專題講座資料（2021-2022年）公共部門與人力資源管理09期末考試復習資料

1、公共部門與人力資源管理單選15 判斷15 名解4*4 簡答6*4 論述10*2 材料分析10人力資源的含義：人力資源是指在一定范圍 能夠作為生產(chǎn)要素投入社會經(jīng)濟活動的全部勞動人口總和。公共部門人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：（P11）項目 人力資源管理 人事管理 觀念目的模式視野性質(zhì)深度功能內(nèi)容地位工作方式與其他部門的關(guān)系本部門與員工的關(guān)系對待員工的態(tài)度角色部門屬性 視員工為有價值的重要資源滿足員工自我發(fā)展的需要，保障組織的長遠利益實現(xiàn)以人為中心廣闊、遠程性戰(zhàn)略、策略性主動、注重開發(fā)系統(tǒng)、整合豐富決策層參與、透明和諧、合作幫助、服務尊重、民主挑戰(zhàn)、變化效益部門 視員工為成本負擔保障組織的短期

2、目標以事為中心狹窄、短期性戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務性被動、注重管好單一、分散簡單執(zhí)行層控制對立、抵觸管理、控制命令式、獨裁式例行、記載非效益部門 項目人力資源管理傳統(tǒng)人事管理觀念差別人是資源，組織管理以人為中心，重視組織發(fā)展與員工發(fā)展的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。 以事為中心，把人視為成本，組織管理圍繞事轉(zhuǎn)，很少考慮人的發(fā)展。 人的作用人是公共部門的主體，是組織中惟一能動性要素。 人是被動工具，與工作相比，人是附屬的，次要的。 基本職能內(nèi)容豐富內(nèi)容簡單。包括錄用、考核、獎懲和工資管理等。 對待員工的態(tài)度使用與開發(fā)并重，注重員工潛能；民主化管理；尊重人，愛惜人，發(fā)展人。重員工現(xiàn)狀和員工使用，輕視開發(fā)；強調(diào)命令和控制。 工作重

3、點開發(fā)是手段，使用是目的，發(fā)展是目標。 “進”、“管”、“出”。與其他部門的關(guān)系統(tǒng)一于組織目標下的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 對立的或管理與被管理的關(guān)系。 公共部門人力資源管理是公共部門通過建立政策和制度體系、運用激勵機制來管理公共部門內(nèi)部人力資源的實踐過程。是一個密切聯(lián)系、不可分割的組織管理體系，而不是孤立存在的一種種制度、一個個方法。公共部門人力資源管理的目標：獲取與開發(fā)公共部門管理工作所需要的各類人才，建立公共組織與其員工間良好的合作關(guān)系，以高效管理和優(yōu)質(zhì)服務滿足社會經(jīng)濟及社會成員發(fā)展的需要，并滿足公共組織內(nèi)部員工個人成長和發(fā)展的需求。以此為目標，我們就可以確定公共部門人力資源管理的基本任務是:

4、（1）選才（2）識才（3）用才（4）育才 （5）激才（6）留才1.建立和完善公共部門人力資源獲取、使用、發(fā)展的科學的理念、合理的體制、有效的機制與良好的組織文化引進和確立先進的公共部門人力資源管理的理念、思想和原則；建立和完善公共部門人力資源的管理體制；設計和改進公共部門人力資源管理的各種管理機制；變革和建設組織文化。2.求才（識才）求才就是人力資源管理部門通過各種渠道，借助各種方法，為公共部門尋求和吸收優(yōu)秀的人力資源。3.用才。對已經(jīng)選聘的人才，公共部門要真正關(guān)心，真心尊重，充分信任，大膽使用，盡最大可能發(fā)揮其潛能，做到人盡其才。組織只有用好人，才可能求得人才、留得人才。4.育才。公共部門在

5、使用人力資源的同時，還要通過建立健全員工教育培訓體系，借助個人開發(fā)、職工生涯開發(fā)、組織開發(fā)，進一步開發(fā)人力資源的潛力，使其在適應社會發(fā)展與部門發(fā)展的需要的同時，也實現(xiàn)了自己的職業(yè)生涯發(fā)展計劃。5.激才。人力資源管理的一個重要內(nèi)容是激發(fā)人的主動性和創(chuàng)造性，因此，憑借各種激勵措施，如目標管理、考核評估、薪酬福利、晉升政策、獎懲機制等，以形成良好的激勵機制，盡最大限度調(diào)動人的主動性，發(fā)揮人的創(chuàng)造性。6.留才。人力資源管理需要建立、完善的人力資源保障、激勵機制，給他們以成長、發(fā)展的空間和動力。顯然，上述諸項任務組成一個整體，斷然不能把任何一項管理任務從管理整體中割裂開來，否則，它會影響到管理的其他環(huán)節(jié)

6、，甚至全局。 （公共部門人力資源理論看ppt）為什么會有國家公務員制度以及其起源與建立的背景 (1)國家公務員制度的含義國家公務員制度是指一國公共組織依靠立法和規(guī)章規(guī)制的手段，以功績制為中心原則，以官員穩(wěn)定性、連續(xù)性和職業(yè)化為目標，通過專門的人事管理機構(gòu)，對規(guī)定范圍內(nèi)的公務員(civil servant指公務員個體)的獲得、任用、晉升、工作福利、考核激勵、紀律懲戒等方面進行管理而逐步形成和確立的公共組織人事管理制度。(2)國家公務員制度在西方建立的社會背景社會經(jīng)濟背景政府需要隨著社會管理事務范圍的日益擴大,建立一支功能分化、職業(yè)化、專業(yè)化的文官隊伍來管理國家公共事務。資產(chǎn)階級要求建立一個廉價而

