淺淡我對運(yùn)維服務(wù)的一些看法

1、.淺談我對運(yùn)維服務(wù)體系的一些看法隨著 XX 公司十一五期間信息化 XX 工程全面建成并持續(xù)深化應(yīng)用，與公司業(yè)務(wù)緊密融合的全球規(guī)模最大的集團(tuán)企業(yè)級信息系統(tǒng)投入運(yùn)行，如何最大限度保障其安全準(zhǔn)確高效運(yùn)行這一課題擺在了我們面前。 XX 和 “XX ”體系的建設(shè)，對信息系統(tǒng)運(yùn)行工作提出了更高要求。下面我從運(yùn)維工作實(shí)際出發(fā)，詳細(xì)分析運(yùn)維工作內(nèi)容、管理組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)劃分以及運(yùn)維體系建設(shè)情況，就運(yùn)維工作中存在的一些問題，對信息系統(tǒng)運(yùn)維體系的建設(shè)提出了一些看法。一、運(yùn)維服務(wù)目標(biāo)明確服務(wù)目標(biāo)，在我看來，為客戶提供穩(wěn)定、可靠的運(yùn)維服務(wù)是我的工作目標(biāo)，也是我們整個運(yùn)維團(tuán)隊(duì)整體的工作目標(biāo)。我們所安排的一切工作項(xiàng)，比如巡

2、檢、值班；制定的一切流程、規(guī)范都應(yīng)該是為滿足客戶服務(wù)而付出的努力。二、運(yùn)維服務(wù)的內(nèi)容與運(yùn)維服務(wù)目標(biāo)相比，運(yùn)維服務(wù)的具體內(nèi)容往往十分含混，不具備具體操作、指導(dǎo)性質(zhì)。即服務(wù)合同內(nèi)容不清晰。例如：哪些是我們應(yīng)該提供的工作內(nèi)容？1/10.哪些是我們不應(yīng)該提供的服務(wù)內(nèi)容？人員的管理權(quán)、考核權(quán)怎么劃分？運(yùn)維費(fèi)用、預(yù)算如何支配，誰有權(quán)利支配？這些內(nèi)容一定需要界定清楚， 以便于運(yùn)維工作能夠更好的開展。因此，簽訂明確的運(yùn)維服務(wù)合同是至關(guān)重要的。即便是當(dāng)場服務(wù)合同未考慮周全，也應(yīng)該在必要的時候簽訂補(bǔ)充協(xié)議。三、構(gòu)建運(yùn)維部門運(yùn)維管理部門負(fù)責(zé)的是運(yùn)維的項(xiàng)目，應(yīng)該是負(fù)責(zé)為各項(xiàng)目提供運(yùn)維服務(wù)的一個團(tuán)隊(duì)， 我們統(tǒng)一稱為 “

3、運(yùn)維管理部” ?？梢韵胂筮@個部門里絕大多數(shù)人員是具體的一線員工，這些同事直接面對客戶。不同的運(yùn)維團(tuán)隊(duì)有不同的具體情況，一線員工由于工作性質(zhì)的原因，可能薪資不高，而且技能也不高，一些疑難問題需要更高級別的工程師處理。這里就有兩種構(gòu)建部門的模式。第一種是運(yùn)維管理部只有一線員工，公司其他部門比如技術(shù)支持部作為二線支持部門，研發(fā)中心和廠商作為三線支持單位；第二種模式是運(yùn)維管理部包括一、二線員工，能夠處理決大多數(shù)問題，疑難問題提交給研發(fā)中心和廠商處理。作為提供高效運(yùn)維服務(wù)的關(guān)鍵是，無論哪種方式，都需要服務(wù)鏈條上的技術(shù)員工對運(yùn)維管理部來說是可控制的。即2/10.在發(fā)生故障時，相關(guān)部門能夠按照預(yù)計(jì)的方案自動

