品類采購策略模板及填寫指導(dǎo)

1、1品類采購策略球頭銷連接桿球頭銷連接桿2015-12-1品類采購策略開發(fā)團(tuán)隊采購研發(fā)采購質(zhì)量采購工程師 戴海保產(chǎn)品工程師質(zhì)量工程師科長 俞榮科長科長部長 紀(jì)文波部長部長分管副總監(jiān) 劉剛院長質(zhì)量副總監(jiān)編號：2內(nèi)容0. 品類概要1.品類內(nèi)部檔案2.品類外部檔案3.品類采購現(xiàn)狀4.品類采購策略5.采購策略實施方案3品類簡介 XXXXXXX分類品類圖片 XXXXXXX類型段碼屏點陣屏TFT屏單色TFT屏彩色TFT圖片 優(yōu)點成本低、對芯片平臺要求低，應(yīng)用成熟可顯示文字、簡單圖形視覺效果好，對比度高，分辨率高；溫度特性好全彩、動畫顯示，有科技感缺點無法顯示文字、圖形、胎壓、一鍵啟動等配置的顯示要求成本高；

2、分辨率和對比度局限，顯示效果不理想；溫度特性差無法全彩、動畫顯示；價格較點陣高成本很高，最好使用標(biāo)準(zhǔn)尺寸，避免高額開發(fā)費 例如：品類概要本頁由研發(fā)部門輸入4金屬采購球頭銷、連接桿所屬總成xx品類包含的子品類品類名稱xx品類初步劃分結(jié)果一般品類杠桿品類瓶頸品類戰(zhàn)略品類1243瓶頸品類圖或清單品類概要典型開發(fā)周期典型開發(fā)周期(周周):布點布點設(shè)計設(shè)計模具模具驗證驗證總共總共新開發(fā)新開發(fā)新增加該品類的開發(fā)周期 該品類為長或短開發(fā)周期品類下由研發(fā)部門輸入5內(nèi)容0. 品類概要1.品類內(nèi)部檔案2.品類外部檔案3.品類采購現(xiàn)狀4.品類采購策略5.采購策略實施方案61.1 需求數(shù)量及金額分析xx品類歷年的支出

3、金額及趨勢xx品類不同規(guī)格的需求量品類的內(nèi)部需求量分析關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛在機(jī)會點： Xx Xx XxSpend by Component 2004 (USD$)050000001000000015000000200000002500000030000000MB3883AT1380MAX1832AT1383AT1382AMAX1802MAX1800MAX1801XC6367B103TK11850LTK11815MTK15409MNCP1402SN33T1XC6368C503MMAX1722TK71733SXC6365D103MRXC6368C333MXC6368D103MXC6368

4、A333MRTK11840LLM2621MMX 左圖著重分析歷史和未來的需求量，聚焦下階段采購工作重點 右圖著重分析需求規(guī)格及整合機(jī)會。識別重點規(guī)格。若品類規(guī)格較多，是否有整合的必要性和機(jī)會。若本品類規(guī)格并不多，或不適宜做規(guī)格整合，可分析不同規(guī)格的具體差異。 確保數(shù)字清楚，準(zhǔn)確，不重不漏。 說明圖表中信息的來源和數(shù)字的單位。 “關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)”應(yīng)從圖中來，“潛在機(jī)會(風(fēng)險)點”應(yīng)與“發(fā)現(xiàn)”合邏輯71.2 品類規(guī)格及要求 （1/2）評估維度必要條件非必要條件技術(shù)規(guī)格加工工藝產(chǎn)品質(zhì)量要求0KMPPM售后IPTV（3mis/12mis）一次合格率質(zhì)量擔(dān)保期及三包期關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛在機(jī)會點：

