能力薪酬體系

1、基于能力的薪酬體系在體育界，替補隊員的薪酬往往低于首發(fā)隊員，這似乎是天經(jīng)地義的事情。但對于世界著名音樂劇貓的演員們來說，卻恰恰相反：替補演員的周薪竟然相當于正式演員的1.25倍！正式演員們每周要出演大約20場，從而獲得2000美元的周薪；但替補演員們只是在后臺靜靜的坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原來，替補演員們雖然不一定上場演出，但他們通常被要求必須掌握五個不同角色的表演。一旦正式演員們因為身體不適或其他原因無法上場，替補演員們就要隨時救場。因此對他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演五個角色的能力。 什么是基于能力的薪酬體系  

2、  基于能力的薪酬并不是什么標新立異的產(chǎn)物，早在公元六世紀，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標準。而在我國，技術(shù)工人以操作水平?jīng)Q定工資的工資制度也很早就已經(jīng)實施?，F(xiàn)代意義上的能力薪酬體系的實例則最早可以追溯到20世紀60年代P&G公司的實踐。    基于能力的薪酬體系實際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項假設(shè)：員工的能力直接決定其創(chuàng)造的價值。因此，付給員工的報酬也應(yīng)當根據(jù)其能力決定。    現(xiàn)代人力資源管理中，企業(yè)對員工支付的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，而這種價值和貢獻的產(chǎn)生可以用投

3、入產(chǎn)出模型來描述：    從這個模型出發(fā)，產(chǎn)生了三種不同的薪酬支付假設(shè)：        基于績效付薪：直接依據(jù)員工創(chuàng)造的價值大小支付報酬，典型的例子如銷售提成和計件工資；        基于職位付薪：員工對組織的價值和貢獻主要體現(xiàn)于其職位價值，即員工對工作職責的承擔和完成，典型的例子如崗位工資制；        基于能力付薪：以員工實際表現(xiàn)出來的與工作相關(guān)的

4、能力（包括知識、技能、素質(zhì)）確定其對組織的價值，典型的例子如技能工資制和科研人員的薪酬。 基于能力的薪酬體系優(yōu)勢    提供更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑。    以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系適用于大型企業(yè)或擁有金字塔式多層級組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，因為這類企業(yè)能夠為員工提供足夠多的縱向晉升機會。但對于扁平化組織或中小型企業(yè)而言，由于組織的層級較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構(gòu)建基于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展路徑。    支持扁平化的組織結(jié)構(gòu)  

5、  扁平化的組織結(jié)構(gòu)流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應(yīng)也更加靈活。但同時扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多的參與到?jīng)Q策和管理中來。而以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系則與此不相適應(yīng)，其激勵導向是鼓勵員工做好份內(nèi)的事，通過嚴密的統(tǒng)一管理和層層分解的組織目標來實現(xiàn)整體績效。因此在扁平化的組織結(jié)構(gòu)下，更適合采用基于能力的薪酬體系。    鼓勵員工持續(xù)學習，對自身發(fā)展負責    由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵員工持續(xù)學習，提升和發(fā)展自身能力；同時員工也能認識到，自身的發(fā)展乃是由自己

6、所控制的，從而鼓勵員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開展職業(yè)生涯發(fā)展。    構(gòu)建學習型組織，保持組織的競爭力    由于基于能力的薪酬體系能夠激勵員工學習，因此整個組織的氛圍將是好學的，這有助于構(gòu)建學習型的組織，從而保持和促進組織的競爭力。     如何構(gòu)建基于能力的薪酬體系    “能力”是一個包含了技能、知識及人格特征的有層次的結(jié)構(gòu)，針對不同能力層次，能力薪酬也就有著不同的體現(xiàn)形式，主要包括技能工資（Skill一based Pay）、知識工資（Knowledgebase

7、d Pay）、勝任力工資（Competencybased Pay）和基于任職資格的工資（Qualiticationbased Pay）等。這四種能力薪酬的特征和適用人群如下表所示： 能力薪酬側(cè)重點能力來源能力架構(gòu)適用范圍技能工資關(guān)注相對具體的技能和知識具體的工作要求和技術(shù)要求基于技能的深度和廣度的技能模塊技術(shù)工人及從事單一工作的專業(yè)技術(shù)人員知識工資與培訓密切相關(guān)，關(guān)注員工的學習成果基于培訓的學分體系技術(shù)工人及專業(yè)管理、服務(wù)和研究人員勝任力工資關(guān)注相對核心和抽象的素質(zhì)和潛質(zhì)與組織的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略密切相關(guān)，關(guān)注員工的勝任特質(zhì)和深層動機基于文化和戰(zhàn)略導向的勝任力模型中高層管理者和

