我對人力資源管理個案例的分析與解答

1、我對人力資源管理9個經(jīng)典案例的分析與解答案例一、S公司的管理困境：    S公司是J市的一家民營高科技企業(yè)，由幾位志同道合的伙伴于1994年合作創(chuàng)辦。在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務加班。公司內(nèi)部關(guān)系融洽、士氣高漲。經(jīng)過公司上下的共同努力，1996年該公司己發(fā)展為一家集開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷于一體的中型高科技企業(yè)，在省內(nèi)IT業(yè)界樹立了一定的知名度。    1996年至1999年，公司處于高速發(fā)展階段。企業(yè)經(jīng)濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加

2、之公司所處行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業(yè)技術(shù)知識的年輕人加入公司。     然而，自2000年公司進入穩(wěn)定期以來，隨著經(jīng)濟效益增幅的減小，公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產(chǎn)率明顯下降，公司從此陷入惡性循環(huán)。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小：其他公司對處于同一層次的員工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃?/p>

3、準。另外，人員流動多傾向于國內(nèi)的知名外企。    針對企業(yè)面臨的以上問題，公司總經(jīng)理感到非常棘手，準備請人力資源部經(jīng)理為自己提些建議并共同商討對策，使公司早日擺脫目前的困境。  問題： 如果我們是該公司的人力資源部經(jīng)理，會如何看待該問題并提出建議呢?如果我是人力資源經(jīng)理，我的理解分析以及建議是：1、引用原文：在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務加班。公司內(nèi)部關(guān)系融洽、士氣高漲。這里說明：在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的經(jīng)營者、管理者和員工同心同德，團結(jié)一致，以公司大

4、局為重，經(jīng)營者、管理者不搞特殊，帶頭自覺遵守規(guī)章制度，激勵員工做好各項工作，一視同仁的管理方法感動了所有員工的心，所以員工才會時常義務加班。2、引用原文：1996年至1999年，公司處于高速發(fā)展階段。企業(yè)經(jīng)濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業(yè)技術(shù)知識的年輕人加入公司。這里說明：在企業(yè)告訴發(fā)展的同時，企業(yè)在不斷的重視自身管理的完善和改革，員工待遇也隨之不斷改善，員工待遇的改善是對員工工作最直接最有效的肯定，也是是激勵員工最有效的辦法，現(xiàn)在這個階段，企業(yè)的經(jīng)營者已經(jīng)不能像創(chuàng)業(yè)階段那樣，隨時隨地關(guān)心員工激勵員

5、工，而時他們正忙于公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定和企業(yè)發(fā)展的決策，所以此時用薪資待遇來激勵員工是最符合實際需要的！3、引用原文：自2000年公司進入穩(wěn)定期以來，隨著經(jīng)濟效益增幅的減小，公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產(chǎn)率明顯下降，公司從此陷入惡性循環(huán)。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小：其他公司對處于同一層次的員工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃藴?。這里說明：第一從時間的看96年99年該公司的

6、發(fā)展期，2000年以后是公司的穩(wěn)定期，尤其在是社會市場發(fā)生變化，且企業(yè)經(jīng)濟效益增幅的減小時，其他同行公司也在發(fā)展，且薪資待遇遠高于本公司，從員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司?。浩渌緦μ幱谕粚哟蔚膯T工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃藴剩梢灾劳械膯T工薪資待遇已經(jīng)超過了本公司的待遇，此時公司的薪資待遇已經(jīng)不具備激勵性和競爭性，所以公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進取的氛圍。建議：1、收集同行企業(yè)薪資待遇信息，結(jié)合企業(yè)實際情況，改革薪資體系。2、薪資體系必須始終堅持“公平、激勵、有競爭性”的原則。3、開展績效管理，把薪資的中一部分

7、工資以績效獎金的方式對員工工作進行績效考核，以此來激勵員工的工作積極性。案例二、小C的不滿     小C現(xiàn)在一個大型的工程公司質(zhì)量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業(yè)的基建建設，至成立二十年來，該工程公司已經(jīng)建成了數(shù)十項大型石油化工裝置，完成投資金額達數(shù)百億元，建成的工程質(zhì)量良好，其中有數(shù)項工程曾經(jīng)獲得國家、省部和市級優(yōu)質(zhì)工程，在工程建設行業(yè)以質(zhì)量優(yōu)良、技術(shù)實力強大名噪一時，業(yè)務應接不暇，可謂如日中天。小C大學畢業(yè)至今已有五年，所學專業(yè)也是工程建設行業(yè)急需的熱門專業(yè)，小C自來到這個公司就被分配在質(zhì)量職能部門，直接在施工一線現(xiàn)場監(jiān)督檢查項目工程的施

8、工質(zhì)量，小C在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質(zhì)量鐵面無私，曾經(jīng)及時發(fā)現(xiàn)和制止了幾次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，工作業(yè)績突出，受到公司多次獎勵，經(jīng)過五年的現(xiàn)場的摸爬跌打，小C對工程質(zhì)量的控制已經(jīng)輕車熟路，可以說是一個工程質(zhì)量控制專家，在公司里人人知道。   面對小C所取得的成績，公司領導也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質(zhì)量部門下的一個部門主管，小C自此覺得更有奔頭了。前些日子，公司因為發(fā)展需要，重新對部門進行了設置并對新部門的組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，這其中會有一些部門的頭頭退休和崗位的對調(diào)，部門主管曾就此事事先向小C透過風，意思是此次調(diào)整時，他將向公司領導推