5、Xx Xx Xx 本頁著重收集和整理產(chǎn)品規(guī)格需求，并分析哪些是可以簡化調(diào)整，哪些是必須條件，以及需求簡化和必要條件對品類策略的影響本部分由研發(fā)部門輸入本部分由質(zhì)量部門輸入本部分由質(zhì)量部門輸入81.2 品類規(guī)格及要求 （2/2）方面限制條件商務(wù)及采購管理(付款及服務(wù)采購管理)例如： 商務(wù)條款約束(付款條件、交貨方式、服務(wù)水平，等) 供應(yīng)商選擇過程/障礙及供應(yīng)商管理需求 (供應(yīng)商資質(zhì)等級要求、內(nèi)部供應(yīng)商， 等) 當(dāng)前的合同約束 (現(xiàn)有合同未到期、長期協(xié)議的要求，等) 物流成本考量 遵守公司的其它政策 (社會責(zé)任，如福利供應(yīng)商，環(huán)保要求) 交付要求例如： 看板、JIT法規(guī)要求其它關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx X

6、x Xx潛在機(jī)會點： Xx Xx Xx 除前面分頁之外對品類采購的限制條件。本頁舉例僅供參考，不必拘泥種類和篇幅。 如沒有限制，可直接說明。91.2.1 品類要求細(xì)分 (1/2)維度要求品類三化關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛在機(jī)會點： Xx Xx Xx本頁由研發(fā)部門輸入，主要體現(xiàn)三化內(nèi)容101.2.1 品類要求細(xì)分（2/2)維度要求制造過程質(zhì)量要求關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛在機(jī)會點： Xx Xx Xx本頁由采購質(zhì)量輸入111.3 采購渠道和價格對比供應(yīng)商價格分析xx品類重點規(guī)格不同供應(yīng)商的價格比較xx品類重點規(guī)格供應(yīng)商歷史價格比較重點規(guī)格1重點規(guī)格2重點規(guī)格1重點規(guī)格2關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx X

7、x Xx潛在機(jī)會點： Xx Xx Xx 通過對相同規(guī)格不同供應(yīng)商或簡單品類在不同規(guī)格的價格對比，分析價格調(diào)優(yōu)和供應(yīng)商轉(zhuǎn)換的機(jī)會，并指導(dǎo)后續(xù)尋源和供應(yīng)商布點工作。通過對歷史價格的比較，分析供應(yīng)商價格走勢和價格策略以及其背后的原因，進(jìn)而制定買方的策略。12內(nèi)容0. 品類概要1.品類內(nèi)部檔案2.品類外部檔案3.品類采購現(xiàn)狀4.品類采購策略5.采購策略實施方案132.1 行業(yè)結(jié)構(gòu)（1/3）關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛在機(jī)會點： Xx Xx Xx行業(yè)總體規(guī)模行業(yè)總體規(guī)模行業(yè)前十名市場份額名稱份額XXX15%XXX12%201220132014行業(yè)總體情況市場整合時間并購交易并購活動市場集中度198X1

8、99X198X199X行業(yè)競爭者數(shù)量時間 左圖分析供應(yīng)市場情況。可以通過行業(yè)協(xié)會、統(tǒng)計報告、供應(yīng)商財報等渠道收集。著重分析賣方，特別是當(dāng)前供應(yīng)商面臨的競爭和買方可以選擇和替換的供應(yīng)商資源。 右圖對供應(yīng)市場變化進(jìn)行分析。重組兼并可能意味著規(guī)模效應(yīng)，也可能引起市場壟斷。采購應(yīng)關(guān)注相關(guān)市場信息，及時調(diào)整采購策略。 “潛在的戰(zhàn)略杠桿”中，提供了供參考的策略建議。xx品類行業(yè)兼并重組趨勢142.1 行業(yè)結(jié)構(gòu)（2/3）產(chǎn)能和價格走勢$58.00$60.00$62.00$64.00$66.00$68.00$70.00$72.00$74.00$76.008/2/19998/3/19998/4/19998/5/

9、19998/6/19998/9/19998/10/19998/11/19998/1/20008/2/20008/3/20008/4/20008/7/20008/8/20008/9/20008/10/20008/1/20018/2/20018/3/20018/6/20018/7/20018/8/20018/9/20018/10/2001Spot Settlement Pricexx品類行業(yè)產(chǎn)能利用率xx品類行業(yè)價格走勢關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛在機(jī)會點： Xx Xx Xx 本頁對產(chǎn)能利用率(過?；蚴遣蛔?和價格走勢(上升、下降或是波動)進(jìn)行分析。進(jìn)而分析買方下一步的談判策略(產(chǎn)能過?；騼r格下

