電大資源與運(yùn)營(yíng)管理期末復(fù)習(xí)自測(cè)題二案例分析題與多項(xiàng)選擇題

1、電大資源與運(yùn)營(yíng)管理期末復(fù)習(xí)自測(cè)題二（案例分析題與多項(xiàng)選擇題）三、案例題單選題（請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇 1個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前 的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、漏選或誤選均不得分）案例一： 情形一某公司在發(fā)展的過(guò)程中，由于業(yè)務(wù)的增加，原有人員的工作壓力越來(lái)越大，各個(gè) 部門(mén)都需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。人力資源部門(mén)根據(jù)各個(gè)職能部門(mén)的要求，讓各個(gè)部門(mén)報(bào)出所需人員的數(shù)量，然后就在一個(gè)專(zhuān)門(mén)的招聘網(wǎng)站上貼 出了招聘的信息。然后人力資源部門(mén)開(kāi)始篩選、面試，由于各個(gè)部門(mén)經(jīng)理都比較 忙，所以很難協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)來(lái)進(jìn)行面試，人力資源部門(mén)考慮到這些，就最后定下 了各部門(mén)所需人才。人力資源部門(mén)安排新員工

2、就職的整個(gè)過(guò)程。人員就職以后， 很多 部門(mén)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來(lái)的人員并不適合本部門(mén)的工作，新員工也發(fā)現(xiàn)，他所從 事的工作并沒(méi)有像他們想象的那樣好。人力資源部門(mén)經(jīng)理很納悶，花費(fèi)了這么多招聘費(fèi)用，辛辛苦苦招來(lái)的人員為什么 就不適合各部門(mén)的需要呢？情形二麥當(dāng)勞的管理人員9 5%要從員工做起。每年麥當(dāng)勞北京公司要花1 2 0 0萬(wàn)元 用于培訓(xùn)員工，包括日常培訓(xùn)或去美國(guó)上漢堡大學(xué)。麥當(dāng)勞在中國(guó)有3個(gè)培訓(xùn)中心，培訓(xùn)中心的老師全都是公司有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)運(yùn)人員。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢 堡大學(xué)學(xué)習(xí)，北京5 0家連鎖店已有10 0多人在漢堡學(xué)習(xí)過(guò)。不單去美國(guó)、日 本、新加坡，他們沒(méi)有去過(guò)的城市也要去。根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答

3、下面的問(wèn)題。61情形一說(shuō)明，該公司在招聘員工的程序上沒(méi)有注意的環(huán)節(jié)是（）。（A）建立工作描述 （B）評(píng)估員工需求 （C）吸引候選人 （D）新員工就職62. 情形一中，公司采取的招聘形式屬于（）。（A）外部招聘（B）內(nèi)部招聘（C）中介機(jī)構(gòu)（D）獵頭公司63. 為了更好的選擇適合各個(gè)部門(mén)的人員，面試時(shí)最好的方法還是采用（）的方法，這樣更客觀(guān)、全面。（A） 對(duì)一面試 （B）集體面試 （C）情景面試 （D）面試小組64、對(duì)于情形二中麥當(dāng)勞的管理方式，我們認(rèn)為如果想長(zhǎng)遠(yuǎn)的留住你的員工，你 應(yīng)該（）。（A）讓員工有發(fā)展的機(jī)會(huì) （B）搞好團(tuán)隊(duì)關(guān)系（C）使員工的工作豐富化（D） 給與員工更多的物質(zhì)回報(bào)65、如

4、果你的公司想要招聘人員，那么下面的建議正確的是（）。（A）要遵循招聘的程序（B）面試人員應(yīng)該有相應(yīng)的部門(mén)人員參與（C）要讓招聘人員了解該公司的情況和職位的要求（D）以上建議都應(yīng)該考慮案例二：早晨，小王在上班的路上，為節(jié)省時(shí)間，他先去了一趟稅務(wù)局，取公司所需的發(fā) 票。在回公司的路上，由于他乘坐的公交車(chē)是一種老式的公交車(chē)，車(chē)的門(mén)把手已經(jīng)很舊了，在下車(chē)的時(shí)候，司機(jī)關(guān)車(chē)門(mén)，啟動(dòng)，他的腳被夾了一下，人整個(gè)也摔 了下去，小王的腳受到嚴(yán)重?fù)p傷，在醫(yī)院住了多日才逐漸恢復(fù)健康。由于公司沒(méi) 有 給小王投醫(yī)療保險(xiǎn)，公交公司又說(shuō)這不屬于他們的過(guò)錯(cuò)，他們不應(yīng)該承擔(dān)小王 的醫(yī)療費(fèi)用。沒(méi)有辦法，小王也不想追究下去，他只好認(rèn)

5、為自己倒霉。根據(jù)以上案例，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。66、根據(jù)以上案例，（）應(yīng)該承擔(dān)小王的醫(yī)療費(fèi)用。（A）公交公司 （B）小王的公司 （C）小王本身 （D）沒(méi)有正確答案67、某公司沒(méi)有給員工投保，下面選項(xiàng)（）不屬于公司因此所損失的代價(jià)。（A）員工的病假工資（B）耽誤的生產(chǎn)時(shí)間 （C）由于小王的原因其他員工加 班的費(fèi)用（D）員工的醫(yī)療費(fèi)用68、根據(jù)以上的案例，公交公司具有擔(dān)負(fù)小王的醫(yī)療費(fèi)用的責(zé)任的原因是（）。（A）公交司機(jī)應(yīng)該負(fù)的責(zé)任（B）道德的要求 （C）法律的規(guī)定 （D）以上答案都不對(duì)69、 為了規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)該就以上案例中的情況寫(xiě)入（）中。（A）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 （B）管理?xiàng)l例（C）公司政策 （D

6、）公司目標(biāo)70、 假如小王在保險(xiǎn)公司投了意外傷害險(xiǎn)，那么她最直接的賠償對(duì)象是（）。（A）保險(xiǎn)公司 （B）公交公司 （C）所在的公司（D）自己承擔(dān)案例三：跟著顧客需要走一一北辰購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)案例及分析“我們所要解決的問(wèn)題是：如何通過(guò)以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞?，為我們的顧客提供他們需要的商品和服?wù)，從而做到讓股東、員工、供應(yīng)商等其它利益相關(guān)者滿(mǎn)意。問(wèn)題的核心是如何在有效滿(mǎn)足顧客需求的前提下獲 得最大的資本效益。”這是北辰購(gòu)物中心總經(jīng)理劉鐵林曾說(shuō)過(guò)的話(huà)在零售業(yè)面臨日趨激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，北辰購(gòu)物中心能夠一枝獨(dú)秀， 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連年大幅度增長(zhǎng)，創(chuàng)下每平方米銷(xiāo)售連續(xù)兩年在全國(guó)大型百貨商店中排