9、薦小C出任他主管的質(zhì)量部門下的一個部門主管，小C聽了之后，心里大為高興，更加努力工作，同時也覺得自己終于有了回報?？墒且毁谷耸峦ㄖ逻_，令小C大為失望的是，人事認命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當頭澆了一盆涼水，愣在當場。當質(zhì)量部門主管知道人事認命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因為在他當時推薦小C時，公司領導似乎已經(jīng)答應了他的推薦，讓小C出任質(zhì)量部門下的一個部門主管，在其手下工作?，F(xiàn)在完全不是那么一回事，質(zhì)量部門的主管也感有點上了公司領導的當?？墒?，他又不敢向公司領導發(fā)火，說公司領導不講信用，現(xiàn)在他覺自己有點不講信用，因為他失信于小C，關(guān)鍵的是現(xiàn)在的人選也令他自己也不滿意

10、，小C也知道當前的人選是個什么樣的人，這人原來是公司一個領導的司機，對于質(zhì)量工作如何做，他整個是一竅不通。這工作如何對小C做呢，令他頗為頭疼，小C肯定是非常失望的。 小C在這件事過去后，不久也就平靜了，也許有些事件主管也無能為力。但小C發(fā)現(xiàn)別的部門也有類似的事件，這就使小C不能不考慮公司現(xiàn)在的用人機制了，現(xiàn)在公司做大做強了，公司領導覺得用誰都可以了，只要聽話就行。面對這種現(xiàn)狀，小C已經(jīng)下定決心，那就是他該有點準備了。思考題：       1 、公司的問題出在哪些方面？       2 、小C所遇到的事件會對公司發(fā)展

11、有哪些方面影響？我的理解分析以及建議是：1 、公司的問題出在哪些方面？小C的工作成績：引用原文：小C在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質(zhì)量鐵面無私，曾經(jīng)及時發(fā)現(xiàn)和制止了幾次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，工作業(yè)績突出，受到公司多次獎勵，經(jīng)過五年的現(xiàn)場的摸爬跌打，小C對工程質(zhì)量的控制已經(jīng)輕車熟路，可以說是一個工程質(zhì)量控制專家，在公司里人人知道。 公司領導對小的工作成績肯定和承諾：引用原文：  面對小C所取得的成績，公司領導也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質(zhì)量部門下的一個部門主管，部門主管曾就此事事先向小C透過風，意思是此次調(diào)整時，他將向公司領導推薦小C出任他主

12、管的質(zhì)量部門下的一個部門主管。公司最終對小C的工作成績肯定是：引用原文：人事認命通知的名單中并沒有小C的名字。當質(zhì)量部門主管知道人事認命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因為在他當時推薦小C時，公司領導似乎已經(jīng)答應了他的推薦，讓小C出任質(zhì)量部門下的一個部門主管，在其手下工作。公司的問題出在：（1、公司的用人體制上：”到底是任人為賢，還是任人為親”. （2、公司的管理機制上：是權(quán)大還是法大，部門主管同意推薦小C，公司領導也同意了，結(jié)果卻事與愿違，作為部門主管是代表公司行使職權(quán)，并上報公司領導同意，領導也是代表公司行使職權(quán)，公司的職權(quán)是統(tǒng)一的，不是誰的權(quán)利大就聽誰的，尤其是領導也同意小C

13、擔任部門主管，怎么可以不講誠信呢？     2 、小C所遇到的事件會對公司發(fā)展有哪些方面影響？（1、 用人機制混亂：真正能干實事的不人用，導致公司人才流失。（2、 管理機制混亂：權(quán)大于法，權(quán)臨駕與法之上，最高經(jīng)營管理者將成為真正的救火員，因為他的權(quán)利最大，除了他誰都做不了主，做了也是白做嗎?。?、 企業(yè)沒有信譽，最終將倒閉：對員工的管理尚沒有誠信可言，對顧客有能好到哪去，因為員工是直接為顧客提供產(chǎn)品或服務的，員工都沒有心思工作了，工作質(zhì)量有從何說好了。案例三、A公司的人事制度改革A公司是一家國有上市公司，主要從事特種潤滑油的生產(chǎn)，近年在公司有遠見卓識、在積極開拓的

14、領導班子帶領下，取得了同行中的領先地位，尤其是公司總裁張先生，雖然年近五十，但思想活躍，大膽改革，深受好評。在國內(nèi)目前從事特種潤滑油的生產(chǎn)企業(yè)也有很多，競爭非常激烈，前些年，A公司主要從生產(chǎn)管理這一環(huán)節(jié)入手，改進生產(chǎn)管理流程，進行設備技術(shù)改造，降低成本，同時狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，使公司的產(chǎn)品為不少大型工礦企業(yè)所專用，公司效益明顯提高。但隨著國內(nèi)國際形勢的變化，尤其是中國即將進入WTO，國外同行對中國市場早已有所圖。同國外公司相比，A公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量上，問題并不是很大，主要的問題是，國外公司產(chǎn)品更新速度快，更加滿足國內(nèi)，國際市場的變化，目前，A公司的主要市場在國內(nèi)，而且由于國家的關(guān)稅等保護政策，A公司