7、高效的政府，能夠有效地維持社會公共生活的秩序，同時節(jié)省納稅人的錢財。 為了實現(xiàn)新生資產(chǎn)階級參政的利益和他們對公共政策的影響力，資產(chǎn)階級打出了“民主”、“民權(quán)”的旗幟，要求政府的公職向社會公開開放，賦予公眾更多的參與政治事務的權(quán)利和機會。社會政治背景A政府出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性的腐敗。B政府存在著周期性的政治震蕩。 C公職隊伍人才匱乏，效率低下。 思想文化背景資產(chǎn)階級大革命中提出的“天賦人權(quán)”，“人人生而平等”的思想,為現(xiàn)代文官制度的創(chuàng)立提供了主要的理論依據(jù)。民主主義思想形成的政治文化氛圍，為公民爭取平等的任職權(quán)利創(chuàng)造了社會的環(huán)境。經(jīng)驗借鑒背景中國政府的科舉考試制度給現(xiàn)代西方國家公務員制度的建立提供了直接

8、的素材。 而西方國家公務員隊伍建設無一例外地采用了公開考試、擇優(yōu)錄用的手段，并將它作為現(xiàn)代公務員制度的主要支柱之一。公務員是公共部門人力資源的重要組成部分，公務員制度是公共部門人力資源管理的重要制度。目前世界上大約有60多個國家和地區(qū)程度不同地實行國家公務員制度。這些國家公務員制度的形成大致有三種情況：A在反對“恩賜官職制”和“政黨分肥制”的過程中，逐步確立了國家公務員制度。其突出代表是英國。B主要在反對“政黨分肥制”的過程中確立了國家公務員制度。其代表是美國。C總結(jié)和仿效英、美等國公務員制度，建立起自己的國家公務員制度，如法國、日本、聯(lián)邦德國等。 中國公務員制度演變中國古代中國古代人事制度主

9、要有官吏的銓選和管理制度。銓選制度:銓選主要解決官吏的來源,中國古代官吏銓選的途徑很多，有世襲、納貲、軍功、薦舉、郎選、恩蔭和科舉制等。主要有三個階段和三種制度，即先秦的世襲制、秦漢至魏晉南北朝的薦舉制和隋唐至明清的科舉制。 中國古代人事制度銓選制度:三個階段和三種制度(先秦的世襲制秦漢至魏晉南北朝的薦舉制 隋唐至明清的科舉制)職官管理制度:官吏的任用考績、獎懲、品秩、俸祿休假、退休等制度世襲制:亦稱世卿世祿制，盛行于夏、商、周時代。原始社會末期，“天下為公”選賢與能的禪讓制破壞后，出現(xiàn)了“大人世及以為禮”的世襲制。世襲制的特點是王權(quán)與族權(quán)統(tǒng)一。它通過家族血緣關(guān)系來確定政府各級官員的任命，依血

10、緣親疏定等級尊卑和官爵高下。凡定爵位與官職者都世代享有采邑和封地。 薦舉制:是薦舉賢才，授以官職的官吏選拔制度。舉薦的標準主要是德行、才能，而非全靠家世，它沖破了先秦貴族血緣世襲制的藩籬。西漢的察舉、征辟制的出現(xiàn)，是薦舉制成熟的標志，而魏晉南北朝“九品中正 制”的施行，表明其走向衰敗?？婆e制:隋統(tǒng)一全國后，為了加強中央集權(quán)，隋文帝開皇七年（587）廢九品中正制,設秀才科。隋煬帝時 又建進士科，以“試第”取士,并創(chuàng)立了以公開考試,擇優(yōu)選才為特征的科舉制度?？婆e制創(chuàng)于隋代，形成于唐 代，發(fā)展完備于宋代，強化于明代，衰落于清代，先后綿延1300多年，是中國封建社會中后期的官吏主要銓選 制度?？婆e制的

11、特點:公開考試，一定程度上的平等競爭。除工商隸皂倡優(yōu)等人士外，不論門第等級和貧富，只要具有一定文化知識，均可懷牒于州縣公開報考。它沖破了魏晉以來的門閥統(tǒng)治，為中小地主階級的士人入仕開辟了途徑。1949年以前的國民黨統(tǒng)治時期國民黨統(tǒng)治時期的文官考試與文官制度，既繼承了我國歷史上的封建科舉傳統(tǒng)，也參采了英美的文官制度，亦中亦西，別具一格。國民黨政府的考試機構(gòu)是依照民國初期的五權(quán)憲法設置的。根據(jù)五權(quán)憲法，政府設考試院?？荚囋合略O考選委員會與銓敘部?？歼x委員會主管平時的考試行政，銓敘部主管考試及格人員的分發(fā)任用，以及全國公務員（官吏）的任用資格、級俸、考績等的審查和登記。 其次是考試種類，主要有公職候

12、選人員考試、任命人員考試、依法應領(lǐng)證書的專門職業(yè)或技術(shù)人員考試。再者，考試的步驟主要有報名、制卷及分場、命題、考試、閱卷、計分即決定錄取、授證及赴宴。第四，由于日本入侵，國民黨政府由南京搬遷到重慶，考試制度也隨之發(fā)生變化更張，諸如高等考試制度的改制、開辦公職候選人員考試及依法應領(lǐng)證書的專門職業(yè)或技術(shù)人員考試等。 新民主主義革命時期中國共產(chǎn)黨高度重視干部工作，強調(diào)并堅持“德才兼?zhèn)洹钡恼温肪€和“任人唯賢”的組織路線；在干部的思想路線上，堅持要求把馬列主義的普遍真理同中國革命的具體實踐相結(jié)合，堅持實事求是和群眾路線；制定了一整套嚴密的干部隊伍紀律；明確了黨管干部的原則；對干部的培訓培養(yǎng)，主要采用“

