供應(yīng)鏈管理運(yùn)作協(xié)調(diào)與激勵(lì)ppt課件

1、第2章 供應(yīng)鏈運(yùn)作協(xié)調(diào)與鼓勵(lì)p供應(yīng)鏈運(yùn)作管理的協(xié)調(diào)問題p供應(yīng)契約提出的背景與特點(diǎn)p幾種常見供應(yīng)契約p研討供應(yīng)契約的意義寶潔公司的發(fā)現(xiàn) 寶潔公司發(fā)現(xiàn)，它的一個(gè)主要產(chǎn)品寶潔公司發(fā)現(xiàn)，它的一個(gè)主要產(chǎn)品嬰兒紙尿布的消費(fèi)嬰兒紙尿布的消費(fèi)量的方案動(dòng)搖很大，從而使得其向供應(yīng)商訂購的原資料的數(shù)量的方案動(dòng)搖很大，從而使得其向供應(yīng)商訂購的原資料的數(shù)量有相當(dāng)大的動(dòng)搖。量有相當(dāng)大的動(dòng)搖。 但是沿供應(yīng)鏈往下再研討零售點(diǎn)的銷售量，卻發(fā)現(xiàn)動(dòng)搖很但是沿供應(yīng)鏈往下再研討零售點(diǎn)的銷售量，卻發(fā)現(xiàn)動(dòng)搖很小，即市場上對紙尿布的需務(wù)虛際上是相對穩(wěn)定的。也就是小，即市場上對紙尿布的需務(wù)虛際上是相對穩(wěn)定的。也就是說雖然市場對最終產(chǎn)品的需求是

2、穩(wěn)定的，但是供應(yīng)鏈上游接說雖然市場對最終產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的，但是供應(yīng)鏈上游接納的訂單卻動(dòng)搖很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原納的訂單卻動(dòng)搖很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原資料供應(yīng)商滿足訂貨要求帶來了很大困難，也添加了庫存本資料供應(yīng)商滿足訂貨要求帶來了很大困難，也添加了庫存本錢。錢。 第1節(jié) 供應(yīng)鏈中的需求信息放大效應(yīng)長鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈上需求變動(dòng)程度增大的景象02,0004,0006,0008,00010,000單位單位/周周顧客顧客配送中心配送中心工廠工廠供應(yīng)商供應(yīng)商時(shí)間時(shí)間惠普也有類似的問題 惠普公司在其打印機(jī)供應(yīng)鏈中也發(fā)現(xiàn)，在沿著從零售商到零售商、從零售商到惠普的打印機(jī)制造部門，直至

3、其集成電路采購部門的整個(gè)供應(yīng)鏈中，訂單的動(dòng)搖在不斷放大。這使得惠普按時(shí)履行訂單合同的難度大為提高，并帶來了本錢的添加。 此外，人們在對服裝、食品，甚至汽車工業(yè)的研討中，也發(fā)現(xiàn)了類似景象。 一、長鞭效應(yīng)的緣由1. 基于訂單的預(yù)測基于訂單的預(yù)測 傳統(tǒng)預(yù)測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù)傳統(tǒng)預(yù)測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù) 各節(jié)點(diǎn)向上游發(fā)出的訂單并不代表真實(shí)的市場需求各節(jié)點(diǎn)向上游發(fā)出的訂單并不代表真實(shí)的市場需求 各結(jié)點(diǎn)企業(yè)對需求預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)展人為的整理和各結(jié)點(diǎn)企業(yè)對需求預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)展人為的整理和“修正修正 2. 批量訂貨q企業(yè)往往到了再訂貨點(diǎn)時(shí)才會(huì)按經(jīng)濟(jì)訂貨批量向企業(yè)往往到了再訂貨點(diǎn)時(shí)才會(huì)按