15、在國內(nèi)市場占率領先，但近些年，隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，很多新型的成套大型設備的引進，要求潤滑油生產(chǎn)企業(yè)不斷開發(fā)新品，已滿足實際需求，而且一旦入關(guān)，關(guān)稅門檻的降低，情況將會大不相同。因此，2005年初，公司召開戰(zhàn)略研討會，研究對策。最終確定如下目標：今后公司將加大新產(chǎn)品的研發(fā)工作，同時改進生產(chǎn)技術(shù)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，以適應國內(nèi)、國際市場的需求，由于特種潤滑油是一種技術(shù)含量較高的產(chǎn)品，新產(chǎn)品研發(fā)的重要基礎是要有一流的研發(fā)人才，今后將進行人力資源制度的改革，實現(xiàn)公司向技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。 為了貫徹公司這一目標，公司從美國的一家著名公司引進了劉晨光負責公司的人事工作，將其任命為公司人事處長。劉晨光是哈佛的

16、MBA，本科畢業(yè)于國內(nèi)一所著名大學，劉晨光的學習方向就是人力資源管理，在哈佛獲得MBA學位以后就被這家美國公司看中，任命為中國公司的人力資源總監(jiān)，在短短的兩年里，為中國公司建立了高效的人力資源管理體系，并為公司招攬了大批優(yōu)秀的人才，為中國公司良好的經(jīng)營業(yè)績打下了堅實的基礎。這次A公司多次和劉進行接觸，最終A公司的誠懇感動了劉，他謝絕了美國公司的挽留，毅然來到這家中國的公司。A公司的總裁張先生對于劉晨光寄予了很高的期望，希望他能為A公司的轉(zhuǎn)型起到應有的作用。 劉晨光到A公司就任人事處長后的第一件事就是將人事處更名為人力資源部，以前的人事處下沒有再分科室，主要職能就是人事招聘、檔案管理、工資定級等

17、。這次劉晨光將人力資源部劃分為招聘科、培訓科、薪酬科、人力資源申訴中心共4個職能部門。由于公司的研發(fā)新戰(zhàn)略，首先面臨的就是研發(fā)人才的問題，還有就是對于現(xiàn)有的人才的培訓和提高，以及針對國際企業(yè)開始在國內(nèi)設廠并挖人，A公司已有人才流失的傾向，所以人力資源中心的近期目標是：第一，招聘一批有實力的研發(fā)人才，充實公司現(xiàn)有的研發(fā)中心；第二，對現(xiàn)有的技術(shù)人員進行培訓提高；第三，重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發(fā)人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩(wěn)定。這三件事分別由人事招聘科、培訓科、薪酬科制定具體方案并組織實施。 應該說，劉晨光的到來，使得A公司的人力資源部呈現(xiàn)出前所未有的新氣象。他的一些新的觀點使大

18、家很受啟發(fā)和鼓舞。各項工作迅速進行，在劉晨光的直接關(guān)心下，人力資源中心又從國內(nèi)的著名大學引進了三名MBA，加入到人力資源部。招聘科的廣告已經(jīng)發(fā)布，去外地招聘的人員也已出發(fā)，內(nèi)部的培訓計劃也已下發(fā)到各部門。但是事情也并不完全一帆風順，劉晨光很快就遇到了麻煩。公司要招聘研發(fā)人員的的計劃剛剛確定，他的秘書就交給他幾封信，那其實也算不上是信，  就是人情條子，其中有公司某副總裁的、市輕工業(yè)局局長的關(guān)照，一致推薦某人到A公司來從事研發(fā)工作。另一件事是，公司的第一期技術(shù)培訓班按時開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到，培訓科的人員去詢問原因，都是說近期生產(chǎn)任務重，部門負責人不讓參加，

19、劉晨光親自去調(diào)查原因，部門負責人說，現(xiàn)在正值生產(chǎn)高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓，找到主管生產(chǎn)的副總裁，副總裁說如果培訓影響生產(chǎn)，他也無能為力。劉晨光感到有些沮喪。 招聘工作繼續(xù)進行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位學士、碩士和公司簽了約，劉晨光查看了他們的資料，總體都還比較滿意。但是對于幾位寫條子推薦過來的人，劉晨光詳細了解了情況，覺得素質(zhì)不能滿足要求，表示不能錄用。沒想到這下帶來了不少麻煩。在公司每周工作例會上，某位副總裁對于最近的人力資源工作提出了很懷敵意的批評，說人力資源工作沒有頭緒，招聘人員過于自主，忽視了向公司領導請示。同時，會上，公司總裁辦公室主任說明了最近輕工業(yè)局突然對公

20、司的產(chǎn)品提出額外的檢測要求，按照以前地方政府的協(xié)定，地方政府對公司產(chǎn)品實行免檢待遇，據(jù)說這可能與上次該局長向公司推薦人員未被錄用有關(guān)。一時間，劉晨光覺得自己四面受敵，雖然公司總裁張先生對于他的人力資源部的工作提出了肯定意見，但是人力資源部薪酬改革計劃在會上沒有獲得通過。這次會議對于劉晨光打擊很大。 會后，劉晨光和張總進行溝通，劉晨光對于公司目前的問題提出了自己的看法，首先，A公司的人力資源思想還停留在計劃經(jīng)濟時代，對于人還是作為成本沒有作為資本：第二，公司目前沿用的國營單位的人事管理體制，已不能滿足實際需求，目前人力資源部只是作為一個職能部門，難以對其他部門進行指導和制約：第三，公司人力受外界