4、、自發(fā)的開展工作，相關(guān)人員在提供服務(wù)這件事情上是絕對可控的，不能出現(xiàn)沒人管、人不在的情況。因此，運(yùn)維服務(wù)方面的崗位職責(zé)，部門及部門之間的關(guān)系一定要明確。四、運(yùn)維服務(wù)員工甄選運(yùn)維服務(wù)很少是一個人能完成的， 具備規(guī)模的項(xiàng)目都需要多人配合，大家互有分工，運(yùn)維團(tuán)隊(duì)的員工是這個團(tuán)隊(duì)的資本，因此，運(yùn)維人員的對自己工作的本質(zhì)要有清醒的認(rèn)識。不符合從事運(yùn)維工作的人員沒有工作動力、沒有進(jìn)取心，這樣的人攪亂了整個團(tuán)隊(duì)工作的氣氛。其他員工看到這些“大爺”們的“工作”作風(fēng)也就沒有了動力。因此，做好運(yùn)維工作選人很重要，我們要對這些“大爺”們敬而遠(yuǎn)之。五、運(yùn)維與項(xiàng)目一定要分開運(yùn)維與項(xiàng)目攪和在一起也算一件頭痛事兒，是嚴(yán)重的

5、制約運(yùn)維工作開展的絆腳石。通常的理解是項(xiàng)目竣工后把項(xiàng)目相關(guān)資料移交給運(yùn)維部門（即建設(shè)轉(zhuǎn)運(yùn)維），對運(yùn)維部門進(jìn)行培訓(xùn)， 使之能夠開展服務(wù)工作。 這時，項(xiàng)目建設(shè)已經(jīng)結(jié)算，移交工作作為項(xiàng)目結(jié)束的里程碑。這樣工作分工涇渭分明，大家的權(quán)利和義務(wù)十分明確。就算是項(xiàng)目周期很長，項(xiàng)目不可能在完全結(jié)束后再移交運(yùn)維部門，那也應(yīng)該是哪些系統(tǒng)開3/10.發(fā)完畢了，可以移交了就做部分移交，沒有開發(fā)完成的就不移交，這樣工作有一個明確的分工，項(xiàng)目組與運(yùn)維部門的工作要十分明確，這樣工作結(jié)合也算順當(dāng)。但是，就怕項(xiàng)目與運(yùn)維工作攪在一起。例如，也沒有移交，反正開發(fā)戰(zhàn)線長，產(chǎn)品代碼修改頻繁，應(yīng)用系統(tǒng)匆匆上線后就扔給運(yùn)維做編輯、維護(hù)欄目

6、等，這時，運(yùn)維在使用過程中往往還需要承擔(dān)系列常見的工作：需求分析交給運(yùn)維。 運(yùn)維負(fù)責(zé)與客戶碰需求， 最后交給項(xiàng)目經(jīng)理或其他人；測試交給運(yùn)維。由于系統(tǒng)“龐大”，研發(fā)的同事們實(shí)在是測不過來，反正運(yùn)維是使用者，得您給測測吧；問題尋找交給運(yùn)維。 系統(tǒng)上線后問題一定有， 時間長了會積攢很多， 那么收集系統(tǒng)問題的任務(wù)就很自然的落實(shí)到運(yùn)維員工的頭上了；上述常見的“工作”從項(xiàng)目管理上來說，為了達(dá)到公司控制成本，充分利用每個員工的角度上來看不是不可以做，關(guān)鍵是要把責(zé)任說清楚，說實(shí)在的，這不是運(yùn)維員工的工作職責(zé)。更有甚者，根本不事先與員工說清楚，反而說員工工作不主動、不積極，領(lǐng)導(dǎo)不說，上述工作就不做。因此，為了使