7、 名第一的佳績(jī)。為此我們對(duì)北辰購(gòu)物中心進(jìn)行了深入的調(diào)查和分析。最好的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略：圍繞顧客想1. 顧客是誰(shuí)，他們需要什么：細(xì)致的顧客研究要滿(mǎn)足顧客的需要，就要了解顧客是誰(shuí)，他們需要什么，要做到這一點(diǎn)，首 先要做的是對(duì)顧客的調(diào)查。北辰購(gòu)物中心每年都要請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的調(diào)查公司或自行組織進(jìn)行一次大規(guī)模的顧客調(diào)查，再輔以不定期的小型專(zhuān)項(xiàng)調(diào)查。調(diào)查的目的是掌握 商圈內(nèi)消費(fèi)者的基本特點(diǎn)及主體消費(fèi)人群的消費(fèi)水平、結(jié)構(gòu)、傾向和購(gòu)買(mǎi)行為特 點(diǎn)，在商品檔次、價(jià)格、品牌選擇傾向性以及對(duì)購(gòu)物中心在經(jīng)營(yíng)范圍、商品檔次、 價(jià)格層次、布局及服務(wù)上的期望。北辰購(gòu)物中心的顧客研究包括專(zhuān)題研究、分段研究和分類(lèi)研究，而所有這些 研究都圍繞著一

8、個(gè)共同的中心：顧客。這些研究使決策人員時(shí)時(shí)掌握周邊地區(qū)的消費(fèi)群結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為趨向。此外，北辰購(gòu)物中心還不斷進(jìn)行業(yè)態(tài)與市場(chǎng)定位的 研究，以便形成穩(wěn)定的顧客群體，保證銷(xiāo)售的旺盛勢(shì)頭。2. 超市+百貨商場(chǎng)：新的業(yè)態(tài)組合關(guān)于亞運(yùn)村及其周邊地區(qū)消費(fèi)者的收入水平，過(guò)去曾經(jīng)有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為這 里是所謂“富豪”區(qū)，是高收入群體聚集區(qū)。而北辰購(gòu)物中心的調(diào)查顯示，事實(shí)并非如此。由于亞運(yùn)村附近的居民有相當(dāng)大一部分是國(guó)有大中型企業(yè)職工和國(guó)家 機(jī)關(guān)、科研院所干部，所以消費(fèi)者群體的平均貨幣收入只屬中等偏上水平。根據(jù) 這 種調(diào)查結(jié)論，北辰購(gòu)物中心明確了以中檔為主，兼顧兩頭的經(jīng)營(yíng)思路，即采取 2： 7： 1的高、中、低檔商品

9、結(jié)構(gòu)比例。根據(jù)市場(chǎng)研究的結(jié)果，北辰購(gòu)物中心創(chuàng)造性地將超市與百貨商場(chǎng)兩種業(yè)態(tài)進(jìn) 行了有機(jī)組合。這種業(yè)態(tài)的組合定位，起到了互相促進(jìn)、連帶消費(fèi)的互補(bǔ)作用超市的銷(xiāo)售額占到全店銷(xiāo)售收入的 30%以上，并且為購(gòu)物中心其它部門(mén)吸引了大 量客流（據(jù)有關(guān)資料，比北辰購(gòu)物中心略晚，日本也出現(xiàn)了這種業(yè)態(tài) ）。3. 南客北調(diào)：全新的商圈概念在傳統(tǒng)零售理論中，幾乎都依據(jù)距離把商圈定義為一個(gè)個(gè)同心圓，包括核心 商圈、二級(jí)商圈、三級(jí)商圈，并且簡(jiǎn)單地以距離和人口來(lái)計(jì)算兩家商店或兩個(gè)購(gòu)物區(qū)域?qū)︻櫩偷奈Α１背劫?gòu)物中心創(chuàng)造性地把顧客到北辰購(gòu)物中心的交通方 便與否作為商圈劃分的依據(jù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，顧客到一家便利店所能忍受的最長(zhǎng)時(shí)間

10、是5分鐘，到一家超級(jí)市場(chǎng)所能忍受的時(shí)間是 20分鐘，而到一家大型百貨商店所 能忍受的時(shí)間是30分鐘到40分鐘。于是，他們根據(jù)交通狀況，確立了東至小營(yíng)， 西至學(xué)院路，北至立水橋，南至北三環(huán)的區(qū)域作為自己的核心商圈。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，北京市的商業(yè)區(qū)域正在出現(xiàn)變化。除了繼續(xù)吸引大量客 流的位于市中心的王府井商業(yè)區(qū)和西單商業(yè)區(qū)，還有近年來(lái)對(duì)消費(fèi)者形成的“東拉西扯”格局的其他幾個(gè)區(qū)域。所謂“東拉”，是指賽特、燕莎、貴友等大型百 貨商場(chǎng)集聚了北京東邊地區(qū)的大批消費(fèi)者“西扯”是指以城西翠微商場(chǎng)、城鄉(xiāng)購(gòu) 物中心為代表的一批大型商廈對(duì)西部地區(qū)消費(fèi)者的吸引。針對(duì)這種現(xiàn)象，北辰購(gòu) 物中心確立了 “南客北調(diào)”的基本思

11、路，即以中軸線(xiàn)及108路電車(chē)沿線(xiàn)區(qū)域以及三愀安定門(mén)橋、安貞橋、安慧橋）以北的消費(fèi)群體作為其主要爭(zhēng)取的顧客。最好的營(yíng)銷(xiāo)策略：圍繞顧客做1 商品的分類(lèi)與組合是一門(mén)藝術(shù)對(duì)顧客的研究表明，“一次購(gòu)齊，一次觀(guān)賞齊”是大多數(shù)消費(fèi)者所需要的。 為了有效地滿(mǎn)足這種需要，北辰購(gòu)物中心確定了很有特色的商品組合。他們把商品分為兩個(gè)大類(lèi)，即生活必需品和差異品。生活必需品主要包括超市中的食品、 日用百貨、部分文化用品、家用小電器等；差異品主要包括服裝、工藝品、家居 用品之類(lèi)。為滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)必需品一次購(gòu)齊的要求，有關(guān)商品部就得在有限的面積內(nèi)， 既要盡可能地?cái)[足旺銷(xiāo)的品種，又要照顧到需求量不大但總有人需要的連帶品種。 因?yàn)?/p>

12、沒(méi)有連帶品種就會(huì)影響到顧客對(duì)商店的印象，影響客流量，從而影響到旺銷(xiāo) 品種的銷(xiāo)售。為了滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)差異品一次觀(guān)賞齊的要求，他們對(duì)消費(fèi)者看重的品牌商品， 在類(lèi)別、品種、品牌和價(jià)位的組合上采取措施，給消費(fèi)者以充分比較選擇的余地； 對(duì)于以流行時(shí)尚為主要特征的差異品，他們組貨時(shí)則以面料、時(shí)尚、質(zhì)量為選擇 標(biāo)準(zhǔn)。更為重要的是，各商品部有權(quán)隨時(shí)根據(jù)顧客需求調(diào)整品種組合。比如，食品 部了解到北京人愛(ài)吃炸醬面，但北京本地產(chǎn)的醬太咸，就選擇購(gòu)進(jìn)天津產(chǎn)的口味比較淡的醬和甜面醬銷(xiāo)售；醫(yī)藥部從記錄顧客需要而本部未能提供的藥品入手， 發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)保健品的需求與媒體廣告同步，就及時(shí)調(diào)整保健品品種以滿(mǎn)足顧客的 需 求；文化部在