21、影響太大。張總也談了自己的看法，他贊成劉晨光對于公司現(xiàn)狀的分析，認為公司從文化和思想的角度都要徹底樹立以人為資本的思想，同時，應該提高人力資源工作在公司中的地位、他的想法是設立人力資源副總裁職位，至于公司對于外界的干擾問題，他建議劉晨光應考慮實際國情，對于此類事情還是應該從長考慮，不要過于追求極端的正確。他同時請劉晨光提出一個公司人力資源組織機構(gòu)改革的設計方案。 和張總溝通完后，劉晨光也進行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，顯然不行，但自己雖然知道不行，是不是在不知不覺中已經(jīng)犯了錯誤了呢?自己一直在外企工作，國企的情況確實不同，到底應該有哪些可以改進的地方?1、劉晨光的問題

22、在哪里? 2、A公司的問題在哪里? 3、劉晨光可能會提出什么樣的人力資源組織改革方案?我的理解分析以及建議是：1、劉晨光的問題在哪里?1、1在于對公司現(xiàn)狀不了解，主要表表現(xiàn)以下幾個方面：第一， 招聘一批有實力的研發(fā)人才，充實公司現(xiàn)有的研發(fā)中心；現(xiàn)狀：引用原文：人情條子，其中有公司某副總裁的、市輕工業(yè)局局長的關(guān)照，一致推薦某人到A公司來從事研發(fā)工作。不了解現(xiàn)狀導致的結(jié)果：引用原文：最近輕工業(yè)局突然對公司的產(chǎn)品提出額外的檢測要求，按照以前地方政府的協(xié)定，地方政府對公司產(chǎn)品實行免檢待遇，據(jù)說這可能與上次該局長向公司推薦人員未被錄用有關(guān)。第二， 對現(xiàn)有的技術(shù)人員進行培訓提高；現(xiàn)狀：引用原文：現(xiàn)在正值生

23、產(chǎn)高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓。不了解現(xiàn)狀導致的結(jié)果：引用原文：公司的第一期技術(shù)培訓班按時開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到。第三， 重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發(fā)人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩(wěn)定?，F(xiàn)狀：引用原文：A公司已有人才流失的傾向，到底是什么原因?qū)е氯瞬帕魇В磺宄?。不了解現(xiàn)狀導致的結(jié)果：引用原文：在公司每周工作例會上，人力資源部薪酬改革計劃在會上沒有獲得通過。1、2問題在與各級領導的溝通上：第一在開展各項工作前，沒有和總裁以及各主管副總溝通好，公司現(xiàn)狀到底是什么樣的，作為作為剛上任的人力資源負責人必須了解清楚，這是開展工作的基礎，第二在清楚知道公司目前現(xiàn)狀

24、后，有哪些突出問題需要要特別解決的，尤其是需要總裁從中協(xié)調(diào)溝通才能解決的，就必須要請總裁從中協(xié)調(diào)溝通，雖然外來的和尚的會念經(jīng)，但是你會念經(jīng)有這么樣啊，我不配合，我不支持是我的自由。綜上所述：以上兩點就是劉晨光在公司犯的主要錯誤。2、A公司的問題在哪里? 同樣是劉晨光所犯錯誤的兩個問題：第一;作為公司新近人員，尤其是作為總裁器重且希望其在公司本次改革中發(fā)揮最大作用的人才，為什么不在開展工作前，把公司的現(xiàn)狀和特別注意事項向他說清楚，讓他心里對公司有個了解。第二：同樣作為總裁器重且希望其在公司本次改革中發(fā)揮最大作用的人才，你既然其中他，希望他在本次企業(yè)改革中發(fā)揮最大效率，為什么不在公司各級管理層溝通

25、協(xié)調(diào)，為他的開展工作，做好前期的鋪墊，為他在本次改革中順利完成公司交給的任務提供一切可能的資源、財力、人力技術(shù)等支持。所以綜上所述A公司同樣犯了，對企業(yè)沒有講解清楚，和在公司內(nèi)沒有協(xié)調(diào)溝通好這兩個主要錯誤。3、劉晨光可能會提出什么樣的人力資源組織改革方案?3、1再次深入了解企業(yè)的現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)狀初步制定改善措施，并以形成書面形式報總裁批準。3、2請總裁在公司全體干部會議上對劉晨光重點介紹，并當中宣布他的管理權(quán)限和工作職責，對于本次改革，全權(quán)授權(quán)給劉晨光，協(xié)調(diào)好各主管領導，凡是涉及人力資源管理及本次改革的任何工作所以人員都必須大力支持，凡是阻礙公司發(fā)展的人或事將按公司規(guī)章制度嚴格處理。3、3對于人