10、降)或是保供策略(產(chǎn)能不足或價格上漲) 數(shù)據(jù)來源：供應(yīng)商調(diào)查表及訪談、行業(yè)報告、企業(yè)財報 如有可能還應(yīng)分析產(chǎn)能利用率變化和價格走勢背后的驅(qū)動因素及持久性152.1 行業(yè)結(jié)構(gòu)（3/3）新技術(shù)、新材料、新工藝分析關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛在機(jī)會點： Xx Xx Xx序號新技術(shù)名稱新材料名稱新工藝名稱對行業(yè)的主要影響相關(guān)供應(yīng)商行業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀123 上表著重分析新技術(shù)、新材料、新工藝對品類技術(shù)和成本革新帶來的影響。如有必要，可展開分析，并對革新和應(yīng)用情況提供圖表和詳盡說明本頁由研發(fā)部門輸入162.2 供應(yīng)分析主要的供應(yīng)商分布供應(yīng)商名稱主要特點上年銷售收入(元）主要分布區(qū)域供應(yīng)商集中在xxx地區(qū)市場主

11、要供應(yīng)商情況關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛在機(jī)會點： Xx Xx Xx 本頁分析供應(yīng)商特點、銷售收入及份額、地域分布及主要供應(yīng)商位置。從供應(yīng)商能力和地緣分布看買方可能利用的資源 部分內(nèi)容和2.1部分有重疊。使用者可根據(jù)需要調(diào)整或刪減。 數(shù)據(jù)來源：行業(yè)分析、重點供應(yīng)商財報主要供應(yīng)商分布省份奇瑞當(dāng)前供應(yīng)商17上海大眾上海通用一汽大眾福特豐田本田日產(chǎn)現(xiàn)代長城長安吉利比亞迪供應(yīng)商APPPPPPPPPPP供應(yīng)商BPPPPPPPP供應(yīng)商CPPPPPPP供應(yīng)商BPPPP供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4供應(yīng)商5新增此品類的奇瑞供應(yīng)商及該品類行業(yè)內(nèi)主要的供應(yīng)商給其他主機(jī)廠的供貨情況關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛

12、在機(jī)會點： Xx Xx Xx行業(yè)內(nèi)主要供應(yīng)商供貨情況2.2 供應(yīng)分析182.3 行業(yè)整體需求分析關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛在機(jī)會點： Xx Xx Xx行業(yè)需求驅(qū)動因素驅(qū)動因素1驅(qū)動因素2行業(yè)主要客戶客戶行業(yè)位置2014年支出金額需求波動情況供需平衡情況0204060802006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年201220132014 本頁分析行業(yè)的需求驅(qū)動和供需預(yù)測。分析未來一段時間內(nèi)，供應(yīng)量和需求量對比變化對采購策略的影響。需求量變小(行業(yè)整體變化，買方自身或者其它客戶需求變化)，或者供大于需， 對買方的談判話語權(quán)都有影響。192.4 行

13、業(yè)競爭性潛在競爭力水平考慮因素nxxxnxxxnxxxnxxxnxxx低高現(xiàn)有競爭狀態(tài)買方議價能力賣方議價能力新進(jìn)入者的障礙替代產(chǎn)品的威脅低高低高低高低高關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛在機(jī)會點： Xx Xx Xx 本頁分析供需市場上各力量的對比。請描述競爭狀態(tài)，買方地位(如需求量和市場地位、付款能力等),賣方地位(如技術(shù)和產(chǎn)量的壟斷、供需雙方的合作歷史 等)，行業(yè)門檻（法律法規(guī)、執(zhí)照、技術(shù)、資金、市場等）和是否存在替代品及替代品的發(fā)展現(xiàn)狀等幾方面 關(guān)注整個行業(yè)，而非奇瑞一家。注意邏輯性和事實依據(jù)20內(nèi)容0. 品類概要1.品類內(nèi)部檔案2.品類外部檔案3.品類采購現(xiàn)狀4.品類采購策略5.采購策略實