13、從戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”的辦法，等等。這一時期黨的干部人事工作主要根據(jù)黨中央的有關(guān)政策和各級黨委的有關(guān)規(guī)定進行。中國公務員制度改革的背景中國公務員制度是在替代中國干部人事制度(cadre system)的基礎(chǔ)上建立的。盡管中國公務員管理制度的設計和選擇，是中國政治體制發(fā)展、經(jīng)濟體制改革、社會文化變遷中多因素共同作用的結(jié)果，有著復雜的社會背景，但是，原有干部人事制度與社會變革、發(fā)展之間的高度不適應性，是國家人事制度進行根本改革的最直接動力。 （以上是看的）中國公務員制度的特征 西方：政治中立A公務員是黨的干部,黨管干部是干部人事制度最根本的原則。 B公務員要堅持四項基本原則，堅持黨的基本路線，堅決執(zhí)行

14、黨的路線，方針和政策C堅持德才兼?zhèn)涞娜瞬湃斡煤凸芾碓瓌t D堅持全心全意為人民服務的宗旨E建立了富有中國特色的公務員分類管理制度 職位分類因事設人 品位分類因人設事 中國干部人事制度的問題 A領(lǐng)導干部的年齡嚴重老化，整個干部隊伍的文化素質(zhì)低下，專業(yè)技術(shù)管理人員十分匱乏。 B“國家干部”概念籠統(tǒng)、寬泛，范圍不清，缺乏科學的管理分類。 C人事管理權(quán)限高度集中，管理方式陳舊單一，用人與治事嚴重脫節(jié)。 D干部人事制度中人治因素干擾過強，導致政府用人不正之風的蔓延。 E政府中的人事主管部門職能缺位，機構(gòu)設置不夠穩(wěn)定。 中國公務員制度的發(fā)展歷程(1984年8月1986年底)政府人事管理制度改革的立法準備階段

15、。 (1987年1988年4月)決策與正式宣布階段。 (1988年4月1993年9月)建立、完善公務員主管機構(gòu)和公務員制度試點階段。 (1993年10月至2005年4月)國家公務員制度的確立與制度的推行階段。 (2005年4月至今）中華人民共和國公務員法頒布，中國公務員制度以國家立法形式得以確立，中國公務員制度進一步發(fā)展、完善階段。 （以上資料看）人力資本理論經(jīng)歷了漫長的歷史發(fā)展進程。一般認為，人力資本概念是由美國芝加哥大學西奧多·舒爾茨教授于1960年在美國經(jīng)濟學會年會的演講中正式提出的。從人力資本到人力資源是一個簡短的智力加工過程,是人力資本內(nèi)涵的繼承、延伸和深化?，F(xiàn)代人力資源理

16、論是以人力資本理論為根據(jù)的，人力資本理論是人力資源理論的重點內(nèi)容和基礎(chǔ)部分，人力資源經(jīng)濟活動及其收益的核算基于人力資本理論，兩者都是在研究人力作為生產(chǎn)要素在經(jīng)濟增長和經(jīng)濟發(fā)展中的重要作用時產(chǎn)生的。 人力資源的特征：生物性 、社會性 、主觀能動性、可再生性 、個體時效性 、群體性、開發(fā)的持續(xù)性 、耗損性 資本性人力資源管理部門的管理責任和角色（P59）1.直線職能部門管理者的人力資源管理責任 直線職能部門主管在與人力資源管理部門的分工中，主要承擔著對直接下屬進行指導、管理的責任。他們在人力資源管理的不同環(huán)節(jié)行使著相應的職能。 2.人力資源管理部門的管理責任在與領(lǐng)導決策層和直線部門的關(guān)系上，一方面

17、，人力資源部門作為組織戰(zhàn)略規(guī)劃管理和內(nèi)部管理制度創(chuàng)新管理的重要組成部分，日漸成為組織中一個關(guān)鍵的，具有決策參與、協(xié)調(diào)、開發(fā)性質(zhì)的行政管理部門；另一方面，在與直線管理者的分工中，人力資源部門履行著制定組織統(tǒng)一的人力資源管理程序、方法、政策等規(guī)則的職責。3.人力資源管理部門的角色從各種發(fā)展趨勢概括而言，人力資源管理部門充當著以下角色：(1) 戰(zhàn)略規(guī)劃、人事政策的制定者。 (2)組織變革和創(chuàng)新的推動者。 (3)人事管理的專家和研究者。 (4)促成組織業(yè)務完成的服務、支持者。(5)組織員工的激勵者。 (6)資源使用中的協(xié)調(diào)、監(jiān)控和評價者。 公共部門與公職人員的法律關(guān)系 （哪些屬于公職行為，哪些屬于私人

18、行為P70）1.公職人員法律關(guān)系的主體公職人員與公共部門間的法律關(guān)系不是雙方當事人協(xié)商形成的結(jié)果，而是“法定”的。A公共部門擁有的職權(quán)、職責和優(yōu)先權(quán)一概溯及其公職人員。 B公職人員在實施公共事務管理活動的過程中，在形式上必須是以公共部門的名義進行的。 C公共部門對公職人員的過錯行為承擔相應的法律責任。 2.公職人員法律關(guān)系的客體 公職人員法律關(guān)系的客體是指在公職人員的法律關(guān)系主體中，法律關(guān)系參加者的權(quán)利、義務所指的對象，它包括公職人員享有的消費性生活資料；人身；行為。其中，行政行為和公職人員的行為，是公職人員法律關(guān)系客體中的重要方面。主客體之間的關(guān)系：作為公職人員法律關(guān)系客體重要內(nèi)容的行為分為