13、手機(jī)經(jīng)營(yíng)中，發(fā)現(xiàn)顧客需要較多的品牌比較，就在一家經(jīng)銷(xiāo)商的 基礎(chǔ)上，又引進(jìn)了一家經(jīng)銷(xiāo)商，增加了更多的品牌，從而使銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了數(shù)倍。2. 沒(méi)有永遠(yuǎn)的質(zhì)量保證，就沒(méi)有永遠(yuǎn)的北辰聲譽(yù)為了讓顧客購(gòu)物放心，北辰購(gòu)物中心有自己嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系。各部都有 明確詳細(xì)的質(zhì)量保證程序和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)有專(zhuān)職的質(zhì)檢員，受過(guò)良好培訓(xùn)的導(dǎo)購(gòu)員也承擔(dān)質(zhì)檢員的職責(zé)。此外，他們還邀請(qǐng)技術(shù)監(jiān)督局每周定期上門(mén)抽查各種商品的 質(zhì)量。例如，食品部嚴(yán)格規(guī)定，當(dāng)天賣(mài)不完的熟食當(dāng)天必須撤架，并通過(guò)在打烊 前半小時(shí)空架的形式把信息傳達(dá)給顧客；服裝鞋帽類(lèi)商品部雖然主要是聯(lián)營(yíng)，但 對(duì)聯(lián)營(yíng)商品具有嚴(yán)格的質(zhì)量控制措施，從而確保商品的貨真價(jià)實(shí)。3. 舞好價(jià)格

14、這把雙刃劍北辰購(gòu)物中心認(rèn)為，有了顧客真正需要的商品，要吸引他們采購(gòu)買(mǎi)，關(guān)鍵還 是要有實(shí)惠的價(jià)格。調(diào)查顯示，在所有影響顧客購(gòu)買(mǎi)決策的因素中，在同質(zhì)的情況下，價(jià)格排在第一位。因此，他們對(duì)顧客需求量大且對(duì)日常生活影響大的品種 采用低價(jià)策略。為了控制成本，各商品部在組貨時(shí)總是千方百計(jì)設(shè)法采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià) 低的商品。由于必需品的進(jìn)價(jià)主要取決于進(jìn)貨批量的大小，進(jìn)貨批量越大價(jià)格越低，因 而，他們一方面依靠自己雄厚的資金實(shí)力大批量進(jìn)貨，另一方面也努力與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，爭(zhēng)取獲得商品的最低批發(fā)價(jià)格。對(duì)差異品來(lái)說(shuō)，由于大多是由廠(chǎng) 家在各大商場(chǎng)布點(diǎn)銷(xiāo)售，零售價(jià)相對(duì)統(tǒng)一，所以，他們主要采取向廠(chǎng)家爭(zhēng)取優(yōu)惠 的方式來(lái)保證給消

15、費(fèi)者提供滿(mǎn)意的價(jià)格。例如，食品部的戰(zhàn)略任務(wù)是吸引客流。吸引客流的主要手法是定價(jià)。所以， 食品部把老百姓最關(guān)心、最需要的食品確定為市場(chǎng)領(lǐng)先最低價(jià)格，它們約占食品品種的20 %，還有40%的品種采用市場(chǎng)跟隨價(jià)格。為此，食品部聯(lián)合其他大批發(fā) 商、一級(jí)進(jìn)口代理商一起采購(gòu)，從而增加了一次性采購(gòu)數(shù)量，共同享受更多的折 扣。同 時(shí)，主動(dòng)向一些商品的供應(yīng)商要求經(jīng)銷(xiāo)， 而不是代銷(xiāo)，從而降低結(jié)算價(jià)格。 經(jīng)銷(xiāo)比代銷(xiāo)需要對(duì)商品有更充分的了解和更嚴(yán)格的監(jiān)控，雖然經(jīng)銷(xiāo)會(huì)占用一定資 金，但這 種做法為顧客提供了更低的價(jià)格，也得到了顧客持續(xù)購(gòu)買(mǎi)的回報(bào)。除了平時(shí)的低價(jià)策略之外，在節(jié)假日中，北辰購(gòu)物中心還通過(guò)讓利打折等方 式開(kāi)展

16、大規(guī)模讓利促銷(xiāo)活動(dòng)。此外，為了給老顧客以更多的實(shí)惠，北辰也推出了 購(gòu)物積分卡制度，即顧客在本店消費(fèi)累計(jì)滿(mǎn)一定額度時(shí)可以獲得更多的優(yōu)惠，從 而長(zhǎng)期留住了這些顧客。4. 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不僅僅是一張張笑臉在服務(wù)方面，北辰購(gòu)物中心希望做到人有我有，并且在服務(wù)設(shè)計(jì)上總是能夠 做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先行半步。例如，北京市大商場(chǎng)普遍在壓縮盈利性較差的文化用品部，北辰購(gòu)物中心則認(rèn)為，周邊居民文化層次較高，并且附近有許多商住樓， 存在著現(xiàn)實(shí)的需求，因此沒(méi)有壓縮文化用品部，而是通過(guò)更好的服務(wù)來(lái)增加文化 用 品部的銷(xiāo)售和盈利。文化用品部的許多商品技術(shù)含量較高，如電腦、照相機(jī)、 電話(huà)機(jī)和手機(jī)等。因此，文化用品部專(zhuān)門(mén)租賃了小面包車(chē)

17、為顧客提供及時(shí)的送貨 服務(wù)，并且針對(duì)一些顧客對(duì)電腦或其他商品不熟悉的情況，努力為顧客解決技術(shù) 難題。在這方面，他們重視對(duì)員工技術(shù)技能的培訓(xùn)，并在分配機(jī)制上進(jìn)行激勵(lì)， 以便員工能夠?yàn)轭櫩吞峁└鼉?yōu)質(zhì)的服務(wù)。北辰購(gòu)物中心通過(guò)對(duì)顧客的研究還發(fā)現(xiàn)，顧客購(gòu)物不僅會(huì)產(chǎn)生一次性疲勞， 還會(huì)產(chǎn)生周期性的疲勞。一次性疲勞是指顧客在一次購(gòu)物過(guò)程中，超過(guò)兩小時(shí)就有疲勞感，購(gòu)物欲望也迅速降低。周期性疲勞是指顧客來(lái)商店多次后會(huì)逐漸失去 新鮮感。為解決顧客一次性疲勞問(wèn)題，他們?cè)谖鍖釉O(shè)立了美食中心，為顧客提供 一個(gè)休息和餐飲的場(chǎng)所；為了解決顧客周期性疲勞問(wèn)題，他們定期對(duì)各商品部輪 換裝修，周密考慮樓層布局和科學(xué)地進(jìn)行商品擺放