8、知識白領(lǐng)任職資格工資綜合經(jīng)驗、技能、知識、素質(zhì)等能力因素與任職資格體系相關(guān)，薪酬與職業(yè)發(fā)展密切聯(lián)系基于綜合的任職資格體系專業(yè)性的管理類、技術(shù)類和服務(wù)類人員    技能工資與知識工資    技能工資與知識工資非常類似，所不同的是知識工資更加強調(diào)學習和培訓。這兩種能力薪酬主要鼓勵員工在技能專業(yè)化上不斷深化成為專家，以及在技能的寬度上不斷拓展以具備更多的技能。這些技能一般都要求與具體的工作內(nèi)容密切聯(lián)系，并且一般需要配套的技能培訓、技能認證和鑒定機制作支撐。    構(gòu)建技能工資和知識工資，首先需要將一類工作劃分為

9、若干技能模塊，并將員工按能力高低劃分為若干等級，每一等級需要掌握一定的技能模塊。由于每一技能模塊都對應(yīng)一定的薪酬，因此隨著員工能力的增長其薪酬也同步上升。    其次，要根據(jù)工作的需要把技能模塊分為必備的核心技能與可選的技能兩類。必備的核心技能可以保證員工掌握基本的、重要的技能，并且將作為各等級之間的劃分依據(jù)。    再次，定期進行技能評估。對技能的評估可以采用筆試、操作考試、工作觀察法、工作成果績效驗證等方式。    最后，還要完善相應(yīng)的培訓管理，建立相應(yīng)的培訓計劃，提供培訓機會，實施工作輪換。技能工資

10、示例    勝任力工資    勝任力又稱素質(zhì)能力，主要是指那些能夠促使人們實現(xiàn)優(yōu)秀績效的“冰山以下”的深層特質(zhì)和動機，如“成就導向”、“誠信”、“自信”等。它往往與組織的使命、愿景、價值觀及戰(zhàn)略目標的導向和要求緊密聯(lián)系。因此，勝任力工資多被應(yīng)用于企業(yè)中層次相對較高的各種知識性、專業(yè)性人才，如中高級管理者、技術(shù)專家等。     任職資格工資    任職資格包括了經(jīng)驗、成果、素質(zhì)和能力等多項要素，通過整合后建立能力等級序列，任職資格工資就是基于能力等級序列的工資體系。任

11、職資格通常也稱為“技術(shù)等級”或“內(nèi)部職稱”，與正式的職位體系一起，成為人力資源管理的基礎(chǔ)性平臺。員工的培訓、薪酬及職業(yè)生涯發(fā)展都可以和任職資格體系密切聯(lián)系起來，形成一個綜合的基于能力的開發(fā)、激勵及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。    相對以上幾種能力薪酬而言，任職資格工資更加綜合也更為實用。與技能工資和知識工資相比，任職資格工資承認員工內(nèi)在特質(zhì)和動機的重要性；與勝任力工資相比，任職資格工資認為雖然勝任力能夠影響績效，但仍然離不開崗位工作所必備的知識和技能。    構(gòu)建基于任職資格的薪酬體系通常需要如下步驟：    (1)

12、 劃分職位族和職種    由于任職資格是以能力等級為基礎(chǔ)，因此劃分職位族和職種的依據(jù)是從事該崗位工作所必需的能力相近，這種劃分通常會打破部門的界限。下表是一個職位族的實際例子：專業(yè)技術(shù)族級別典型崗位系統(tǒng)分析師主任硬件工程師架構(gòu)設(shè)計師高級軟件工程師高級硬件工程師高級需求分析師軟件工程師硬件工程師需求分析師高級軟件程序員高級硬件技術(shù)員高級需求分析員軟件程序員硬件技術(shù)員需求分析員所屬部門軟件技術(shù)部控制技術(shù)部控制技術(shù)部產(chǎn)品規(guī)劃部    (2) 定義和劃分各職種級別    首先明確級別定義：明確該職種專業(yè)人員從初學

13、者成長為業(yè)務(wù)專家，中間應(yīng)該經(jīng)過哪些成長階段？每個成長階段員工的總體特征是什么？每個級別在專業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)成果、能力方面有什么具體要求。其次分析級別差異：包括縱向差異，即高級別的人員能做而低級別的人員做不了的事情；橫向差異，即高級別的人員與低級別的人員都能做，但是高級別的人員比低級別的人員做得更好的事情。     (3) 構(gòu)建任職資格工資體系    由于難以獲得詳細的各級別任職者的市場薪酬信息，任職資格工資體系通常是在職位工資的基礎(chǔ)上進行調(diào)整。具體作法是：    首先確定一個等級作為能夠符合公司要求