26、員招聘中遇到的人情條子，有總裁親自出馬解決，解決的方式：可以用但是不能用在重要個的崗位上，給他個虛職，他的到來主要是來領工資的，把它留下的目的只有一個，就是不要和政府部門的關(guān)系搞僵了，否則不利于公司的發(fā)展。案例四、S公司的尷尬S公司是省內(nèi)一家大型的外貿(mào)集團公司，歷經(jīng)20余年的創(chuàng)業(yè)，由原先的幾張辦公桌發(fā)展到今天的擁有400名固定員工，上億元的固定資產(chǎn)，成績斐然，深為同行人士的廣泛認可。 但是，現(xiàn)在越來越多的業(yè)內(nèi)人都將S公司戲稱為“人才培訓學校”。五年前，S公司的進出口總額已達到驕人的業(yè)績，  但是，似乎至此S公司再也未能在業(yè)績上有較大的突破。  而且，一批

27、又一批隨同S公司共同成長的骨干員工不約而同的紛紛離開S公司。  這些昔日的創(chuàng)業(yè)者，S公司的功臣們，在離開S公司后， 都多多少少帶走了有多年交道的客戶。 同時，五年來，S公司在省內(nèi)各大報紙上陸續(xù)刊登了幾十篇的招聘廣告，廣泛招聘各類人才，  從專業(yè)翻譯，到資深業(yè)務人員；從文秘人員， 到獨資工廠管理人員；從工程技術(shù)人員，到證券從業(yè)人員 S公司的“門檻高”在行內(nèi)是出了名的。每一位應聘候選人都必須具備：名牌大學本科以上的學歷，  良好的人際溝通能力，出色的外語應用能力，完備的知識結(jié)構(gòu)，事實上每一位被聘的S公司員工都具備了相當好的個人素質(zhì)，這也是

28、S公司在行業(yè)內(nèi)“頗具盛名”的原因之一。 一批又一批的新手充實到各個業(yè)務崗位，新手們隨即滿懷熱情，沖勁十足地投入工作，并且在工作中逐漸成長起來，  逐漸彌補了由于老客戶流失而造成的損失。與此同時，新手們也逐漸成熟為“老手”，而這些成長起來的“老手”們似乎失去了當初的那股勁頭，開始有了煩惱 不可否認，五年來S公司經(jīng)營范圍不斷擴大，不再局限于原先單純的進口與出口業(yè)務。在原先沒有涉足的領域，如成套工程項目，國內(nèi)貿(mào)易等，  也形成了可觀的規(guī)模與影響。  同時，在資本運作方面也有較大的進展。 事實上，  S公司在其主業(yè)(進出口

29、業(yè)務)上的狀況是：一直原地踏步，總體業(yè)務規(guī)模沒有增長，存在“業(yè)務流失”與“業(yè)務增長”大體相當?shù)那闆r。一般情況下，這些“增長的業(yè)務”來源是新開拓的市場和客戶。這些開拓，無一例外，都是由S公司現(xiàn)存的業(yè)務骨干人員帶領“新手”們，耗費相當大的時間和精力，“辛辛苦苦”爭取來的。開發(fā)的成本相當高。   經(jīng)歷了若干次“辛苦”的開拓，“新手”們在其中獲得了最初的經(jīng)驗。S公司給每一位新聘人員一“新手”都提供了充足的發(fā)展機會?！靶率帧眰儽慌汕驳絿鴥?nèi)各個相關(guān)的專業(yè)展覽會，展銷會，“新手”們在其中對具體的商品得到了感性的認識，對相關(guān)行業(yè)也有了較為全面的初步認識；然后“新手”們被派遣到各個相關(guān)的供應

30、商進行長時間的學習，他們還有機會拜訪國外的客戶，了解客戶的需求，  了解目標市場。  一般，  他們在歷經(jīng)了4至5年后，都已轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪?jīng)驗，了解市場，了解供應商，了解相關(guān)行業(yè)，得比較成熟的業(yè)務骨干。這些年輕的骨干們的共同特點是：1、剛從學校畢業(yè)即進入公司工作2、正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓3、對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃認識模糊4、對S公司的公司目標沒有概念5、對工作十分認真投入6、年輕人之間經(jīng)常溝通 現(xiàn)在S公司面臨的是這樣的一個難題：S公司的“吸引力”對于這些逐漸成熟的業(yè)國骨干似乎顯得越來越弱，相當部分的骨干們不滿足于現(xiàn)狀，并越來

31、越趨向“跳槽”的傾向。S公司越來越像一所“高級人才培訓學校”。人才在公司培養(yǎng)以后，還沒等到做出大的貢獻，人才就“畢業(yè)”離開S公司這所“學?！绷?。問題：針對這樣的狀況，你認為S公司應該維持現(xiàn)狀，還是必須采取必要的措施?究竟采取什么樣的措施?我的理解分析以及建議是：1、 S公司當然不能維持現(xiàn)狀，如果維持現(xiàn)狀那就是等于死亡，在企業(yè)競爭中，沒有進步就是退步，沒有發(fā)展就是倒退，因為市場在發(fā)展，同行在進步。2、 我個人認為應該采取的措施：對這些年輕的骨干們的共同特點的分析：引用原文： 1、 剛從學校畢業(yè)即進入公司工作這里說明:每一個進入S公司前的職員都是沒有社會實踐工作經(jīng)驗的。2、正式工作前，S公司給予了