18、，盡量做到讓顧客持續(xù)保持對(duì) 北辰購(gòu) 物中心的新鮮感覺(jué)，同時(shí)使顧客能夠方便地找到所需商品。71. “以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞?，為我們的顧客提供他們需要的商品和服?wù)”這種服務(wù)客戶(hù)的方式采用了下面（）管理方式。（A） JIT （ B） CRM （C） PDCA循環(huán) （D） KOLB循環(huán)72. 北辰購(gòu)物中心之所以成為眾多商場(chǎng)中的一枝獨(dú)秀，那么它成功的最重要的策 略是（）。（A）以顧客為中心 （B）好的宣傳策略 （C）優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)質(zhì)量 （D）環(huán)境優(yōu) 美73. 根據(jù)北辰的情況來(lái)看，你認(rèn)為北辰利用了 （）策略能夠長(zhǎng)期留住顧客。（A）產(chǎn)品的多樣性 （B）產(chǎn)品的質(zhì)量（C）服務(wù)人員的素質(zhì) （D）購(gòu)物

19、記分 卡制度74. 在對(duì)以上北辰購(gòu)物中心的營(yíng)銷(xiāo)策略分析時(shí)，沒(méi)有涉及到的情況是（）。（A）市場(chǎng)發(fā)生變革（B）降低商品的成本 （C）注重服務(wù)的質(zhì)量 （D）注重 產(chǎn)品的質(zhì)量75. 北辰購(gòu)物中心為了形成穩(wěn)定的顧客群體，保證銷(xiāo)售的旺盛勢(shì)頭，除了其他的 關(guān)于顧客的研究，他還必須不斷進(jìn)行（）。（A）業(yè)態(tài)與市場(chǎng)定位的研究，（B）分段研究 （C）分類(lèi)研究（D）商圈的研究 案例四: 某公司是一家集生產(chǎn)和銷(xiāo)售與一體的公司，他們?yōu)榱诉_(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目 標(biāo)，特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)做出一個(gè)健康和安全的小冊(cè)子，發(fā)放到每一個(gè)員工 手中。公司任命王明為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。王明對(duì)此做出了下面的項(xiàng)目階段安排。該項(xiàng)目的里程碑: 階

20、段1項(xiàng)目分析和具體參數(shù)一2002年9-10月階段2:資源計(jì)劃一2002年11月階段3:任命協(xié)作和設(shè)計(jì)小組并布置工作一2002年12月-2003年1月階段4:撰寫(xiě)和設(shè)計(jì)小冊(cè)子一2002年1月-2003年3月階段5:生產(chǎn)小冊(cè)子和項(xiàng)目終止一2003年3月 在健康和安全小冊(cè)子項(xiàng)目中遇到了幾個(gè)問(wèn)題。在階段 1中，有兩個(gè)部門(mén)對(duì)于調(diào)查 問(wèn)卷表的反饋意見(jiàn)很不理想，因?yàn)檫@兩個(gè)部門(mén)的經(jīng)理對(duì)于該項(xiàng)目不感興趣。 幸虧, 這一點(diǎn)通過(guò)其他部門(mén)的良好的反饋而得到了彌補(bǔ)。在階段 2中，團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成 員病了，這個(gè)人原來(lái)被指定進(jìn)行招標(biāo)文件的研究，這意味著，他不得不指定另外 一 個(gè)人來(lái)做這項(xiàng)工作。這是原先所沒(méi)有預(yù)料到，結(jié)果他自己

21、承擔(dān)了許多工作。還好，項(xiàng)目沒(méi)有過(guò)分地受到影響。第 4階段的問(wèn)題更多。編寫(xiě)工作所花的時(shí)間比 預(yù)計(jì)的要長(zhǎng)，因?yàn)榻】岛桶踩〗M對(duì)于第一個(gè)草稿感到不滿(mǎn)意，時(shí)間也拖得太長(zhǎng)了。最后問(wèn)題終于得到了解決，小冊(cè)子又增加了 4頁(yè)的篇幅。但是因此印刷費(fèi)用 就更貴了，使得成本超出了預(yù)計(jì)的范圍。但是令王明高興的是，盡管項(xiàng)目拖后了 一個(gè)星期，從而增加了人員的成本，他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開(kāi)支。 多出來(lái)的錢(qián)從項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算中列支了，盡管這一年其他項(xiàng)目所花的錢(qián)要少了。最后，王明對(duì)他的項(xiàng)目感到很滿(mǎn)意。大家對(duì)小冊(cè)子的反映很好，他希望該小冊(cè)子 能對(duì)公司的健康和安全工作有所貢獻(xiàn)。在最終報(bào)告里，他指出了為時(shí)間和成本留出一定余地

22、的重要性，因?yàn)樗械娇倳?huì)發(fā)生一些預(yù)料不到的事情。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題 還可以更加謹(jǐn)慎地加以處理。團(tuán)隊(duì)工作的很好，他還建議，對(duì)于今后的項(xiàng)目，可 以采用跨部門(mén)的小組。76. 根據(jù)本案例，在項(xiàng)目階段2時(shí)，有一個(gè)員工病了，導(dǎo)致了不僅要重新指定人 員，自己還要承擔(dān)更多的工作，這種情況說(shuō)明王明在下面的（）計(jì)劃方面沒(méi)有做好。（A）物質(zhì)資源（B）時(shí)間安排（C）任務(wù)安排 （D）人員安排77. 為了控制各個(gè)階段中所花費(fèi)的成本，通常首先應(yīng)該將項(xiàng)目各個(gè)階段（A）分解為一些主要的任務(wù) （B）截然分開(kāi)（C）的主要參與人員確定好 （D） 以上答案都不正確78. 下面（）方法是我們常用的把每一個(gè)項(xiàng)目階段的任務(wù)進(jìn)行分解的方法。（A）工

23、作分解結(jié)構(gòu)（WBS （ B）工作任務(wù)書(shū)（SOW（ C）目標(biāo)分解法 （D） 目標(biāo)管理法（MO79. 如果通過(guò)甘特圖來(lái)表示項(xiàng)目進(jìn)度的話(huà)，那么下面說(shuō)法正確的是（）。（A）項(xiàng)目各個(gè)階段的時(shí)間是截然分開(kāi)的（B）項(xiàng)目各個(gè)階段之間應(yīng)該有少量的重疊（C）項(xiàng)目各個(gè)階段的時(shí)間分不應(yīng)該是均勻的（D）項(xiàng)目各個(gè)階段之間沒(méi)有聯(lián)系80. 根據(jù)以上的案例，下面說(shuō)法正確的是（）。（A）此項(xiàng)目既沒(méi)有按時(shí)完成，又增加了項(xiàng)目的成本，所以說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)不 成功的項(xiàng)目（B）此項(xiàng)目雖然沒(méi)有按照計(jì)劃如期完成，但是，總的來(lái)說(shuō)出現(xiàn)的誤差沒(méi)有影響 大局，應(yīng)該是一個(gè)成功的項(xiàng)目。（C）在項(xiàng)目的進(jìn)度過(guò)程中，如果不考慮到風(fēng)險(xiǎn)因素，項(xiàng)目就不會(huì)如期完成，比

