策”即便無需客

9、戶提供擔(dān)?；虻盅?，公司對客戶的資產(chǎn)抵押擔(dān)保情況也應(yīng)該有一定的了解，一旦發(fā)現(xiàn)客戶大量的資產(chǎn)已用于抵押或擔(dān)保，公司就應(yīng)該立即收縮其信用政策，避免在客戶違約時公司債權(quán)血本無歸。5.狀況(Condition)：指宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對客戶償債能力可能產(chǎn)生的影響。當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行平穩(wěn)，公司經(jīng)營業(yè)績向好之時，客戶的償債能力一般能夠得到較好的保證 。2022-4-1830現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 收款政策 應(yīng)關(guān)注客戶償債能力的變動。 主要體現(xiàn)在對客戶相關(guān)的償債能力指標(biāo)的分析，如流動比率、速動比率、利息保障倍數(shù)、本息保障倍數(shù)等指標(biāo)，通過對這些指標(biāo)的綜合分析判斷客戶的償債能力。 要全面

10、分析應(yīng)收賬款的可收回情況，包括應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)情況、應(yīng)收賬款的賬齡分布情況，并根據(jù)應(yīng)收賬款的實際可收回情況及時、足額計提壞賬準(zhǔn)備。2022-4-1831現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 根據(jù)分析的結(jié)果，對可能出現(xiàn)的壞賬，一方面根據(jù)會計的謹(jǐn)慎性原則，應(yīng)及時足額計提壞賬準(zhǔn)備；另一方面，公司也應(yīng)采取積極的債權(quán)保全措施，如向客戶發(fā)送催收通知書，委派專人或?qū)ｉT的收款機(jī)構(gòu)上門催收，甚至通過法律訴訟等渠道，盡量將損失減少到最低。2022-4-1832現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 應(yīng)收賬款控制在實踐中的應(yīng)用長虹電器 案例介紹： 由于國內(nèi)家電行業(yè)的競爭日

11、益激烈，長虹的凈利潤從1998年的17億元急速下降到2000年的不足3億元，每股收益從0.877元下降至0.127元，凈資產(chǎn)收益率從16.34下降至2.08 。 為了擺脫困境，長虹于2001年開始將注意力轉(zhuǎn)移到海外市場。為迅速打開海外市場，長虹與當(dāng)時名不見經(jīng)傳的APEX公司開展合作，由長虹為APEX貼牌生產(chǎn)家電產(chǎn)品。 從2001年開始，長虹的出口銷售有了大幅度的增長，出口收入從2000年6500萬元猛增到2001年的7.76億元，再飚升到2002年的55億元。2022-4-1833現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 出口收入的劇增雖然使得長虹的短期盈利能力有所改善，但

12、從報表上看，長虹的每股經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量并沒有增加，反而急速下降，并于2002年達(dá)到每股1.37元的經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流出凈流出。 此外，長虹對APEX的應(yīng)收賬款也幾乎隨著其出口收入的提高而加速增加。2001年，長虹對APEX的應(yīng)收賬款為3.46億元人民幣，占其出口收入總額的45；2002年，對APEX的應(yīng)收賬款飆升到高達(dá)38.3億元人民幣，占其出口收入總額的近70；到2003年，長虹對APEX的應(yīng)收賬款繼續(xù)增加，達(dá)到最高的44.47億元，占其出口收入總額的比例提高到88。對APEX信用額度的放任最終使得長虹吞下了巨額壞賬的苦果。2022-4-1834現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“

13、三控政策三控政策” 2004年，長虹在年報中披露了巨幅虧損，虧損額達(dá)到驚人的36.81億元人民幣，這一虧損不僅意味著長虹出口政策的徹底失敗，而且使得其過去多年積累的經(jīng)營成果化為烏有。而導(dǎo)致這一虧損的最主要原因，就是對APEX應(yīng)收賬款的無法收回，直接反映為長虹2004年度的壞賬準(zhǔn)備高達(dá)26億元人民幣。 案例思考案例思考： 為了避免類似長虹公司慘痛教訓(xùn)的再次發(fā)生，公司應(yīng)從以下幾方面加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理： 高度重視信用政策的重要性高度重視信用政策的重要性 管理層應(yīng)制定合理信用政策，嚴(yán)格落實到每個客戶身上，保證每一筆應(yīng)收賬款的發(fā)放都符合相關(guān)的審查程序。2022-4-1835現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資