32、為期30天的培訓這里說明:說明S公司重視員工的崗前培訓，讓員工在正式工作前對公司有一個比較完整的了解。3、對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃認識模糊這里說明:企業(yè)在招收職員時，尤其是崗前培訓，沒有為每一位員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，公司招收你們過來到底需要你做什么，你在公司工作今后的發(fā)展方向是什么?在培訓的時候沒有做好此規(guī)劃，導致員工對自己職業(yè)生涯規(guī)劃模糊不清，最終導致職員不清楚，我在公司工作到底出路是什么？今后怎么發(fā)展，不清楚導致員工最終流失，其實這是個激勵過程。4、對S公司的公司目標沒有概念：這里說明:企業(yè)在招收職員時，尤其是崗前培訓，沒有讓每一位員工清楚公司的發(fā)展目標是什么，公司招收你們過來到底需要你做什么

33、，你在公司工作今后的發(fā)展方向是什么?對公司目標都不清楚，你們他又何來對自己職業(yè)生涯規(guī)劃清楚呢？5、對工作十分認真投入這里說明:光對工作十分認真投入，只是暫時的，為什么呢？因為對于一個剛出學校走入社會而言的學生來說，他們最初的目標是希望找到一份滿意的工作，既然工作找到了，當然會十分認真的投入工作，對來今后的發(fā)展包括對企業(yè)的忠誠度是沒有任何幫助的，因為時間長了，只要他掌握了工作技能，你還沒有明確他的發(fā)展方向，你們他會還會繼續(xù)對工作十分投入嗎？肯定不能，而且還會跳槽。 6、年輕人之間經(jīng)常溝通這里說明:起初年輕的溝通是探討工作上的問題，是如果掌握工作技能，但是只要他掌握了工作技能后，他們探討的就是，公

34、司怎么不給我明確的定位，我在公司到底發(fā)展前途是什么？之后慢慢探討什么地方有好多發(fā)展，漸漸的就會有了跳槽的意向。 既然公司在最初選擇人才是要求員工的綜合素質(zhì)很高，對現(xiàn)在的人才對很認真工作，且確實確實去的路很多工作成效，這里證明公司在選人方面是完全正確的，且后序又付出了極高的培訓代價，且基本掌握工作技能的工作時間一般在4-5年那么我認為應該采取的措施有：1、做一次企業(yè)系統(tǒng)的人才流失的現(xiàn)狀調(diào)查和分析，找出導致員工流失的根本原因并制定改善措施。2、崗前培訓自然是必不可少的，但是在崗前培訓里必須重點講解在本公司今后的發(fā)展方向以及為員工制定的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，和公司的發(fā)展目標，讓員工清楚的了解自己今后的發(fā)

35、展方向和公司的發(fā)展方向。3、定時不定時激勵員工，對員工的成績要肯定，激勵的措施有很多，可以是薪資的，福利的，生活的，以及更高的待遇如分紅或股權(quán)等等，激勵的目的只有一個就是把員工留下，因為最初企業(yè)在選人的時候是正確的，那么員工還要離職，原因就應該是發(fā)展與激勵方面出了問題，所以必須強化激勵。案例五、J設計院的辭職風波J設計院是座落在本市的一個特大型國有企業(yè)的下屬單位，成立于1982年，有在職員工140多人。成立之初，員工多為外調(diào)或內(nèi)部挑選，在1982年至1992的十年間，未有新大學生分配進來，技術(shù)人員和管理人員青黃不接?？紤]到設計院今后的發(fā)展，從1993年起，陸陸續(xù)續(xù)分配來一批大學生：93年12人

36、，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。 1997年10月，J設計院領導換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長。Z院長啟用與其年齡相仿同期進院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。不到一年，P主任晉升為副院長兼總工程師，同時進行了大手筆的人事改組、調(diào)換。 1999年，是93年參加工作的大學生評工程師的年度。按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5名人員指標。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術(shù)。事前大家公認工藝室D先生工作成績突出，人際關(guān)系融洽，是一位優(yōu)秀人才。他在中荷合資EPS項目中，承擔了主要設計工作，加班加點，如期保質(zhì)保量完

37、成任務，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群眾中口碑很好，但是評定結(jié)果出人意料，12人中只有工藝室1人當評。此事在員工中產(chǎn)生很大的反響，人們議論紛紛。要知道，在設計院這樣的技術(shù)部門，職稱對員工來說很重要，甚至影響其職業(yè)生涯。 1999年中，J設計院進行大規(guī)模的重組、兼并。以J院為總部，合并了公司下屬7個工廠中的4個設計所和設計室。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政，  特別是各單位原領導的安置問題。于是Z院長對被并單位負責人中的大多數(shù)人晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設計院管理層機構(gòu)更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初

38、中文化的司機被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。 結(jié)果是，副院長4人，經(jīng)營部副主任5人，辦公室副主任5人，62名員工的工藝室有4名副主任2000年9月，J院本部94年工作的員工職稱評定中，13人又只有1人當評(按比例是5人以上)，增評了93年3人。與此同時，被并單位中94年10人除去未申請者1人，有8人當評，94年以前的全部當評。 2000年10月，一天下午，P副院長找到D先生，語氣嚴厲地責備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設計院受到甲方抱怨并扣設計費。D先生與其發(fā)生了爭執(zhí)，后來發(fā)展到雙方用帶有骯臟性的語言互相辱罵