24、 如說(shuō)，在第二階段中一成員生病。（D）只要是按時(shí)完成的項(xiàng)目就是一個(gè)成功的項(xiàng)目。案例五：1、“我們的辦公地點(diǎn)非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個(gè)辦公場(chǎng)地是開(kāi)放式設(shè) 計(jì)的，因此基本沒(méi)有正規(guī)辦公室。我們一般在會(huì)議室進(jìn)行面試，但是有一次會(huì)議室用于展示活動(dòng)，所以有兩位候選人是在我的隔間面試的。這次面試對(duì)于我們來(lái) 說(shuō)簡(jiǎn)直是一場(chǎng)噩夢(mèng)。環(huán)境嘈雜、人們走來(lái)走去，盡管事先我警告團(tuán)隊(duì)不要打擾， 但 還是有三個(gè)人來(lái)打擾我們。候選人都處理得很好，但是這對(duì)他們是不公平的，因 為大家都很難將注意力集中在這次面試上?！?“我們招募新員工的時(shí)候采用小組面試的方式。小組成員有銷(xiāo)售經(jīng)理、人力資 源部經(jīng)理和我。問(wèn)題是，人力資源部經(jīng)理好

25、像覺(jué)得在招募方面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見(jiàn)。我感到自己不受重視，似乎我的硬件毫無(wú)用處。這簡(jiǎn)直 可笑，想想看我才是那個(gè)將和新員工共事的人！”81. 對(duì)于應(yīng)聘人員面試時(shí)，下面說(shuō)法正確的是（）。（A）面試人員的環(huán)境應(yīng)該是一樣的 （B）面試的環(huán)境要根據(jù)具體的環(huán)境確定（C）面試時(shí)主考官可以接收電話(huà)（D）面試的房間可以不那么寬敞82. 對(duì)于以上兩個(gè)面試的情況，下面說(shuō)法正確的是（）。（A）兩種方式都是不合理的（B）兩種方式都合理 （C）第一種方式合理，第二種方式不合理 （D）第一種方式不合理，第二種方式合理83. 在第二個(gè)面試場(chǎng)景中，采用小組面試的方法（）。（A）合理但面試人員扮演的角色不平衡（B

26、）不合理（C）無(wú)法判斷（D）是錯(cuò)誤的84. 第二個(gè)場(chǎng)景中，小組面試犯了下面（）方面的錯(cuò)誤。（A） 一個(gè)人占主導(dǎo)地位（B）候選人自己有壓力 （C）小組面試的時(shí)間長(zhǎng) （D） 客觀(guān)性較強(qiáng)85. 上面兩種面試方法的區(qū)別是（）o（A）第一種情況是一對(duì)一的面試方法，第二種情況是小組面試的方法（B）第一種情況是開(kāi)放式面試的方法，第二種情況是封閉式面試的方法（C）第一種情況面試更加客觀(guān)，第二種情況面試更加主觀(guān)（D）第一種情況面試更加主觀(guān)，第二種情況面試更加客觀(guān)案例六：1我們隔周舉行工作改進(jìn)小組會(huì)，人員來(lái)自不同的部門(mén)。各個(gè)人員匯報(bào)最近的工 作情況，并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題提出建議和看法，然后，我們共同研究最近兩周發(fā)生的

27、事情以及如何對(duì)其進(jìn)行改善。2、某零售企業(yè)新上任了一位 CEO他有自己對(duì)該行業(yè)的獨(dú)到見(jiàn)解。為了擴(kuò)大產(chǎn)品 的市場(chǎng)占有率，他認(rèn)為目前企業(yè)的核心不在于死守企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量這一關(guān)，而在于如何提高售后服務(wù)或提高售前服務(wù)的水平，員工成員的工作重心改變了，原來(lái)的 思想意識(shí)也得改變。這一舉措在企業(yè)員工當(dāng)中引起了強(qiáng)烈的反響。根據(jù)上面兩種企業(yè)的情況，回答下面的問(wèn)題。86. 根據(jù)你所學(xué)習(xí)的知識(shí)，上面的兩種情況分別屬于（）。（A）漸進(jìn)式變革激進(jìn)式變革（B）激進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革（C）非持續(xù)性變革持 續(xù)性變革（D）沒(méi)有正確答案87. 下面（）情形的變革與情形1屬于同一種類(lèi)型的變革。（A）改善處理消費(fèi)者投訴的方法（B）企業(yè)重組

28、（C）更改組織的發(fā)展戰(zhàn)略（D）變革企業(yè)文化88. 情形1這種情況進(jìn)行變革的機(jī)構(gòu)屬于（）。（A）學(xué)習(xí)型組織 （B）批評(píng)式組織 （C）團(tuán)隊(duì)式組織 （D）公平式組織89. 如果采取情形2的變革方式，他常常引發(fā)不好的影響有（）。（A）破壞員工的士氣 （B）公司的利潤(rùn)降低 （C）經(jīng)營(yíng)方針的改變 （D）沒(méi) 有詳盡的發(fā)展計(jì)劃90. 針對(duì)激進(jìn)式改革，它所發(fā)生的特點(diǎn)是（）。（A）自上而下地進(jìn)行（B）突發(fā)式的（C）改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式（D）以上答案都正確案例（七）：1、搞好班組建設(shè)，開(kāi)展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。堅(jiān)持以人為本，廣泛吸收職 工參與企業(yè)管理、開(kāi)展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。早在1 9 5 8年就提出了

29、“兩參 一改三結(jié)合”的管理原則，在長(zhǎng)期實(shí)踐中積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。其主要做法有 如下幾個(gè)方面：（1）確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把 班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)基層組織，切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。（2）開(kāi)展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。1 9 8 3年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，全 廠(chǎng)首次頒發(fā)了（班組工作條例）。凡是達(dá)到條例所規(guī)定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的，命名為 上 條例班組。1 9 8 7年，圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過(guò)班組。以開(kāi)展質(zhì)量“三自一控”為重點(diǎn)，以信得過(guò)班組為最高檔次，開(kāi)展了“創(chuàng)三組”的升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。1 9 9 4年，在推行精益生產(chǎn)方式活動(dòng)中，又在“創(chuàng)三組”的基礎(chǔ)上再

30、加了一個(gè) 精益班組，作為班組升級(jí)達(dá)標(biāo)的最高層次。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目 標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專(zhuān)多能的多面手和開(kāi)展群眾性改進(jìn)改善的要求。（3）開(kāi)展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)是在鑄造廠(chǎng)灰清車(chē)間帶頭搞起來(lái)的。這里有一個(gè)變8 0 0噸為8 0噸的故事。過(guò)去有個(gè)老觀(guān)念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)越大。鑄造廠(chǎng)最艱苦的灰清車(chē)間是老先進(jìn)，一度這里的備 用鑄件高達(dá)8 0 0噸，用5噸載重汽車(chē)裝能裝滿(mǎn)16 0輛。車(chē)間主任通過(guò)學(xué)習(xí)精 益 生產(chǎn)方式，懂得了過(guò)多的備用件實(shí)際上是一種浪費(fèi)。 這些堆放在車(chē)間里的鐵山, 長(zhǎng)年占用國(guó)家資金達(dá)15 0萬(wàn)元，它們正是造成工廠(chǎng)效益低下之源。車(chē)間立即發(fā) 動(dòng)工 人向