14、本管理核心“三控政策三控政策”鄧白氏公司于2004年24月對中國企業(yè)調(diào)查結(jié)果顯示，中國制造業(yè)企業(yè)平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為48天、貿(mào)易業(yè)為61天、服務(wù)業(yè)為105天。不僅高于歐美市場，也高于中國的香港和臺灣地區(qū)。商務(wù)部調(diào)查顯示，中國出口企業(yè)的海外應(yīng)收賬款至少超過1 000億美元，相當(dāng)于中國2004年出口總額15，而且這個數(shù)字還在以年均250億美元凈值增加。如果不加強(qiáng)信用政策管理，這些應(yīng)收賬款不僅將導(dǎo)致無效的資金占用，甚至很可能轉(zhuǎn)化為公司的壞賬損失。 通過各種渠道收集客戶的信用情況掌握其信用資料通過各種渠道收集客戶的信用情況掌握其信用資料 根據(jù)客戶過往交易還款記錄建立信用資料庫； 借助獨立的信用等級評

15、價機(jī)構(gòu)等中介機(jī)構(gòu)，獲得供貨商及客戶的信用等級評價指標(biāo)。2022-4-1836現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策”在綜合考慮客戶各方面信用水平的基礎(chǔ)上，授予客戶合適的信用額度。 做好放寬信用政策的利弊分析做好放寬信用政策的利弊分析 適當(dāng)放寬公司的信用條件(包括信用額度和信用期限等)，有利于提高公司產(chǎn)品的銷售量，但同時也增加了公司的應(yīng)收賬款。應(yīng)收賬款不僅無償占用了公司的資金來源，增加了催收的成本，而且還可能導(dǎo)致壞賬的產(chǎn)生。因此，只有當(dāng)放寬信用條件產(chǎn)生的綜合收益高于因此引發(fā)的綜合成本，該政策才有利可圖。公司千萬不能為了提高短期的盈利能力而放松對信用條件的控制。2022-4-1

16、837現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 合理控制應(yīng)收賬款的集中度，盡量避免對一家或數(shù)家公司合理控制應(yīng)收賬款的集中度，盡量避免對一家或數(shù)家公司的授信額度過大的授信額度過大 應(yīng)收賬款的集中度過大，表明公司對某一家客戶或某幾家客戶的依賴程度過大，一旦發(fā)生壞賬，將在很大程度上影響公司的經(jīng)營業(yè)績。公司應(yīng)盡量降低或擺脫對某個客戶的依賴度，把應(yīng)收賬款這些“雞蛋”盡可能多地分散在不同的“籃子”里。2022-4-1838現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 控制存貨 存貨管理的目標(biāo) 應(yīng)關(guān)注存貨的主要成本構(gòu)成 持有成本 短缺成本 存貨管理的目標(biāo)就是通過有效控制存

17、貨的數(shù)量，加快存貨的周轉(zhuǎn)速度等手段，在持有成本與短缺成本之間尋找平衡點平衡點，最終使得公司持有存貨的持有存貨的總成本最小化總成本最小化。存貨如何管理？2022-4-1839現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 存貨管理的主要模式 ABC分類管理模式ABC分類法主要步驟： (1)將公司各種存貨的年均消耗量乘以其單價，計算出各種存貨的年均消耗總量及總金額。 (2)對各種存貨消耗的總金額大小按順序排列，并分別計算各種存貨的消耗量和消耗金額占總存貨消耗量和消耗金額的比重。 2022-4-1840現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策”(3)對消耗金額適當(dāng)分段

18、，計算各段中各項存貨消耗量占總消耗量的比重，分段累計消耗金額占總金額的比重，并根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分成ABC三類。 (4)對不同類別的存貨采取不同強(qiáng)度的管理模式，重點加強(qiáng)對A類存貨的管理。 2022-4-1841現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（ EOQ） 2022-4-1842現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 即時存貨管理模式（JIT） 又稱零存貨管理模式，產(chǎn)生于日本豐田汽車公司，適用于現(xiàn)代化的大型制造業(yè)企業(yè)。 供應(yīng)商管理模式（VMI） 供應(yīng)商管理模式是指將某種存貨的管理委托給其供應(yīng)商負(fù)責(zé)，并將公司內(nèi)部該存貨的庫存、銷售、生