19、國家公共組織的行政行為和公職人員行為兩類，而公職人員的行為又分為作為和不作為兩類。行政行為有三個基本要素：(1)行政行為是公共組織的人事部門及組織各工作部門的人事管理機構(gòu)的行為，這是行政行為的主體要素，明確了公職人員管理的歸屬權(quán)限；(2)行政行為是公職人員管理機構(gòu)的管理行為，這是行政行為的職能要素，明確了公職人員管理機構(gòu)行為的目的與方向；(3)行政行為是法律行為，這是行政行為的法律要素，明確了公職人員管理是依法的管理行為。公職人員的行為同樣包括三個基本要素：(1)公職人員行為是公務行為，而非一般公民的行為或私人的行為，這是公職人員行為的主體要素；(2)公職人員行為是公職人員為享有權(quán)利和履行義務

20、而從事的作為或不作為的行為,這是公職人員公務行為的目的；(3)公職人員行為能夠直接或間接地引起一定的公職人員法律關(guān)系效果，即當公職人員行為引起一定的公職人員法律關(guān)系產(chǎn)生和變更時，才成為公職人員法律關(guān)系的客體。 3.公職人員的公務職務關(guān)系公民一旦擔任了國家公共組織的公務或行政職務，就意味著他接受了國家委托，成為了公共部門的公職人員，從而與國家構(gòu)成了一種新的、特殊的法律關(guān)系公務或行政職務關(guān)系，只有擔任公共事務管理公職的公民才處于這一法律關(guān)系中。這就是公職人員的公務職務關(guān)系。公務職務關(guān)系的內(nèi)容A代表國家的公共組織賦予公職人員一定形式的職權(quán)，使其可以以國家及其公共組織的名義，實施社會公共事務管理權(quán)。B

21、公共組織規(guī)定公職人員負有一定的義務和職責，并規(guī)范其公務行為。公職人員必須依法履行其職責，否則，國家可以追究其相應的法律責任。C公職人員必須忠誠地服務于國家、政府和公民的利益，接受公民的監(jiān)督和批評，同時享受國家公共組織賦予他們的優(yōu)先權(quán)和受益權(quán)。D所有公職人員以其公務職務具有的特別性質(zhì)和要求區(qū)別于一般公民，但同時，他們并不享有任何對于公民的特殊權(quán)利。 4.公職人員的雙重身份每個國家公職人員都具有雙重的身份，即“公民”和“公職人員”。與雙重身份相適應，公職人員也具有雙重行為，即作為公民的個人行為與作為公職人員的公務行政行為。個人行為與公務行為的區(qū)別：個人行為是以行為人自己的名義從事的活動，它只能代表

22、行為的本人，不具有強制性，行為的效果只屬于行為本人。 公務行為則表現(xiàn)了與個人行為明顯不同的特征：A公職人員有資格作為國家的代表，以國家公共組織的名義從事公務活動，并憑借公共權(quán)力行使公共管理職能。B公務行為是國家意志的體現(xiàn)，因而也就具有國家的強制性。C公職人員在從事公務行為時，享有行政職權(quán)和行政優(yōu)益權(quán)。 如何劃分和區(qū)別公職人員的個人行為與公務行為呢?(1)公職人員的行為以所屬單位名義做出的，屬公務行為；以自己名義做出的，則屬個人行為。(2)公職人員的行為是在他自己的職責范圍內(nèi)做出的，屬于公務行為；如果超出了職責范圍，必須結(jié)合標準(1)和標準(3)綜合認定。(3)公職人員的行為如果是執(zhí)行公共組織的

23、命令和委托，不管組織的命令和委托是否越權(quán)，一概屬于公務行為。公職人員的雙重法律身份的矛盾體現(xiàn)作為公職人員承擔著比一般公民更多的義務，同時國家也賦予公職人員比一般公民更多的權(quán)利。國家行政法要求公職人員的雙重身份、雙重行為和雙重效力相統(tǒng)一，即作為公職人員，必須行使與其身份統(tǒng)一的行為和效力。（以上材料看）人力資源戰(zhàn)略是程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略管理將人力資源管理的出發(fā)點首先定位于組織的戰(zhàn)略決策議程，以每一個環(huán)節(jié)都以戰(zhàn)略目標為導向，更多地關(guān)注員工的發(fā)展和績效產(chǎn)出水平，關(guān)注員工和工作團隊的

24、能力提高，是一個適應內(nèi)部和外部環(huán)境的不斷變革的過程。 戰(zhàn)略管理7s模型：戰(zhàn)略，技能，人員，作風，體制，結(jié)構(gòu)，共同價值觀（看戰(zhàn)略管理書P176）其中他們每個的特點，優(yōu)缺點。公共部門人力資源戰(zhàn)略制定的含義：是在對公共部門內(nèi)外部環(huán)境因素分析的基礎(chǔ)上，明確人力資源總體配置和開發(fā)目標，理清人力資源發(fā)展的著力點，通過人力資源管理的中長期規(guī)劃，預測未來幾年組織人力資源的供求關(guān)系，選擇有效、可行的實施方案，把握人力資源管理制度和政策變革重點。人力資源戰(zhàn)略制定過程應遵循的原則：1.與公共部門發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。2.適合公共部門的組織特性。3.公共部門人力資源戰(zhàn)略要堅持“以人為本”的理念。工作分析又稱職位分析：是指組