14、的基準級別，此級別的工資就是通過崗位價值評估所得到的職位工資；    其次根據(jù)各等級之間的能力要求差距和市場薪酬的高位和低位數(shù)據(jù)，確定工資寬帶區(qū)間；    然后，設(shè)定相對基準級別工資的調(diào)整幅度，如下表所示。職務(wù)序列職位類1級2級3級4級5級生產(chǎn)序列質(zhì)量類2檔標準檔位+2檔/業(yè)務(wù)序列內(nèi)貿(mào)類1檔標準檔位+2檔+3檔/采購類2檔標準檔位+2檔+3檔/技術(shù)序列研發(fā)類2檔標準檔位+3檔+4檔+5檔行政職能序列行政類2檔標準檔位+2檔/財務(wù)類2檔標準檔位+2檔+3檔/HR類2檔標準檔位+2檔+3檔/    (4) 對

15、員工進行評價和定位    根據(jù)各等級任職資格條件的要求，對員工進行評價，相應(yīng)調(diào)整其工資。 實施能力薪酬面臨的問題和難點    雖然能力薪酬近年來得到了快速的發(fā)展，相關(guān)的理論和工具也逐漸豐富，但由于能力本身的難以評估和不確定性，在實際應(yīng)用中能力薪酬仍然面臨著許多問題和難點。    能力與績效密切相關(guān)嗎？    能力薪酬面臨的第一項責難是針對其付酬假設(shè)的：能力強，績效一定就好嗎？首先，能力的涵蓋范圍很廣，即包括具體的技能，也包括潛在的素質(zhì)，在這些能力中哪些是真正決定績效

16、的能力要素？其次，即使確定了與績效高相關(guān)性的能力要素，又怎樣能保證員工在這些單項能力要素上強，其績效就一定會好？畢竟產(chǎn)生績效是多項能力互相組合后的結(jié)果，僅考察單項的技能，并不能完全解釋能力與績效的關(guān)系。    能力強的員工在相同的工作上會產(chǎn)生更高的績效，這是基于常理和直覺的一種判斷。要完全驗證這一判斷，需要構(gòu)建數(shù)學模型，并通過采集大量的數(shù)據(jù)來分析和驗證。就目前而言，尚無法得出具體的、可信度高的模型。而且這種統(tǒng)計驗證的方法，不能適合大多數(shù)的企業(yè)，因為通常單一企業(yè)都沒有足夠大的樣本量。因此，我們建議采用實證的方法逐步完善能力薪酬和驗證能力與績效的關(guān)系，而不必拘泥于數(shù)學

17、上的完全可驗證。畢竟，只要能夠通過能力薪酬起到激勵員工、提高績效的作用就已經(jīng)達到了構(gòu)建能力薪酬的目的。    在實際應(yīng)用中，如果僅構(gòu)建能力薪酬顯然不足以保證高能力產(chǎn)生高績效，因此，它必須與能力的構(gòu)成方式、開發(fā)與認定機制以及生效條件等各方面因素有機結(jié)合起來，才可能產(chǎn)生系統(tǒng)性的效力，以促進好能力向高績效的“變現(xiàn)”。這就要求在建設(shè)能力薪酬體系的實際操作中，要系統(tǒng)化思考，建立一條從能力分析、能力開發(fā)、能力評估、能力鑒定到能力激勵的能力生效價值鏈。如何尋找基于能力的外部市場薪酬參照系    實施能力薪酬的另外一個難點在于很難找到基于能力的外部市

18、場薪酬參照系。在美國，對于一些專業(yè)性很強的職業(yè)或技術(shù)工種，其工資率往往會有一些專業(yè)技術(shù)協(xié)會進行調(diào)查和發(fā)布（通常是小時工資率），它們?yōu)槟芰Χ▋r提供了最為直接有效的參考。但在我國，類似的市場數(shù)據(jù)還較少，政府公布的參考工資價格往往是市場平均價，不能體現(xiàn)各等級的差別。    當前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準職位轉(zhuǎn)換法，即給所需要定價的能力找到一個類似的基準職位，并對此職位進行市場調(diào)查；另外一種是等價職位對應(yīng)法，即針對內(nèi)部的職位工資體系尋找等價職位，這種方法更強調(diào)內(nèi)部薪酬的一致性。但不論是哪一種方法，目前還都做不到針對某一能力模塊進行定價，因此最終得到的是一組

19、能力打包的薪酬數(shù)據(jù)。如何克服能力薪酬人工成本居高不下的難題    能力薪酬最為人詬病的一點就是會導致人工成本居高不下，這一方面是因為能力只會隨著學習及經(jīng)驗的積累而不斷深化和加強；另一方面員工掌握的能力并不一定在工作中有應(yīng)用的機會，因此能力的積累速度往往超過業(yè)績的增長速度。    20世紀90年代摩托羅拉公司實施能力薪酬三年之后，技術(shù)人員幾乎都達到了能力工資的最高水平。顯然對于技能密集型的摩托羅拉來說，這不僅增加了公司的工資成本，而且降低了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而且，由于技術(shù)體系本身的高速發(fā)展帶來巨大的變革成本，使現(xiàn)代技術(shù)和知識更新?lián)Q代速度驚人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地隨著技術(shù)結(jié)構(gòu)的變化而變化，