19、產(chǎn)等信息與供貨商共享，由供貨商協(xié)助公司更好地降低存貨的成本，進(jìn)而提高公司的利潤。VMI模式假定供貨商比公司更熟悉該存貨的各種特性及管理、營銷方式，并且供貨商具有良好的商業(yè)道德。2022-4-1843現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 沃爾瑪就是該模式的創(chuàng)始者和最大的受益者 在實踐中，VMI管理模式通常應(yīng)用于制造商與其上游原材料供應(yīng)商，或者制造商與其下游產(chǎn)品批發(fā)商，或批發(fā)商與零售商之間的合作中。 存貨管理模式的比較分析 ABC法存貨管理模式最為簡單，但也最為粗糙。 該方法適合規(guī)模小、存貨類別多的公司。 EOQ的存貨管理模式強(qiáng)調(diào)對存貨成本及存貨持有量控制。但由于其假設(shè)條件

20、比較理想化，不太實用。2022-4-1844現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” JIT模式和VMI模式廣泛地運(yùn)用于現(xiàn)代化的大型公司。 二者共同點：要求公司具有現(xiàn)代管理理念、高度自動化的管理系統(tǒng)以及各部門之間的互相配合，并且能夠與符合其管理要求的供應(yīng)商開展緊密的分工合作。 二者不同點：JIT模式更多地應(yīng)用于制造業(yè)公司，VMI模式更多地應(yīng)用于批發(fā)零售業(yè)的公司；此外，JIT模式對供貨商的要求傾向于其供貨的及時性和可靠性，而VMI模式則要求供貨商協(xié)助公司開展對產(chǎn)品的科學(xué)有效管理。 2022-4-1845現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 存貨控制在實

21、踐中的應(yīng)用 夏新電子（夏新電子（600057）案例）案例 案例介紹：夏新電子是我國一家主要生產(chǎn)聲像電子產(chǎn)品及其他電子產(chǎn)品的公司。 2001年以前，夏新電子的主要產(chǎn)品是激光影碟機(jī)，其產(chǎn)品收入占據(jù)主營業(yè)務(wù)收入的六成以上。然而，由于家電行業(yè)的激烈競爭，公司在2001年度虧損了7 825萬元。從2002年起，公司轉(zhuǎn)變了經(jīng)營思路，將公司主業(yè)轉(zhuǎn)移到移動通信產(chǎn)品領(lǐng)域，憑借在中高端手機(jī)市場的成功定位，使公司手機(jī)的款式、功能、信號、環(huán)保、個性化等方面在眾多品牌中脫穎而出，并成為2002年手機(jī)市場的熱賣產(chǎn)品，2002年手機(jī)銷售達(dá)200萬臺，凈利潤達(dá)到566億元2022-4-1846現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本

22、管理核心“三控政策三控政策” 夏新電子僅僅經(jīng)歷了2002年和2003年兩年的輝煌。由于公司沒有準(zhǔn)確預(yù)測到手機(jī)行業(yè)的激烈競爭以及公司產(chǎn)品競爭力的下降，使得公司沒能有效地控制存貨的數(shù)量，而是仍然進(jìn)一步增加存貨，從2002年末的不到10億元快速增加到2003年末的15億元，由此造成的后果是產(chǎn)品或銷售不出，或只能低價促銷，導(dǎo)致2004年末公司的存貨累計為18億元，公司的凈利潤卻一瀉千里，跌到只有區(qū)區(qū)1 000萬左右，而到2005年，公司更是出現(xiàn)了658億元的巨額虧損。 案例思考案例思考 夏新電子的教訓(xùn)告誡我們，公司在通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本的同時，應(yīng)考慮到產(chǎn)品的市場需求以及消費者對產(chǎn)品的消費偏好是否