25、織采取一系列測量方法，了解、獲取與組織特定工作相關(guān)的詳細信息，評價其內(nèi)涵與性質(zhì)，在此基礎(chǔ)上，對特定職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范進行描述和研究的過程，以此明確不同工作間的差異，界定特定工作在組織中的地位及其對組織貢獻的過程。 工作分析的基本內(nèi)容包括兩個方面：一是工作本身性質(zhì)與特征的描述，即對特定工作的名稱、關(guān)鍵活動、任務、職責、工作關(guān)系、工作環(huán)境等基本狀態(tài)進行客觀地描述；二是工作任職資格與規(guī)范的確立，即對任職者的教育程度、知識水平、經(jīng)驗與技能、身體條件、心理素質(zhì)等要素予以明確。工作描述工作標識、工作概要、工作職責、工作關(guān)系、工作權(quán)限、工作履行程序、工作范圍、工作條件與工作環(huán)境工作規(guī)范教育程度、工作經(jīng)

26、驗、工作能力、工作技能、態(tài)度公共部門工作分析的方法與工具（重點中的重點）工作分析常用的方法主要有兩類：一類是定性分析方法，另一類是定量分析方法。常見的定性分析方法主要有訪談法、問卷法、直接觀察法、工作日志法和關(guān)鍵事件法。1)訪談法:也叫面談法，是指工作分析人員根據(jù)工作分析的內(nèi)容要求，就某項工作與從事該工作的人員或群體，或其上級主管進行有針對性地交流和討論。訪談法的主要形式有三種：個別訪談、群體訪談和座談。訪談時，可以要求被訪談者敘述所做的工作內(nèi)容以及其完成工作任務的程序和方式方法。2)問卷法是結(jié)合工作分析的目的和內(nèi)容，事先設計好工作調(diào)查問卷，由被調(diào)查者結(jié)合工作實際填寫，然后由工作分析人員根據(jù)問

27、卷調(diào)查情況來對某項工作的內(nèi)涵和要求進行歸納、總結(jié)和分析的一種方法。(1)運用問卷法的首要前提是問卷的設計，包括調(diào)查內(nèi)容和問題的確定、問卷結(jié)構(gòu)和格式的安排等等。(2)問卷設計時必須做到：提問要準確，表格要精練，語言表達要通俗易懂，問題切忌模棱兩可，以避免產(chǎn)生歧義。(3)常見的調(diào)查問卷類型主要有：結(jié)構(gòu)化問卷、半結(jié)構(gòu)化問卷和開放式問卷。3)直接觀察法是指工作分析人員親臨工作現(xiàn)場，有目的、有計劃、有針對性地通過感官直接觀察任職者工作情況，包括工作過程、行為、內(nèi)容、性質(zhì)、工具和環(huán)境等的一種方法。4)工作日志法，也稱工作日記法，是借助任職者一定時期對所處崗位的工作活動進行完整、詳細地記錄來研究任職者所處崗

28、位情況的一種方法。工作日志法要求任職者將一定時期所從事工作的具體活動按時間順序詳細地如實記錄，工作分析人員根據(jù)所研究崗位任職者的工作記錄，來進行工作分析。5)關(guān)鍵事件法，也稱典型事例法，是指借助崗位任職者對工作中經(jīng)歷的好的或壞的關(guān)鍵事件或典型事例進行描述來分析工作的一種方法。關(guān)鍵事件的描述內(nèi)容通常包括：導致該事件發(fā)生的背景、原因；任職人員有效的或多余的行為；關(guān)鍵行為的后果；任職人員控制上述后果的能力。定量分析方法定量分析方法實際上是以調(diào)查問卷為基礎(chǔ)的，一般來講，這種調(diào)查問卷所涉及的調(diào)查內(nèi)容較多，而且對問題的每種可能均給出了對應的分值，以便于工作分析時使用。常見的這類調(diào)查問卷有：職位分析問卷（P

29、AQ）、管理職位描述問卷（MPDQ）和任務分析清單法（TIQ）等。1）職位分析問卷（PAQ）是從員工活動角度對工作進行分析的高度專門化的工具。它利用194個被稱為工作要素的描述符來詳細地描述員工的六種主要活動類型。這六種活動類型包括：1.信息輸入，即工作承擔者從哪里以及如何獲得完成工作所必需的信息2.腦力過程，即在完成工作時需要完成的推理、決策、計劃以及信息加工活動3.體力活動，即員工要進行什么體力活動以及使用什么工具和設備等4.與其他人的關(guān)系，即員工在完成工作時需要同他人建立的聯(lián)系以及所發(fā)生的關(guān)系5.工作環(huán)境，即工作是在什么樣的物理和社會環(huán)境下進行的6.其他特征，包括除以上描述外的其他與工作

30、有關(guān)的活動、條件和特征，如工作時間安排、報酬給付方法等。2）管理職位描述問卷（MPDQ）是為分析管理者的工作而專門設計的高度結(jié)構(gòu)化的問卷，它包括與管理責任、約束、要求和其他多方面職位特征有關(guān)的208個項目。這208個項目被分成13種類型:產(chǎn)品、市場與財務戰(zhàn)略規(guī)劃；與組織中其他部門和人員的協(xié)調(diào)；組織內(nèi)部事務控制；組織產(chǎn)品與服務責任；公眾與顧客關(guān)系；高級咨詢；行動的自主權(quán)；財務承諾許可；員工服務；員工監(jiān)督；工作的復雜性與壓力；高層財務管理責任；廣泛的人事管理責任。MPDQ同樣適合對公共部門中管理層次以上職位進行量化測試。它為公職人員從事管理工作所需要的培訓提供了依據(jù)，為正確評價管理工作提供了標準，