7、運(yùn)維工作順利開展， 項(xiàng)目實(shí)施與運(yùn)維服務(wù)分開。4/10.六、運(yùn)維服務(wù)體系的建立（流程、 規(guī)范是約束員工的制度， 同時也是保護(hù)員工的法則）組織要開展 IT 服務(wù)業(yè)務(wù)就必然有一整套管理要求，這是很重要也很正常的。通常，運(yùn)維工作會根據(jù)所提供的服務(wù)類型制定相關(guān)的流程、規(guī)范等制度，培訓(xùn)后要求所有相關(guān)員工認(rèn)真執(zhí)行。一旦有員工觸犯規(guī)定則會被處罰，這也屬正?，F(xiàn)象。但是，有一些員工卻沒有看到也沒有想清楚遵守組織制度的意義。他們看到的只是自己違反規(guī)定后受罰，就是沒有想明白公司制定的流程、規(guī)范、制度一方面是約束員工，而另一方面卻是保護(hù)員工。員工只要按照規(guī)定去做就會免責(zé)，這是很重要的！我希望基層的同事們能夠理解。八、運(yùn)

8、維必做的工作運(yùn)維工作需要細(xì)心、 耐心，要求員工具備高度的責(zé)任感和使命感。為了確保運(yùn)維服務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，日常的工作項(xiàng)是不能夠省略的。就像我在后面提到的，運(yùn)維服務(wù)最好是資源充足，但是這往往是美好的肥皂泡，資源不充足是現(xiàn)實(shí)，但怎么辦，想做事情沒有人，可以與公司主管領(lǐng)導(dǎo)隨時進(jìn)行相關(guān)問題的溝通，以便充分協(xié)調(diào)公司有效資源開展工作。九、培訓(xùn)與能力提高5/10.運(yùn)維服務(wù)工程師的技能是需要提升的， 員工在為公司工作的時間里若技能水平、工作水平?jīng)]有提升的話，對公司和員工本身的發(fā)展都是不利的。因此，員工培訓(xùn)與能力提升是必要的。但是，任何好的事情不一定有好的結(jié)果。員工能力的提升不應(yīng)該完成作為績效考核的依據(jù)，而且員工能力

9、提升是有一定范圍的，一、二線員工的工作內(nèi)容、工作負(fù)責(zé)度都不相同，設(shè)計(jì)合理、可操作性強(qiáng)的培訓(xùn)計(jì)劃和能力提高計(jì)劃就顯得很重要。再有，員工能力提升后一定要有相應(yīng)的動作或表態(tài)。例如，公司提出一線員工能力提升后可以進(jìn)入二線，可是目前二線員工的招聘卻一直找不到合適的，因?yàn)楣居萌碎T檻很高，在此情況下一線表現(xiàn)好的人能進(jìn)入二線嗎？怎么可能！再說，一線能力提高的員工可以給安排一些復(fù)雜度高的工作， 畢竟能力提升了嘛， 那相應(yīng)的工資是否也提升呢，這才能體現(xiàn)出公司的誠意呀，這樣下來員工也更有干勁兒，否則，培訓(xùn)的結(jié)果和意圖就很容易被員工所曲解。十、關(guān)于知識管理IT 行業(yè)的知識管理是個比較大的概念，在這里我想說的是運(yùn)維服

10、務(wù)工作中的知識沉淀問題。運(yùn)維工作中很多技術(shù)、內(nèi)容是可以復(fù)用的，這些經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)都是值得學(xué)習(xí)的。我認(rèn)為在日常工作中要把好的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)系統(tǒng)的記錄下來，作為員工能力提高、培訓(xùn)的教材廣泛推廣，這樣一定程度上降低6/10.了人員流動對技術(shù)工作的風(fēng)險，同時，也為員工解決實(shí)際問題開辟了一個信息渠道， 而且，能夠使新員工迅速的了解 IT 服務(wù)內(nèi)容及過往故障處理的情況。十一運(yùn)維員工的考核關(guān)于運(yùn)維工作的考核， 我建議如下： 運(yùn)維工作的目標(biāo)是提供高效、穩(wěn)定的運(yùn)維服務(wù)，因此，設(shè)計(jì)考核方案一定要圍繞著運(yùn)維工作的目標(biāo)。所以，工作量絕對不應(yīng)該作為考核的指標(biāo)，不能因?yàn)閱T工每個考核周期很忙就說他運(yùn)維服務(wù)工作開展得好；也不能因?yàn)樗?/p>