4、經(jīng)濟(jì)訂貨批量向其上游企業(yè)訂貨其上游企業(yè)訂貨 q企業(yè)每次的訂貨量也會(huì)隨市場需求情況的變化而企業(yè)每次的訂貨量也會(huì)隨市場需求情況的變化而變化變化 q企業(yè)中的大部分有著一樣的訂貨周期企業(yè)中的大部分有著一樣的訂貨周期 3. 競爭性的價(jià)錢戰(zhàn)略 促銷方式帶來的銷量上升促銷方式帶來的銷量上升 誘發(fā)顧客進(jìn)展提早購買；誘發(fā)顧客進(jìn)展提早購買；搶占了對手的市場份額使本來競爭對手的顧客轉(zhuǎn)變搶占了對手的市場份額使本來競爭對手的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)楸救说念櫩?；為本人的顧客；按照?jīng)濟(jì)學(xué)的需求按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的需求價(jià)錢實(shí)際，價(jià)錢的下降普通會(huì)價(jià)錢實(shí)際，價(jià)錢的下降普通會(huì)刺激了更多的需求。刺激了更多的需求。 4. 產(chǎn)品短缺時(shí)按比例供應(yīng)的戰(zhàn)略 當(dāng)市場

5、對惠普LaserJet打印機(jī)的需求量大于惠普公司的供貨才干時(shí)，惠普公司就采取了上述按比例給經(jīng)銷商提供打印機(jī)數(shù)量的做法。結(jié)果，惠普公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在惠普公司投入大量人力、物力加緊消費(fèi)LaserJet 打印機(jī)時(shí)，獲得了惠普公司按比例供應(yīng)的打印機(jī)數(shù)量就曾經(jīng)根本滿足的經(jīng)銷商開場大量取消先前人為添加的訂單量，結(jié)果導(dǎo)致惠普公司因產(chǎn)品積壓和不用要的消費(fèi)才干擴(kuò)展而蒙受了宏大損失。 二. 長鞭效應(yīng)對企業(yè)的影響 消費(fèi)本錢 庫存本錢 配送本錢 產(chǎn)品的供應(yīng)程度 供應(yīng)鏈中的各種關(guān)系三. 緩解長鞭效應(yīng)的戰(zhàn)略 信息共享 減少不確定性 平滑產(chǎn)品需求 減小變動(dòng)性 縮短提早期 戰(zhàn)略同伴關(guān)系 消除惡性鼓勵(lì) 采用VMI第

6、2節(jié) 曲棍球棒(Hockey-stick)景象 在供需過程中，存在一種稱之為Hockey stick 的景象，即在某一個(gè)固定的周期月、季或年，前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長，而且在延續(xù)的周期中，這種景象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的外形類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick景象。 在許多公司里面，這種景象非常明顯，其管理者甚至以為這是他們的供應(yīng)鏈所面臨的最大問題。1、曲棍球棒、曲棍球棒(Hockey-stick)景象景象xx公司2019年1-9月份每日銷售出庫量曲線圖0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2 企業(yè)

7、內(nèi)部對銷售人員的鼓勵(lì)機(jī)制有能夠呵斥這種景象。 在快速消費(fèi)品行業(yè),公司為了促使經(jīng)銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volume Discounts)的價(jià)錢政策，這種促銷政策是呵斥Hockey stick 景象的根源。 后者是供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的問題。2、曲棍球棒、曲棍球棒(Hockey-stick)產(chǎn)生的緣由產(chǎn)生的緣由3、Hockey stick問題的影響 Hockey stick景象的存在，給公司的消費(fèi)和物流運(yùn)作帶來很多負(fù)面的影響。在這種情況下，公司在每個(gè)考核周期的期初幾乎收不到經(jīng)銷商的訂單，而在臨近期末的時(shí)候訂貨量又大幅添加。尤其在快速消費(fèi)品行業(yè)，普通采用MTS (Make-to-St