31、生產(chǎn)中的無(wú)效勞動(dòng)宣戰(zhàn)，通過(guò)重新規(guī)劃車(chē)間布局，改進(jìn)設(shè)備、工藝、管 理和操作方法，做到全車(chē)間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。這一變革， 不僅改變 了灰清車(chē)間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從8 0 0噸 降到8 0噸，資金占用降至15萬(wàn)元，生產(chǎn)能力增加了一倍。他們的經(jīng)驗(yàn)在全公 司推廣后，圍 繞消除無(wú)效勞動(dòng)，減少和杜絕浪費(fèi)，一汽內(nèi)部形成了一個(gè)群眾性改 進(jìn)改善活動(dòng)的熱潮。2、開(kāi)展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。有計(jì)劃、有組織地開(kāi)展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專(zhuān)多能的多面手。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作，并且會(huì)保養(yǎng)、會(huì)維修、會(huì)改進(jìn)，以解決勞動(dòng)分工過(guò)細(xì)所造成的功能障礙， 提高生產(chǎn)效

32、率，并使工人的智慧和才能得以充分發(fā)揮。培訓(xùn)工作一般由車(chē)間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識(shí)學(xué)習(xí)。公 司技工學(xué)校和共青團(tuán)委聯(lián)合舉辦一汽青年電視學(xué)校，對(duì)兩萬(wàn)多名沒(méi)有經(jīng)過(guò)職業(yè)培 訓(xùn)的青年工人進(jìn)行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識(shí)的培養(yǎng)，收到了比較好的效 果。根據(jù)以上案例，回答9195題。91、該企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理的過(guò)程中注重了（）。（A）員工參與 （B）以客戶(hù)為中心 （C）領(lǐng)導(dǎo)的作用 （D）過(guò)程方法92、該企業(yè)采用一種新的“精益生產(chǎn)”方式，這種生產(chǎn)方式的優(yōu)勢(shì)是（）。（A）減少庫(kù)存成本 （B）減少資源浪費(fèi)（C）減少無(wú)效勞動(dòng) 確(D)其它答案都正93、該企業(yè)采用新的生產(chǎn)方式時(shí)，企業(yè)必須重視（）。（

33、A）員工培訓(xùn)（B）員工發(fā)展（C）員工參與（D）員工利益94、一汽公司的這種改進(jìn)的方式屬于（）。（A）持續(xù)改進(jìn) 進(jìn)（B）激進(jìn)式改進(jìn)（C）突破式改進(jìn)（D）間斷式改95、這種工藝過(guò)程的改進(jìn)與（）方式是一致的（A）持續(xù)改進(jìn) （B）業(yè)務(wù)流程重組（C）企業(yè)文化變革 （D）組織結(jié)構(gòu)變革案例（八）：GE公司早在1 9 9 9年就開(kāi)始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購(gòu)，整個(gè)運(yùn)行的過(guò)程 全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上，全部公開(kāi)透明競(jìng)價(jià)。原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng)，一度對(duì)電子商務(wù)恨之入骨。盡管GE采購(gòu)非常強(qiáng)勢(shì)，但整個(gè)供應(yīng)鏈系 統(tǒng)的"鏈主"還是最基本的市場(chǎng)規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價(jià)的主動(dòng)方。在全球采購(gòu) 中

34、，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。"我們漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購(gòu)方式，不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采取分而治 之 的方式?，F(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，常常自問(wèn) '我如何利用供應(yīng)商的 綜合實(shí)力來(lái)增強(qiáng)自己在最終市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力？ '"自從GE在中國(guó)的采購(gòu)部門(mén)開(kāi)始讓它的供貨商采取網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)的方式后，GE從供 貨商那里得到的報(bào)價(jià)當(dāng)年就下降了8 5%，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，GE的成本約降低3 0%5 0%，有的項(xiàng)目竟達(dá)到了6 0%。據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)（APICS統(tǒng)計(jì)，使用一個(gè)MRP II/ERP系統(tǒng)，平均可以為企業(yè)帶 來(lái)如

35、下經(jīng)濟(jì)效益： 1庫(kù)存下降30%50%。這是人們說(shuō)得最多的效益。因?yàn)樗墒挂话阌脩?hù)的庫(kù)存 投資減少1.41.5倍，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高50% 2、延期交貨減少80%。當(dāng)庫(kù)存減少并穩(wěn)定的時(shí)侯，用戶(hù)服務(wù)的水平提高了，使用 ERP/MRP企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率平均提高 55%誤期率平均降低35%這就使銷(xiāo)售部 門(mén)的信譽(yù)大大提高。3、采購(gòu)提前期縮短50%。采購(gòu)人員有了及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃信息，就能集中精力 進(jìn)行價(jià)值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問(wèn)題，縮短了采購(gòu)時(shí)間和節(jié) 省了采購(gòu)費(fèi)用。4、停工待料減少60%。由于零件需求的透明度提高，計(jì)劃也作了改進(jìn)，能夠做到 及時(shí)與準(zhǔn)確，零件也能以更合理的速度準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，因此，生產(chǎn)

36、線(xiàn)上的停工待料現(xiàn) 象將會(huì)大大減少。5、制造成本降低12%。由于庫(kù)存費(fèi)用下降，勞力的節(jié)約，采購(gòu)費(fèi)用節(jié)省等一系列 人、財(cái)、物的效應(yīng)，必然會(huì)引起生產(chǎn)成本的降低。6、管理水平提高，管理人員減少10%，生產(chǎn)能力提高10%15%。根據(jù)以上案例，回答96100題。96、GE公司采用（）的方式選擇供應(yīng)商。（A）競(jìng)標(biāo)（B）單一資源來(lái)源 （C）多個(gè)資源來(lái)源 （D）領(lǐng)導(dǎo)層決定（A）網(wǎng)絡(luò)（B）內(nèi)部（C）外部（D）計(jì)劃98、上述采購(gòu)方式帶來(lái)了很多方面的好處，這種形式與（）方式帶來(lái)的好處很相似。（A）JIT生產(chǎn) （B）大批量生產(chǎn) （C）小批量生產(chǎn)（D）多產(chǎn)品小批量生產(chǎn)99、 一般來(lái)說(shuō)，（）方式獲得的供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格較高。

37、（A）單一供應(yīng)商 （B）多個(gè)供應(yīng)商 （C）競(jìng)標(biāo)（D）無(wú)法確定100、 公司使用了 MRP II/ERP系統(tǒng)，說(shuō)法正確的是（）。（A）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品成本肯定下降（B）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，公司肯定要裁員（C）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，公司一定能夠盈利（D）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品更先進(jìn) 四、案例多選題（請(qǐng)從五個(gè)備選答案中選擇一個(gè)或多個(gè)恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案 前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、漏選或誤選均不得分）案例（九）：首先陷入危機(jī)的是董氏集團(tuán)旗下的上市公司東方海外實(shí)業(yè)。東方海外實(shí)業(yè)的 問(wèn)題主要是對(duì)市場(chǎng)前景判斷錯(cuò)誤，以致在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過(guò)速。東方海外