31、為管理工作的歸類提出了目標，同時也為薪酬管理、公職人員選拔程序和績效考評的制定奠定了基礎(chǔ)。 3）任務分析清單法（TIQ），是指工作分析專家將工作中所有可能要完成的任務清單問卷，發(fā)放給任職人員及其主管人員，針對每項任務進行的“是否需要完成”、“完成任務的頻率”、“任務的相對重要性”、“所用時間的長短”等維度進行調(diào)查。一旦這樣的清單被提供出來，工作分析專家即可展開評價分析，然后再用特定的計算機程序把這些任務按相似的任務范疇進行組織。任務分析清單法所強調(diào)的是提供在既定工作中所需完成任務的詳細信息，這些信息的細節(jié)對甄選測試方案和績效考評標準的制定非常有用。工作說明書：是對有關(guān)工作的內(nèi)容及其所擔負的權(quán)責

32、、任務、工作條件以及工作對人身安全危害程度等工作特征方面的信息所做的書面描述，因此，工作說明書有時也稱為工作描述。（如何做一份工作說明書看第六章）職位說明書構(gòu)成的要素：工作要素，工作任務，職責，權(quán)限，業(yè)績標準，任職要求，職位，職級，職務，職位簇。（P134）職位分類：就是在工作分析的基礎(chǔ)上，將職位依據(jù)工作性質(zhì)、繁簡程度、責任輕重和所需資格條件，區(qū)分若干具有共同特色的職位，加以分類，并以此作為公共部門人力資源分類標準的一種管理制度。品位分類：是指以公共部門人員所具有的資格條件為分類的主要依據(jù)，并以其職務或級別高低來分類確定其待遇的人事分類制度。品位分類是以人為中心進行的分類,它強調(diào)人的主體資格條

33、件。我國以職位分類為主，品位分類為輔品位分類的特征：品位分類是以“人”為中心的分類體系；職類劃分較為簡單。；品位分類強調(diào)公務人員的綜合管理能力，重視其資格條件；官與職相對分離；分類和分等相互交織；品位分類在等級觀念比較深厚的國家較為盛行。在橫向上劃分領(lǐng)導職務序列與非領(lǐng)導職務序列。在縱向上設置了公務員的職務與級別。在我國領(lǐng)導職務層次分為：國家級正職、國家級副職、省部級正職、省部級副職、廳局級正職、廳局級副職、縣處級正職、縣處級副職、鄉(xiāng)科級正職、鄉(xiāng)科級副職。綜合管理類的非領(lǐng)導職務分為：巡視員、副巡視員、調(diào)研員、副調(diào)研員、主任科員、副主任科員、科員、辦事員。 職務級別領(lǐng)導職務非領(lǐng)導職務國務院總理1級

34、國務院副總理、國務委員2-3級部級正職、省級正職3-4級部級副職、省級副職4-5級司級正職、廳級正職巡視員5-7級司級副職、廳級副職助理巡視員6-8級處級正職、縣級正職調(diào)研員7-10級處級副職、縣級副職助理調(diào)研員8-11級科級正職、鄉(xiāng)級正職主任科員9-12級科級副職、鄉(xiāng)級副職副主任科員9-13級科員9-14級辦事員10-15級公務員職務分為：綜合管理類，專業(yè)技術(shù)類和行政執(zhí)法類。公共部門人員招募是指公共組織在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，依靠人力資源供需信息，通過一定渠道和手段吸引并獲取求職者補充組織空缺職位的活動和過程，這是人力資源管理的“入口”環(huán)節(jié)。公共部門人員甄選是指公共組織通過一定的人事測評手段

35、，從應聘候選人中擇優(yōu)挑選出符合組織工作職位工作性質(zhì)，具備職位所需的知識、能力、技能資格，勝任工作職責和任務要求的人員的過程。 （名解與判斷）現(xiàn)代公務員制度起源于英國（選擇，判斷）彭德爾頓法人力資源需求預測方法：（重點中的重點）1.德爾菲法德爾菲法也稱專家打分法，是通過專家組織會議或函詢的方式，來廣泛征詢專家對影響組織某一領(lǐng)域的發(fā)展情況（例如組織將來對勞動力的需求）的看法，最終達成一致性意見的結(jié)構(gòu)化方法。專家的來源一是組織內(nèi)部員工，二是組織外請專家。組織內(nèi)專家的選擇標準是對組織及部門的基本情況有深入了解的人員。 2.比率預測法又稱比率分析法，是根據(jù)一定時期的人員投入與勞動產(chǎn)出的比率關(guān)系來推算未來

36、人員需求情況的一種方法。例如，某公共組織過去一年的勞動產(chǎn)出量為100個單位，當時該組織的人員數(shù)量為20人，即去年每個工作人員的勞動產(chǎn)出率為5單位/人·年。如果該組織今年的工作量增加到150單位，如果員工勞動產(chǎn)出率保持不變的話，那么，今年所需要的人數(shù)應為30人，即需要比去年增加10人（30人20人)。 3.發(fā)展趨勢分析預測法 趨勢預測法是在確定組織中哪一種因素與人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)關(guān)系最大的前提下，通過找出這一因素隨員工人數(shù)的變化趨勢，來推算出其將來發(fā)展趨勢，進而得出將來人員需求情況的一種方法。這種方法的計算公式如下： NHR = a·1+(bc)·TNHR代表未來一段時

37、間內(nèi)需要的人力資源；a表示目前已有的人力資源；b代表每年組織計劃的平均發(fā)展百分比；c表示組織人力資源發(fā)展計劃與組織發(fā)展的百分比差異，主要體現(xiàn)組織在未來發(fā)展中提高人力資源效率的水平；T為未來的時間長度。4.工作負荷預測法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本組織的特點，對組織員工需求加以預測。這種根據(jù)以往的經(jīng)驗進行預測的方法，簡便易行。有些組織常采用這種方法做預測。例如，組織認為車間里一個管理者（如工頭）管理10個員工最佳，因此依據(jù)將來生產(chǎn)員工增加數(shù)就可以預測管理者（如工頭）的需求量。又例如，依照經(jīng)驗，一個員工每天可以加工10件上衣，則若要擴大生產(chǎn)規(guī)模即可按產(chǎn)量（如上衣件數(shù)）計算出