8、ock)的消費(fèi)方式，為了平衡消費(fèi)才干，公司必需按每月的最大庫存量而非平均庫存量建立或租用倉庫，Hockey stick景象使公司的庫存費(fèi)用比需求平衡時(shí)高很多。 此外，這種景象使公司大量的訂單處置、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)備、車輛在期初時(shí)閑置，而在期末，大家手頭的任務(wù)又太多，拼命加班也處置不完，廠內(nèi)搬運(yùn)和運(yùn)輸?shù)能囕v不停運(yùn)轉(zhuǎn)，但有時(shí)還是短缺，從而不得不從外部尋求援助。這種情況不僅使公司添加更多的加班和物流費(fèi)用，而且任務(wù)人員的過失率添加，送貨延誤的情況也時(shí)有發(fā)生，公司的效力程度顯著降低。討論思索題 Hockey stick景象會(huì)對供應(yīng)鏈企業(yè)的消費(fèi)和物流運(yùn)作有顯著不利的影響。供應(yīng)鏈企業(yè)如制造商應(yīng)該如何平衡

9、價(jià)錢折扣政策帶來的利益和因其導(dǎo)致的需求動(dòng)搖對公司營運(yùn)的損失、從而使供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)更加協(xié)調(diào)？ 他以為什么緣由導(dǎo)致Hockey stick景象? 針對他指出的緣由, 找出能夠的處理方法, 使供應(yīng)鏈的整體績效到達(dá)最優(yōu).制造商制造商制造商制造商 DC零售商零售商 DC商店商店固定消費(fèi)本錢固定消費(fèi)本錢 =$100,000可變消費(fèi)本錢可變消費(fèi)本錢=$35零售價(jià)錢零售價(jià)錢=$125殘值殘值=$20零售價(jià)錢零售價(jià)錢=$80 第3節(jié) 供應(yīng)鏈鼓勵(lì)問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)情況傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)情況1.供應(yīng)鏈的雙重邊沿效應(yīng)(Double marginalization) 當(dāng)某一成員以最大化供應(yīng)鏈利

10、潤為目的而作出決策時(shí)，其活動(dòng)往往對其它成員的收益產(chǎn)生影響。制造商制造商零售商零售商消費(fèi)者消費(fèi)者零售價(jià)w零售價(jià)p分散化決策機(jī)制分散化決策機(jī)制 雙重邊沿效應(yīng)的表現(xiàn)方式雖然和牛鞭效應(yīng)不同，即使在對信息動(dòng)搖掌握程度較高的情況下也會(huì)發(fā)生。這是由于兩個(gè)決策主體之間根本的有限理性所決議的。制造商制造商零售商零售商消費(fèi)者消費(fèi)者零售價(jià)零售價(jià)p一體化決策機(jī)制一體化決策機(jī)制2. 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的根本戰(zhàn)略 即使供應(yīng)鏈中的每一個(gè)成員都采取能使本人利益最大化的行動(dòng)戰(zhàn)略，但供應(yīng)鏈獲得的總利潤要比一體化決策下的供應(yīng)鏈的整體利潤要低。 Bullwhip Effect & Hockey stick Effect降低了供應(yīng)鏈上

11、游的績效，但是消除Bullwhip Effect & Hockey stick Effect不一定可以保證供應(yīng)鏈績效。 即使沒有Bullwhip Effect & Hockey stick Effect ，還要思索另外的鼓勵(lì)問題。 回購契約buyback 收益共享(Revenue Sharing) 數(shù)量柔性契約quantity flexibility contract 數(shù)量折扣契約quantity discount contract 最低購買數(shù)量契約minimum purchase contract 期權(quán)數(shù)量柔性契約quantity flexibility contract w

12、ith option 削價(jià)契約markup contract 時(shí)間柔性契約time flexibility contract 風(fēng)險(xiǎn)共享契約risk pooling供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略需求預(yù)測需求預(yù)測0%5%10%15%20%25%30%8000 10000 12000 14000 16000 18000 概率概率第第4節(jié)節(jié) 供應(yīng)契約供應(yīng)契約供應(yīng)鏈鼓勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈鼓勵(lì)機(jī)制一一. 傳統(tǒng)供應(yīng)契約傳統(tǒng)供應(yīng)契約傳統(tǒng)供應(yīng)契約零售商最優(yōu)訂貨量= 12,000 單位零售商期望利潤= $470,000制造商利潤= $440,000供應(yīng)鏈的利潤= $910,000還有其它方法使零售商和制造商都添加利潤嗎還有其它方法使零