11、在考核周期內(nèi)很閑就說明他運(yùn)維服務(wù)開展得不好；同時，不能因?yàn)樵诳己酥芷谀闼峁┑姆?wù)沒有出問題就說明他做的好；也不能說在考核周期內(nèi)發(fā)生過事故就說明他提供的服務(wù)不好。這些都是片面的。我個人認(rèn)為工作量可以統(tǒng)計(jì)， 但不能參與考核， 因?yàn)楣ぷ髁颗c工作績效、運(yùn)維目標(biāo)不成正比。工作量可以統(tǒng)計(jì)，通過一段時間的統(tǒng)計(jì)，可以作為衡量崗位設(shè)置合理性的依據(jù)，但與員工的績效無關(guān)。運(yùn)維考核最好以考核運(yùn)維服務(wù)的合規(guī)性為原則。 即考核運(yùn)維團(tuán)隊(duì)員工執(zhí)行公司 IT 服務(wù)的流程、規(guī)范情況，對具體工作安排的完成情況。員工在安裝規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的開展工作，一旦發(fā)生事故，與員工無關(guān)，員工只要按照規(guī)定發(fā)現(xiàn)、處理事故，考核就是合格。相反，即使運(yùn)維服

12、務(wù)一切正常，但是通7/10.過考核發(fā)現(xiàn)員工根本沒有按照標(biāo)準(zhǔn)的流程、規(guī)范開展工作，這樣的情況抓到后一定要嚴(yán)格處理，他的考核成績就是不合格。這樣的行為是對運(yùn)維服務(wù)安全、穩(wěn)定開展最大的潛在隱患。外包給客戶的員工， 他的考核成績可以完全依據(jù)客戶的意見?？蛻粽J(rèn)可就是合格，這樣當(dāng)客戶提出對運(yùn)維工作不滿意時，我們也有理由說當(dāng)初客戶的意見。對于客戶不認(rèn)可的要查明具體原因，區(qū)別對待。這才是考核的真諦。十二、 IT 系統(tǒng)自動化監(jiān)控工具的意義如何提供 IT 服務(wù)，如果對IT 服務(wù)進(jìn)行管理有多種方式。但是如果考人而不是優(yōu)秀的自動化工具去管理，那好像是回到了當(dāng)年小米加步槍的年代，靠的是個人絕望及對理想的堅(jiān)貞信念。但是我

13、們已經(jīng)進(jìn)入了21 世紀(jì)，自動化的IT 系統(tǒng)及運(yùn)維環(huán)境的監(jiān)控軟件能夠?qū)⑷藛T成本降至最低，同時還能夠通過多種方式在客戶、用戶、自己領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)問題前通知工程師，第一時間處理問題。還有很多好處，比如能夠匯總故障次數(shù)、原因、以及能夠?qū)T 投資決策起到數(shù)據(jù)支撐意義等。因此，我認(rèn)為有條件的情況下應(yīng)該充分利用IT 系統(tǒng)自動化監(jiān)控工具。十三、運(yùn)維主管需要具備的素質(zhì)8/10.堅(jiān)持原則的工作作風(fēng)運(yùn)維部門是公司所有部門了流程、 規(guī)范比較多， 執(zhí)行要求比較高的部門，但是由于工作是由具體人做的，因此就不可避免的出問題，這時，作為部門主管一定要堅(jiān)持原則，一碗水端平，對員工的態(tài)度要不偏不倚，一切以公司的流程、規(guī)范、制度說話。頭腦清醒，多留證據(jù)的工作習(xí)慣運(yùn)維管理小事而多， 但是無論是大事、 小事往往都有一定的歷史背景，往往很難解決，通常都是就事兒論事兒，然后不了了之，部分事情有結(jié)論，有具體執(zhí)行計(jì)劃，這時一定要做會議紀(jì)要，會后發(fā)給相關(guān)人員，甚至打印出來作為以后的證據(jù)。極強(qiáng)的溝通能力運(yùn)維部門在日常工作中常常要與其他部門溝通，需要其他部門提供配合，這時就需要運(yùn)維主管具備極強(qiáng)的溝通能力，尤其是對那些組織內(nèi)部關(guān)