38、員工的需求量。運用這種方法，還可以計算出有關(guān)方面的預報數(shù)。公共部門人員的供給預測方法人員內(nèi)部供給預測方法：人員儲備與技能開發(fā)系統(tǒng)法，人員繼承預測法，馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣法（swot分析）人員外部供給預測考慮的因素：人口因素，總體經(jīng)濟因素，勞動力市場因素，教育因素，政策因素。（pest分析）公共部門人員的招募人員內(nèi)部招募的方法：布告法、推薦法推薦法可用于內(nèi)部招聘，也可用于外部招聘、檔案法（判斷）人員外部招募的方法：廣告招募，人才交流會或人才招聘會，校園招募，職業(yè)中介機構(gòu)，網(wǎng)絡招募，獵頭公司公共部門人員甄選技術(shù)方法：（大題：論述，材料分析）（一）筆試筆試主要用于測量應聘者的基本知識、專業(yè)知識、管理知識

39、以及綜合分析能力、文字表達能力等方面的差異。 一般用在初選階段。筆試的主要優(yōu)點：考察的覆蓋面比較廣泛，對知識、技能和能力考察的效度和信度較高可以大規(guī)模地進行評價，耗時少，效率高給應聘者帶來的心理壓力較小，應聘者比較容易發(fā)揮出正常水平成績評定較為客觀，且可以保存應試人回答問題的真實材料。筆試至今仍是大多數(shù)組織采用的選拔人才的重要方法。公共部門和企業(yè)組織往往用筆試作為應聘者的初次競爭，成績合格者才有資格參加進一步的測試或面試。筆試也有其自身的不足。它不能全面地考察應試者的品德修養(yǎng)、工作態(tài)度以及組織管理能力、口頭表達能力及操作技能等。筆試通常包含如下幾方面內(nèi)容：綜合知識。涉及天文地理、自然常識、時事

40、政治、公共關(guān)系、社交禮儀、環(huán)保知識、法律常識、跨文化知識以及外語、體育、文藝等等。綜合知識考試的目的主要為了了解求職者對基本知識的了解程序及其掌握知識的水平。專業(yè)知識考試。專業(yè)知識考試涉及的內(nèi)容主要是與應聘崗位有直接關(guān)系的專業(yè)知識。專業(yè)知識考試的特點是范圍廣、知識新、針對性強。崗位所需的特定知識。比如招聘公關(guān)人員，所涉及的特定考試內(nèi)容通常包括社會學知識、心理學知識、人文知識、歷史知識、管理知識、人際關(guān)系技巧，以及公關(guān)學各方面的知識等等。 筆試通常用于團體測試。筆試的最薄弱環(huán)節(jié)是命題技術(shù)，主要表現(xiàn)為命題的隨意性及所命試題的質(zhì)量不高。筆試一定要有命題計劃，即根據(jù)工作分析獲得的有關(guān)崗位工作人員的工作

41、內(nèi)容、工作職責、工作任務及其工作要求等信息，來設計具體的測試范圍、測試內(nèi)容、合理的題型和題量等，同時還要注意試題類型的多樣性，而且，不同的題型要有不同的結(jié)構(gòu)和功能。筆試命題一般應遵循的原則：筆試的考試范圍及試題所涉及的內(nèi)容、所占比重等應以考試大綱為準，不得隨意擴大或縮小范圍同一試卷同類試題的編寫格式應該統(tǒng)一試題內(nèi)容必須具有實際意義，不能違背科學應充分體現(xiàn)公平性，不能出刁鉆、尖怪的試題試題內(nèi)容的表述應力求用詞恰當、文字簡練、所表述的意思確切明了表述應力求用詞恰當、文字簡練、所表述的意思確切明了試題的作答要求和指導語，要言簡意明，不致使考生費解或誤解試題應相互獨立，應避免各題間相互關(guān)聯(lián)試題內(nèi)容取樣

42、要有代表性試題中不能含有暗示本題或其他題正確答案的線索，試題要有標準答案試題應便于測試、作答，閱卷評分省時省力，抗干擾性強（二）面試面試的分類 （面試的方式技巧P185）(1) 非結(jié)構(gòu)化面試 這種面試是主考官和求職者進行的一種開放式的、任意的談話，它沒有固定的模式和事先準備好的問題，根據(jù)面試的實際情況即興提問。一般主考官的提問分為兩種類型:一是描述性的問題，如“請你介紹一下以往的工作經(jīng)歷”；二是預見性的問題，主考官提出一些假設性的問題，要求求職者就這些問題作出回答。 (2)結(jié)構(gòu)化面試 結(jié)構(gòu)化面試是在面試前，主考官提前準備好各種問題和提問的順序，嚴格按照這些事先設計好的程序?qū)γ總€應試者進行相通內(nèi)

43、容的面試。這種面試的最大的優(yōu)勢就在于面試過程中采用同樣的標準化的方式，每個應試者面臨相同的處境和條件，因此面試結(jié)果具有可比性，有利于人員選拔。 (3) 情境面試 情境面試是結(jié)構(gòu)化面試的一種特殊形式。它的面試題目主要由一系列假設的情境構(gòu)成，通過評價求職者在這些情境下的反應情況，對面試者進行評價。情境面試的試題多來源于工作，或是工作所需的某種素質(zhì)的體現(xiàn)，通過模擬實際工作場景，反映應試者是否具備工作要求的素質(zhì)。(4) 以行為為基礎(chǔ)的面試 以行為為基礎(chǔ)的面試與情境面試較為相近，都是給予應試者一個既定的情景，要求應試者作出回答，情境面試更多的是一個假設的事件，而以行為為基礎(chǔ)的面試則是針對求職者過去工作中