13、售商和制造商都添加利潤嗎?二.回購契約 問題：供應(yīng)商該如何壓服零售商運(yùn)用最優(yōu)定購量？ 供應(yīng)商承諾零售商回購一切未銷售的商品$B/件。 零售商會(huì)因此而定購更多的商品。 注釋：供應(yīng)商可以只是購買該商品($B-$S)，而不是實(shí)踐回購該產(chǎn)品除非可以更好地運(yùn)用該產(chǎn)品。如本例： 假定回購價(jià)錢=$55，此時(shí)零售商和制造商的利潤為：$471,900$520,100 回購政策通常用于配送時(shí)令性較強(qiáng)商品的行業(yè)中，例如配送書、雜志、報(bào)紙、音樂磁帶、電腦硬件和軟件、節(jié)日卡片和醫(yī)藥品等。如何確定回購價(jià)錢？ 指點(diǎn)思想：將供應(yīng)鏈的蛋糕做大 尋覓能使供應(yīng)鏈利潤最大化的零售價(jià)/回購價(jià)組合 計(jì)算方法：)()(成本價(jià)格殘值價(jià)格批發(fā)

14、價(jià)價(jià)格價(jià)格運(yùn)輸成本回購價(jià)格其中：價(jià)錢零售價(jià)錢 本錢供應(yīng)商消費(fèi)本錢回購契約的缺陷 假設(shè)零售商處置剩余庫存的殘值高于供應(yīng)商處置剩余庫存假設(shè)零售商處置剩余庫存的殘值高于供應(yīng)商處置剩余庫存的殘值，回購的效率就會(huì)降低的殘值，回購的效率就會(huì)降低 前往貨物將產(chǎn)生運(yùn)輸本錢前往貨物將產(chǎn)生運(yùn)輸本錢 非理性的零售商會(huì)過度購買，添加了供應(yīng)商的不確定性非理性的零售商會(huì)過度購買，添加了供應(yīng)商的不確定性 使零售商推銷商品的積極性下降使零售商推銷商品的積極性下降 假設(shè)供應(yīng)商有消費(fèi)才干限制，會(huì)引起零售商的短缺搏弈，假設(shè)供應(yīng)商有消費(fèi)才干限制，會(huì)引起零售商的短缺搏弈，從而導(dǎo)致從而導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)三. 收益共享供應(yīng)契約 供應(yīng)商

15、需求零售商定購更多的商品 另一個(gè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)方案：供應(yīng)商降低零售價(jià)，但是共享一定的百分比1-P的收益 問題：如何選擇W和P值，使得零售商定購最優(yōu)的商品數(shù)量$481,375RS-Revenue Sharing:收益共享零售商和制造商利潤 (零售價(jià)錢= $60, RS= 15%)不同供應(yīng)契約比較案例: Blockbuster Blockbuster是美國錄像帶等的出租商。 新發(fā)行的電影需求很高，但是很快下降，頂峰期大約10周左右 Blockbuster購買價(jià)錢：$65 /盒，所以： 出租價(jià)錢 $3/盒 出租22盒才干到達(dá)盈虧平衡點(diǎn) Blockbuster無法判別一次購買多少盒錄像帶才干滿足需求頂峰？ 2019年的調(diào)查顯示, 有20%的顧客反映說不能租到他們想看的錄像帶 從2019年開場，Blockbuster和主要的錄像帶供應(yīng)商實(shí)施revenue sharing的戰(zhàn)略 錄像帶供應(yīng)商以 $8/盒的價(jià)錢銷售 Blockbuster支付收益的30- 45%給錄像帶供應(yīng)商 很快，這一戰(zhàn)略開場出現(xiàn)意想不到的效果： 出租量上升了75% 市