23、發(fā)生改變等因素。2022-4-1847現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 否則，公司即使降低了產(chǎn)品的單位成本，但由于產(chǎn)品銷售不出去，積壓在倉庫中，不僅將導(dǎo)致存貨對營運(yùn)資本的無效占用，影響資金的周轉(zhuǎn)能力，還將導(dǎo)致存貨發(fā)生跌價損失，降低公司的盈利能力。 加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)的控制。公司應(yīng)根據(jù)所需原材料的品種和數(shù)量，選擇合適的供貨商，或建立長期、互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)供應(yīng)渠道的暢通和原材料成本的降低；或采取公開招標(biāo)的方式，在保證原材料質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)成本的最小化。2022-4-1848現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 建立完善的存貨管理制度。

24、公司應(yīng)建立一套有效的存貨管理制度，包括制定合理的存貨計價方法，明確購貨、付款、銷售、保管等各種不同崗位的職責(zé)，建立嚴(yán)格的產(chǎn)品出入庫制度等，通過嚴(yán)格的管理制度來提高存貨的日常管理水平。 定期盤點存貨。公司應(yīng)每年定期對庫存存貨的數(shù)量、品種等進(jìn)行實物盤點，并與賬面數(shù)核對，保證存貨的賬實相符。同時，應(yīng)對存貨的品質(zhì)進(jìn)行檢查，特別是對于長期閑置和陳舊的存貨，應(yīng)根據(jù)其質(zhì)量和市場價值等因素，判斷是否應(yīng)該計提存貨減值準(zhǔn)備，以保證存貨的真實可靠。 2022-4-1849現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 控制應(yīng)付款 購貨商可以充分利用應(yīng)付款這免費的資金來源，或者用于短期融資工具的投資，或

25、者用于公司的經(jīng)營周轉(zhuǎn)，從而提高營運(yùn)資本的使用效率。因此，應(yīng)付款的控制應(yīng)通過增加應(yīng)付款的金額、延長付款時間等手段，來延長應(yīng)付款的周轉(zhuǎn)期。 應(yīng)付款的成本收益分析案例： WPP公司提供賒銷政策是“210，n30”。D公司向WPP公司購買原材料300萬元。如果D公司在10天內(nèi)付款，將得到2的現(xiàn)金折扣；如果D公司選擇在30天內(nèi)付款，則必須全額支付貨款。假設(shè)D公司能獲取的銀行貸款利率為8，那么D公司應(yīng)該選擇在什么時間支付貨款呢?2022-4-1850現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 決策步驟：1.當(dāng)公司選擇了現(xiàn)金折扣 折扣金額收益=3002%=6（萬元）2.當(dāng)公司選擇現(xiàn)金折扣損

26、失了免費使用權(quán)（機(jī)會成本） 免費使用權(quán)成本=300208%/365=1.32（萬元）3.比較獲得現(xiàn)金折扣的成本和收益 收益與成本=收益-成本=6-1.32=4.68（萬元）4.決策：選擇現(xiàn)金折扣 另外的方法：放棄現(xiàn)金折扣的成本=折扣率（1-折扣率） 365天（信貸總期限-折扣期限）動手做一下嗎？2022-4-1851現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心現(xiàn)代營運(yùn)資本管理核心“三控政策三控政策” 影響應(yīng)付款控制的因素分析 供貨商的商業(yè)博弈能力 購貨商的信用等級 原材料價格的變動趨勢 應(yīng)付款控制在實踐中的應(yīng)用 應(yīng)付款的周轉(zhuǎn)期在縮短 原因 未獲得購貨商的現(xiàn)金折扣而提前付款 通過加快貨款支付使購貨商提供寄售存貨服務(wù)寄售

27、存貨服務(wù)2022-4-1852現(xiàn)代營運(yùn)資本管理 與現(xiàn)金管理 CEO在現(xiàn)金管理中面臨問題 如何通過“三控政策”加快現(xiàn)金回籠和減少現(xiàn)金占用； 在收回現(xiàn)金之后，如何選擇合適的投資項目，提高現(xiàn)金的使用效益； 如何保持適量的現(xiàn)金以維持企業(yè)日常經(jīng)營活動的需要。 加快現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付周轉(zhuǎn)期營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期2022-4-1853現(xiàn)代營運(yùn)資本管理 與現(xiàn)金管理 存貨周轉(zhuǎn)期=365存貨周轉(zhuǎn)次數(shù) 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期=365應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期=365應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)項目項目200420052006存貨周轉(zhuǎn)期48.8749.4248.88應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期1.792.19 3.12應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期35.