44、所發(fā)生的事件進行詢問。 (5) 壓力面試 壓力面試的目標是確定求職者將如何對工作上承受的壓力作出反應。 面試中常見的誤區(qū)和錯誤面試目的不明確 、不清楚合格者應具備的條件 、面試缺少整體結(jié)構(gòu) 、偏見影響面試 1）第一印象 2）強調(diào)負面信息 3）面試次序差異 4）刻板效應 5）類我效應 6）面試壓力（三）心理測試心理測試是管理者依據(jù)心理學和行為科學的方法，通過觀察應考者在測試中有代表性的關(guān)鍵行為，運用數(shù)量化的分析來推斷應考者心理活動的過程。主要包括：能力測試，人格測試，職業(yè)興趣測試三種。（P187189）（以上一定要看書，重點）績效考核的定義：員工績效考核，又稱為績效考評，是指人力資源部門以及直線

45、業(yè)務主管依據(jù)特定的績效考評目標，借助多種行為化和標準化的測量技術(shù)或方法，收集有關(guān)信息，建立測量指標體系，設定工作標準，對組織員工的行為能力、工作態(tài)度以及產(chǎn)出狀況等進行客觀評價，從而提升組織產(chǎn)出水平（質(zhì)量和滿意度）的管理控制過程。 公共部門人員績效考核的內(nèi)容(1)工作能力：體能、知識、智能、技能（P204）(2)工作業(yè)績：責任、目標、指標、任務、關(guān)鍵成果領(lǐng)域(3)工作態(tài)度(4)潛力考核公共部門人員績效考核的辦法1.非系統(tǒng)的績效考核辦法（1）以業(yè)績報告為基礎(chǔ)展開績效考核：自我報告法、業(yè)績評定表（2）以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核交替排序法：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者

46、最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。 配對比較法：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。 強迫分布法：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)

47、里去。 （3）針對員工行為及個性特征的績效考核圖解式考核法(圖形等級量表法)最簡單、運用最普遍的績效評價技術(shù).圖形等級量表法列舉了一些績效特征要素(如質(zhì)量、可靠性等),同時還分別為每一個績效特征要素列舉了取值范圍(從不令人滿意到優(yōu)異)。O:杰出 (Outstanding) 在所有方面的績效都十分突出,并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多V:很好 (Very Good) 工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求.工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此G:好 (Good) 是一種稱職的和可信賴的工作績效水平,達到了工作績效的要求I:需要改進 (Improvement Needed) 在績效的某一方面

48、存在缺陷,需要進行改進U:不令人滿意 (Unsatisfactory) 工作績效水平總的來說無法讓人接受,必須立即加以改進.績效評價等級在這一水平上的員工不能增加工資N:不做評論 (Not Rated) 在績效等級表中無法利用標準或因時間太短而無法得出結(jié)論一般性工作績效評價要素 評價尺度 評價事實依據(jù)或評語質(zhì)量 所完成工作的精確度、徹底性和接受性 （4） 針對員工行為及個性特征的績效考核關(guān)鍵事件法 ：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半

49、年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。行為定位評定量表(行為錨定等級評價法 )通過用一些特定的關(guān)于優(yōu)良績效和不良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定,將描述性的關(guān)鍵事件評價法和量化的等級評價法(像圖形等級這樣的評價工具)的優(yōu)點結(jié)合了起來,即量化等級+對應的關(guān)鍵事件.步驟如下:獲取關(guān)鍵事件.首先要求對某一職位比較了解的人(職位承擔者及其上級主管)對一些代表該職位上的優(yōu)良績效和不良績效的關(guān)鍵事件進行描述;開發(fā)績效維度.然后由上面這些人將這些關(guān)鍵事件合并成為為數(shù)不多的幾個績效維度(如5個或10個),并對其中的每一個績效維度(例如責任感、計劃能力、組織能力)加以

50、界定;重新分配關(guān)鍵事件.再由另外一組同樣對職位比較了解的人對原始關(guān)鍵事件進行重新分類.他們會得到已經(jīng)界定好的工作績效維度以及所有的關(guān)鍵事件,然后所要做的是將所有這些關(guān)鍵事件分別放入他們認為最適合的績效維度中.如果就同一關(guān)鍵事件而言,第二組中有一定比例(通常是50-80%)以上的人將其放入的績效維度與第一組人將其放入的績效維度相同,那么,這一關(guān)鍵事件的最后位置就可以確定在這一績效維度中.對這些關(guān)鍵事件進行評價.在用關(guān)鍵事件來描述行為后,第二組人還要再對這些行為在每一績效維度方面所代表的有效和無效程度加以評定(一般采用7點尺度或9點尺度)建立最終的績效評價工具.對于每一個工作績效維度來說,選擇6-

51、7個關(guān)鍵事件作為其行為錨。 2.系統(tǒng)的績效考核辦法(1)關(guān)鍵績效指標法是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。確定關(guān)鍵績效指標的過程：確定所需要評估的工作產(chǎn)出、確定每一項工作產(chǎn)出的績效指標和標準、給各項績效指標賦予一定的權(quán)重、對績效指標體系的評價 （2）平衡記分卡平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。 平衡計分卡“平衡什么” ：平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。 考核標準:因果關(guān)系、績效驅(qū)動器、與財務掛鉤基本程序：說明遠景、溝通、業(yè)務規(guī)劃、反饋與學習（3）目標管理法目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能