38、實(shí)業(yè)作為董氏集團(tuán)在香港的上市旗艦，主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營(yíng)貨柜輪船，其最致命的錯(cuò)誤， 是1 9 8 0年4月以12億港元價(jià)格收購(gòu)英國(guó)最大輪船公司之一的富納西斯，經(jīng) 此一役，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)噸位作三級(jí)跳，從1 9 7 9年的4 6萬(wàn)噸急增至1 9 8 0年的12 0萬(wàn)噸，資產(chǎn)從同期的2 6.7港元躍升到6 3億港元，負(fù)債也 從1 9.7億港元急增至5 0億港元，資產(chǎn)負(fù)債率已躍升至8 3%，超過(guò)危險(xiǎn)警 戒線(xiàn)。東方海外實(shí)業(yè)收購(gòu)富納西斯后，原計(jì)劃將其改組，不料卻遭到雇員的強(qiáng)力 反對(duì)，被迫放棄，令東方海外背上一個(gè)沉重的包袱。后來(lái)，東方海外實(shí)業(yè)仍繼續(xù)擴(kuò)張，先是向大股東董氏家族購(gòu)入大量資產(chǎn)，包括位 于紐約、悉尼及新

39、加坡的物業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)及8艘輪船，接著又宣布以9億港元購(gòu)入6艘貨柜船，以壯大船隊(duì)。到1 9 8 2年，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)已急增到3 6 8萬(wàn)噸，比1 9 8 0年再增加2倍。為了改善資產(chǎn)負(fù)債比率，期間東方海外實(shí)業(yè) 雖 然曾三度供股，注入大股東資金，但到1 9 8 4年底，公司的資產(chǎn)負(fù)債率仍高 達(dá)7 8%，即只要公司資產(chǎn)減值2 2%，其資產(chǎn)凈值便等于零。這時(shí)期，東方海 外實(shí)業(yè) 的長(zhǎng)短期負(fù)債已高達(dá)9 2.4億港元，由于負(fù)債沉重，1 9 8 4年度僅利 息凈支出就高達(dá)5.61億港元，是該年度除稅后盈利（未計(jì)算非經(jīng)常收入）的 3.3 倍。東方海外實(shí)業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)，顯然寄希望于世界航業(yè)的復(fù)興，然而，1 9 8

40、 4年世界 航運(yùn)業(yè)在貨柜運(yùn)輸方面的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，在貨柜運(yùn)動(dòng)量龐大的港美的太平洋航 線(xiàn)，運(yùn)輸量雖有所增加，但運(yùn)費(fèi)卻因同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈而無(wú)法調(diào)升，而遠(yuǎn)東至歐洲航 線(xiàn)的運(yùn)費(fèi)更趨下跌，影響了東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力。1 9 8 5年，世界航運(yùn)業(yè) 陷入 空前衰退，東方海外實(shí)業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)開(kāi)始表面化，出現(xiàn)2 4.8億港元的資 產(chǎn)負(fù)債，已瀕臨破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，整個(gè)董氏航運(yùn)集團(tuán)已深陷危機(jī)之中。董氏集團(tuán)擴(kuò)張 達(dá)最高峰時(shí)，旗下的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達(dá)15 0艘，已居全球第二位。 當(dāng)時(shí)，整個(gè)集團(tuán)債務(wù)已高達(dá)2 0 0億港元，債權(quán)人2 0 0余家，遍布全球5 0多 個(gè)國(guó)家。由 于債務(wù)過(guò)多，作為抵押品的船只因航運(yùn)業(yè)衰退而大幅貶值

41、，董氏航運(yùn) 集團(tuán)已資不抵債。而當(dāng)時(shí)該集團(tuán)向日本制造廠(chǎng)訂造的24艘新船，更急需現(xiàn)金結(jié) 賬，于是觸發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。當(dāng)時(shí)，身為董氏航運(yùn)集團(tuán)及東方海外實(shí)業(yè)主席的董建華，董建華是董浩云長(zhǎng)子，1 9 3 7年在上海出生，1 9 4 9年隨父移居香港，畢業(yè)于英國(guó)利物浦大學(xué)。返港后即加入家族生意，其時(shí)董氏家族從事航運(yùn)事業(yè)已達(dá)3 0年之久。董建華為完 成集團(tuán)債務(wù)重組，曾多次遠(yuǎn)赴日本，與以東棉承造為中心的商社、造船廠(chǎng)展開(kāi)艱 苦談判，并與以香港匯豐銀行、美國(guó)漢華實(shí)業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為 首的2 0 0余名債權(quán)人展開(kāi)長(zhǎng)達(dá)17個(gè)月的冗長(zhǎng)磋商。由于不是透過(guò)法律程序強(qiáng)制執(zhí)行重整方案，重組成功的關(guān)鍵是達(dá)成共識(shí)，200

42、多個(gè)債權(quán)人分別來(lái)自5 0多個(gè)國(guó)家，有5 0多種法律，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)內(nèi)人士估計(jì)成功的機(jī)會(huì)不到一成。談判期間，董建華首先成功說(shuō)服日本的造船廠(chǎng)接受小量賠償后 取消12艘新船的訂單，又得中國(guó)銀行率先援助，貸出2，0 0 0萬(wàn)美元，令其 他11家債權(quán)銀行亦各貸出2，0 0 0萬(wàn)美元，共籌得2.4億美元支付另12 艘新船款項(xiàng)，令董氏集團(tuán)獲得喘息之機(jī)爭(zhēng)取時(shí)間設(shè)計(jì)重組方案。在最關(guān)鍵時(shí)刻， 董建華 又獲得霍英東的協(xié)助，答應(yīng)注資1.2億美元，使東方海外得以繼續(xù)營(yíng)運(yùn)。1 9 8 7年1月，董建華終于成功與債權(quán)人簽訂集團(tuán)債務(wù)重組的協(xié)議。這次債務(wù)重組，主要內(nèi)容是成立一家名為東方海外國(guó)際的新公司 ，以管理董氏集團(tuán) 旗下3 1艘

43、貨柜船，專(zhuān)責(zé)貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)，由霍英東向該公司注資1億美元，取得該公司3 5%股權(quán)，而東方海外實(shí)業(yè)則持有該公司65%股權(quán)，東方海外實(shí)業(yè)的 債權(quán)人則把全部債務(wù)轉(zhuǎn)換為東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股及新普通股，共持有東 方海外實(shí)業(yè)6 7%股權(quán)，其中5 2%股權(quán)連同董氏家族持有的23%股權(quán)則注入 一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定該基金存在15年，以備東方海 外實(shí)業(yè)在取得利潤(rùn)時(shí)向債權(quán)人贖回股份，原東方海外實(shí)業(yè)股東則持有該公司1 0%股權(quán)。董氏集團(tuán)旗下的金山輪船公司亦以類(lèi)似方式重組，由董氏控股基金持 有10 0% 股權(quán)，管理旗下3 4艘油輪和散裝貨輪。是次重組，令董氏航運(yùn)集團(tuán) 得以避免被清盤(pán)命運(yùn)，并為該