39、，就差動手了。此前，P副院長曾與多名下屬員工和管理者發(fā)生過爭吵。 自Z院長上任以來的三年時間里，J設計院的經(jīng)濟效益沒有增長。2000年經(jīng)營出現(xiàn)了建院以來的首次虧損，也看不出今后有好轉(zhuǎn)的跡象。員工的平均薪水和福利也較以前大幅下降，并且開始拖欠工資。幾年中，  除了幾次零星的講座外，員工沒有一次正規(guī)培訓，因經(jīng)費緊張，取消員工出差參加學術(shù)會議，與外界的技術(shù)交流基本中斷，新員工進院為期半年的學習己停止，幾年前建立起來的新老員工的師徒關(guān)系也是名存實亡，且無人過問。 退休工程師拒絕院里的返聘，技術(shù)人員和管理人員都感到不同程度的不滿。平時，管理者只有在工作必需和催繳設計資料時與員工見面。

40、有人開始抵制管理者布置的任務，工作不按期完成；上班時間炒股或干其它私事；長時間的聚集閑聊；遲到早退現(xiàn)象增加；人們開始濫請所有可能的假期。 院領導得到的甲方對交付的設計文件的信息反饋，表明設計質(zhì)量下降，施工現(xiàn)場服務質(zhì)量下降，由于幾個關(guān)鍵技術(shù)人員和管理者的辭職，使得某些部門的工作一度停滯。1999年，工藝室兩名工程師和一名助工先后辭職。2000年3月，建筑室多年的老主任辭職。2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。2000年5月，工藝室多年的副主任辭職。2000年6月，儀表室一名工程師千口工藝室一名助工辭職。2000年8月，經(jīng)營部多年的主任辭職。2000年9月，計算中心一名工程師和

41、一名助工先后辭職。2000年10月，總圖規(guī)劃室一名助工辭職。2000年11月，技術(shù)經(jīng)濟室主任辭職。 在一年半的時間里，辭職人數(shù)達到14人，這于J院歷史上是沒有的。1982至1998年，除去正常調(diào)動，只有兩人辦了理了停薪留職：一人下海經(jīng)商，一人出國留學。 J設計院近期所發(fā)生的頻繁離職現(xiàn)象，引起了總公司主管的關(guān)注，要求Z院長查明原因并采取措施。于是，2院長狠抓勞動紀律，發(fā)現(xiàn)遲到或早退者，每次罰扣工資50元；找去年或今年未評上職稱者談話，安撫其心；對在工作中加班的予以獎勵；謹慎批假s。 但就目前的情況來看，還沒有好轉(zhuǎn)的跡象，辭職風波依然在繼續(xù)。最近，經(jīng)營部和工藝室已各有一名助工準備提出辭呈。問題思考

42、：請從人力資源管理的角度來剖析J設計院員工頻繁辭職的原因，管理層應該采取什么樣的措施來改變目前的狀況?我的理解分析以及建議是：引用原文：1) 1997年10月，J設計院領導換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長。這里說明：權(quán)大于法，總公司在設計院用人制度上是“任人唯親”的。2) Z院長啟用與其年齡相仿同期進院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。不到一年，P主任晉升為副院長兼總工程師，同時進行了大手筆的人事改組、調(diào)換。這里說明：同樣說明，設計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權(quán)大于法，設計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度。3) 1999

43、年，是93年參加工作的大學生評工程師的年度。按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5名人員指標。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術(shù)。事前大家公認工藝室D先生工作成績突出，人際關(guān)系融洽，是一位優(yōu)秀人才。他在中荷合資EPS項目中，承擔了主要設計工作，加班加點，如期保質(zhì)保量完成任務，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群眾中口碑很好，但是評定結(jié)果出人意料，12人中只有工藝室1人當評。這里說明：權(quán)大于法，設計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權(quán)大于法，設計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度，能干實事，能出工作成績的員工始終得不到重用，這樣是導致員工辭職的最根本原因。4) 1999年中，J設計院進行

44、大規(guī)模的重組、兼并。以J院為總部，合并了公司下屬7個工廠中的4個設計所和設計室。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政，  特別是各單位原領導的安置問題。于是Z院長對被并單位負責人中的大多數(shù)人晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設計院管理層機構(gòu)更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。這里說明：權(quán)大于法，設計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權(quán)大于法，設計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度，能干實事，能

45、出工作成績的員工始終得不到重用，這樣是導致員工辭職的最根本原因。綜上所述：導致設計院員工辭職的最根本原因是“權(quán)大于法，任人唯親”的用人制度我個人認為、總公司必須要有充分的思想準備，面對現(xiàn)在設計院的現(xiàn)狀，要有魄力，問題出在體制上，出在“權(quán)大于法，任人唯親”用人體制上，體制不變，誰都改變不了現(xiàn)狀。所以我建議采取如下措施來改變目前的狀況?1、第一提拔向D先生這樣有實際工作能力，且有工作良好口碑的設計院員工，擔任設計院主管領導職務。2、第二必須果斷的撤銷以Z院長為首的設計院領導，徹底清除設計院，不能清出設計院的，必須撤銷其現(xiàn)有職務。3、第三馬上出臺設計院體制改革，開展設計院內(nèi)部大整頓，裁撤多余機構(gòu)，裁

46、剪冗員，精簡機構(gòu)，恢復建立完善科學合理的管理體制。案例六、業(yè)績不佳的小王小王畢業(yè)于北京一所名牌大學，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務，工作很出色。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。 通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準備應聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務經(jīng)理。一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負責大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓，成績優(yōu)良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負責正常的日常管理，還要承擔一部分的業(yè)務工作。原