44、集團(tuán)在全球航運(yùn)業(yè)市場(chǎng)重建其地位提供了一個(gè)機(jī)會(huì)。自此，東方海外實(shí)業(yè)著力整頓資產(chǎn)，不斷出售非核心業(yè)務(wù)及投資，包括英國(guó)富納 西斯股權(quán)、香港國(guó)際貨柜碼頭2 0%股權(quán)，以及多宗以?xún)|元計(jì)資產(chǎn)，套現(xiàn)2 0 余 億港元資金，以改善財(cái)務(wù)狀況并集中經(jīng)營(yíng)貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)。八十年代后期，世界航 運(yùn)業(yè)開(kāi)始復(fù)蘇，東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力開(kāi)始好轉(zhuǎn)，先后于1 9 8 9年12月及1 9 9 0年3月向債權(quán)人購(gòu)回票據(jù)及部分優(yōu)先股。1 9 9 2年5月，東方海外實(shí) 業(yè)在董建華的苦心經(jīng)營(yíng)下終于擁有終止債務(wù)的實(shí)力，于是宣布再次重組計(jì)劃，將 東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股和普通股全部轉(zhuǎn)換為東方海外國(guó)際的票據(jù)、優(yōu)先股（亦可換取現(xiàn)金）及普通股、霍英

45、東注入的1億美元亦轉(zhuǎn)換為東方海外國(guó)際的可 贖回優(yōu)先 股及可換股可贖回優(yōu)先股。同年7月，東方海外國(guó)際取代東方海外實(shí)業(yè) 在香港上市，成為董氏集團(tuán)的上市旗艦。1 9 9 3年，即重組后的第七個(gè)年頭，東方海外國(guó)際開(kāi)始取得較穩(wěn)定的盈利并首次恢復(fù)派息，董氏家族對(duì)東方海外的控制權(quán)也重新上升到5 0%以上。19 9 4年，東方海外股價(jià)大幅度升6 6.94%，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其時(shí)，東方海外的借貸仍約有3 8億港元，但流動(dòng)投資組合約達(dá)3 0億港元，財(cái)務(wù)狀況已大為改善，業(yè)務(wù)已重上軌道，其掌舵人董建華經(jīng)多年艱苦奮斗， 至此可說(shuō)是苦盡甘來(lái)。根據(jù)以上案例，回答101105題101、從對(duì)問(wèn)題的解決角度

46、來(lái)看，選擇解決方案時(shí)必須遵循一些標(biāo)準(zhǔn)，常見(jiàn)的標(biāo)準(zhǔn)包括（）。（A）可行性（B）適用性（C）風(fēng)險(xiǎn)性（D）合理性（E）可接受性102、東方海外實(shí)業(yè)的問(wèn)題主要是（）。（A）人員內(nèi)部配置不當(dāng)（B）在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過(guò)速（C）領(lǐng)導(dǎo)層在經(jīng)營(yíng)方向上選擇的錯(cuò)誤 （D）董事會(huì)的意見(jiàn)出現(xiàn)分裂 （E）領(lǐng)導(dǎo)層判斷錯(cuò)誤，做出錯(cuò)誤的決策103、在解決債務(wù)重組問(wèn)題的過(guò)程中，（）做法幫助使董建華獲得了成功機(jī)會(huì)。（A）出售核心業(yè)務(wù)和投資 （B）從中國(guó)銀行貸出2，0 0 0萬(wàn)美元（C）從其他11家債權(quán)銀行亦各貸出2，0 0 0萬(wàn)美元（D）獲得霍英東的注資1.2億美元（E）成功說(shuō)服日本的造船廠(chǎng)接受小量賠償后取消12艘新船的訂單104

47、、從東方國(guó)際所遇到的問(wèn)題和問(wèn)題的解決過(guò)程中可以看出，這個(gè)問(wèn)題的解決遵 循了一套系統(tǒng)的方法，這種方法步驟包括（）。（A）查明問(wèn)題 （B）尋求解決方案 （C）做出決策 （D）執(zhí)行和評(píng)估（巳對(duì)方 案進(jìn)行修改105、在對(duì)決策和執(zhí)行方案進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，要（A）思考決策對(duì)組織造成的影響和后果（B）思考決策的正面效應(yīng) （C）思考決策的負(fù)面影響（D）思考決策的可行性和現(xiàn)實(shí)性（巳要取得決策實(shí)施人員的支持案例（十）：材料1,在一家成立不久的臺(tái)資制造型企業(yè)中，公司老總決心使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由各部門(mén)主管構(gòu)成，包括制造部主管A,生產(chǎn)技術(shù)部主管B,品質(zhì)部主管C,項(xiàng)目PM為業(yè)務(wù)部主管Do原來(lái)制定的計(jì)劃是在一

48、個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的樣 品卻第8次（暫稱(chēng)為T(mén)1-T8）送到客戶(hù)處被退回。該產(chǎn)品對(duì)公司的未來(lái)具有很重要的 意義。所以老總也非常焦急。送樣被退回的原因是品質(zhì)不良，T1-T4是因?yàn)閷?duì)品質(zhì)要求不太了解，T5-T8則是產(chǎn) 品確實(shí)很難達(dá)到客戶(hù)的標(biāo)準(zhǔn)，從某種程度上來(lái)說(shuō)是追求極限。所以對(duì)于進(jìn)度嚴(yán)重 耽誤的現(xiàn)象老總并沒(méi)有責(zé)怪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的任何人。A對(duì)企業(yè)有很深的感情，每次都非常投入地制作樣品，但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件 達(dá)不到而制作失敗，他也自己去尋找方法來(lái)改進(jìn)但是收效甚微。而且T9在即，他卻實(shí)在抽不出人力來(lái)制作樣品。B因?yàn)椴块T(mén)人員不齊，不愿管理技朮支持方面的事，在完成了工具制模后，樣品的 制作便不聞不問(wèn)。本來(lái)樣品的制作應(yīng)該由 B部門(mén)主導(dǎo)完成，但他連一個(gè)人都不愿C部門(mén)內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量， 后來(lái)每次通 知到C要到現(xiàn)場(chǎng)跟蹤，他推說(shuō)有很多事情，叫 A把東西送到品質(zhì)部檢驗(yàn)即可。D作為PM主導(dǎo)每次去客戶(hù)處送樣，樣品制作，問(wèn)題點(diǎn)的分析和解決，項(xiàng)目進(jìn)度 的控制，例會(huì)的召開(kāi)，甚至生產(chǎn)線(xiàn)缺人時(shí)自己去頂上。因?yàn)榇隧?xiàng)目和ABC在人際關(guān)系上經(jīng)過(guò)了好幾次的離合。由于經(jīng)常跟 ABC打交道，所以并不是很想鬧得太僵。材料2,小