47、大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績一直不錯，但小王接手后，3個月業(yè)績一直下滑，大客戶部的業(yè)務員對小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務員了解到小王所具有的背景業(yè)務知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實存在問題，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進行業(yè)務接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進行，造成客戶不便：要求業(yè)務員無論大事小事都匯報，業(yè)務員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在

48、培訓中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。吳總決定再找小王談談，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進意見，并嚴肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進。小王感覺到很沮喪，原認為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到

49、了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。 小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經(jīng)歷，不禁自問，難道當初辭職到廈門來是錯誤的嗎? 難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作?    思考問答：    1、有人認為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何?    2、你認為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。    3、小王病好

50、后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關(guān)系?我的理解分析以及建議是：1、 有人認為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何?引用原文：通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準備應聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務經(jīng)理。一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負責大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓，成績優(yōu)良，正式開始工作。從這一點我認為合肥與廈門確有一定的文化差異，但是這個差異只是工作上客觀的差異，而非影響工作成敗的決定性差異，更不是小王無法融入公司的文化，我們是去適應社會的發(fā)展而不是讓社會來適應我

51、們的發(fā)展，如果下王不會將廈門話可以學嗎？學不會可以安排其他人員負責廈門本地區(qū)的客戶嗎？。  2、你認為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。我認為方法不正確，首先作為吳總發(fā)現(xiàn)下王所帶領下的部門業(yè)績出現(xiàn)了問題，有權(quán)知道具體的原因，但是在派馬小姐去了解小王業(yè)績不佳前，沒有第一時間與他溝通好，至少要闡明自己的想法，讓小王知道馬小姐是來幫助自己解決問題的，而不是來監(jiān)視工作的這一點非常的重要。3、小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關(guān)系?我認為，既然當初小王選擇了公司，自己的專業(yè)知識背景與公司的要求也相符，我認為沒有特殊情況不要辭職，如果不辭職，1、小王

52、必須和吳總做一次深入的交談，把自己的真實想法跟吳總說清楚，2、由吳總出面為小王通報前面一段時間導致工作業(yè)績不佳的真實原因，即是幫助小王的工作又是增強管理的信任，案例七、人力資源管理案例南方公司劉俊曾經(jīng)足一家國營企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國營企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。他認為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學到很多東西，有利于自身的發(fā)展。南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)，以銷售進口自控產(chǎn)品為主業(yè)。兩年前剛創(chuàng)立時，急需專業(yè)人才。劉俊就是這個時候來到公司的

53、。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。在大學，劉俊學的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。這和南方公司以自控設備為主產(chǎn)品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。 南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績工資+福利計劃。業(yè)績工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績掛鉤的，按照銷售收入和利潤水平進行提成，提成的15用于行政、后勤、售后服務人員的獎金。劉俊是

54、一個聰明能干的人，它的銷售業(yè)績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。那些銷售業(yè)績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。售后服務人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績，他們應該得到更多。 年初，公司針對大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業(yè)務部，并按地區(qū)對公司的業(yè)務進行了劃分，確保各業(yè)務部之間不會產(chǎn)生項目沖突。

55、考核不再是針對個人，而是針對整個業(yè)務部。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業(yè)績的提高。劉俊因為去年的成績出眾，理所當然地成了市場一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一?？梢坏┱嬲善饋?，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個項目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機會。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業(yè)績是三個市場部中最差的。雖然劉俊的個人業(yè)績?nèi)允侨咀詈玫?，可因為整體考核，劉俊的收入被帶了下來。 不僅是收

56、入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機會，根本不懂團隊合作。在經(jīng)過連兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。何況自己本就不善于團隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經(jīng)理對他說：“一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業(yè)績比過去個人單干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢?”劉俊認為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報告

57、，離開了南方公司。請問該公司的薪資制度是否合理？劉俊的辭職是否可以改他在其他工廠同樣的工作現(xiàn)狀？我的理解分析以及建議是：我認為該公司年初調(diào)整后的薪資管理制度是合理的，首先該公司的薪資體制有激勵性，也有合理性，因為企業(yè)的競爭不是靠個人能力強弱決定成敗的，一個企業(yè)他首先是一個團結(jié)的整體，是一個高效的團隊，尤其是銷售團隊更應無懈可擊，這里的矛盾在于個人利益和集體利益發(fā)生了一定的沖突，單憑個人劉俊絕對是個好員工，但是企業(yè)需要的是追求最大利潤，追求最大利潤的唯一做法就是團隊利潤最大化，這是在任何企業(yè)都改變不來的現(xiàn)實，如果劉俊不改變目前的思維方式，在任何企業(yè)都可能會失敗，同樣會被市場淘汰。案例八、校辦企業(yè)

58、的困惑N藥業(yè)有限責任公司是在原N大學制藥廠、生化廠的基礎上，由N大學、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1 9 9 8年8月。公司運作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨有的困惑。 困惑之一：公司高層領導的選聘。公司成立時，公司的總經(jīng)理理所當然由N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司

59、遭受重創(chuàng)，損失巨大。反思對他們的選聘，如果當時能認真了解一下他們的背景，聽一點老廠長、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災人禍”也就不會發(fā)生，公司也不會受如此損失。 困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復雜起來  。N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險、公積金等方面卻由于學校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因為考研、調(diào)動等離開公司和學校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、