14、施方案213.1 奇瑞現(xiàn)有供應(yīng)商情況（1/2）關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛在機(jī)會點： Xx Xx Xx供應(yīng)商奇瑞年支出額重要度（占奇瑞年支出總額比例）供應(yīng)商年銷售額依存度（奇瑞支出占供應(yīng)商比例）IPTV0KM/PPM能力等級業(yè)績表現(xiàn)意愿強(qiáng)弱供應(yīng)商1xx元12.63%供應(yīng)商2xx元11.77%供應(yīng)商3xx元8.58%供應(yīng)商4xx元8.58%供應(yīng)商5xx元8.06%供應(yīng)商6xx元7.46%供應(yīng)商7xx元6.84%供應(yīng)商8xx元6.27%供應(yīng)商9xx元6.03%供應(yīng)商10 xx元5.61%xx元81%注：前XX名供應(yīng)商占全部采購金額支出的80% 從本頁開始回到奇瑞自身的分析 供應(yīng)商分析。如果供應(yīng)商

15、數(shù)量較多，需要識別重點供應(yīng)商和“尾巴”。從量上面預(yù)判后續(xù)工作重點和整合目標(biāo)。如果供應(yīng)商過少，可能的機(jī)會將是開發(fā)新供應(yīng)商。 分析供應(yīng)商和奇瑞之間的依存度。按對奇瑞年銷售額從大到小排列。差異化管理供應(yīng)商依賴奇瑞業(yè)務(wù)者，奇瑞依賴供應(yīng)商業(yè)務(wù)者，相互依存度較高者和相互依存度較低者 根據(jù)供應(yīng)商供貨量、服務(wù)區(qū)域和能力，評估是否需要調(diào)整供應(yīng)商 分析對供應(yīng)商的支出，以及其所處類別和業(yè)績表現(xiàn)，評估后續(xù)的采購份額分配和采購策略。如整合供應(yīng)商數(shù)量，淘汰支出額少且業(yè)績表現(xiàn)差的供應(yīng)商；幫助表現(xiàn)一般的瓶頸品類供應(yīng)商提升績效供應(yīng)商總體情況供應(yīng)商分類標(biāo)準(zhǔn)：基于品類劃分的差異化供應(yīng)商策略：223.1 奇瑞現(xiàn)有供應(yīng)商情況（2/2）

16、供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)范圍 Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx送貨包裝電鍍沖壓預(yù)處理供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛在機(jī)會點： Xx Xx Xx 分析供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)鏈的完整程度。識別供應(yīng)鏈風(fēng)險和供應(yīng)商間的成本差異。避免使用重點工藝環(huán)節(jié)缺失的供應(yīng)商或選擇外包重點工藝233.2.1 供應(yīng)商成本競爭力為每個供應(yīng)商建立成本細(xì)分，使我們能通過假設(shè)來驅(qū)動他們降低采購總成本的依據(jù)外購成本三項費用 （管理、銷售、財務(wù)費用）原材料加工費100%80%60%40%20%0% 供應(yīng)商成本驅(qū)動銷售成本(元)總成本百分比關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛在機(jī)

17、會點： Xx Xx Xx 通過建立和分析每一家供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，橫向?qū)Ρ瘸杀静町?，評估優(yōu)化機(jī)會和空間，識別改善方式，如代一級供應(yīng)商尋源原材料價格；業(yè)務(wù)份額向物流成本低(附件)的供應(yīng)商傾斜；通過訂單整合，幫助供應(yīng)商提高設(shè)備集中利用率；通過發(fā)貨量整合，降低物流成本（須平衡由此帶來的其它成本變動） 成本是動態(tài)變化的或者根據(jù)量和改變，為財務(wù)目標(biāo)固化和分配，或混合并逐步改變 數(shù)據(jù)準(zhǔn)確和完整是分析的基礎(chǔ)。通過供應(yīng)商調(diào)查表和財報收集。運輸包裝倉儲成本驅(qū)動因素分析數(shù)量/交貨頻次地點/距離包裝規(guī)范流程復(fù)雜度付款條件人工成本設(shè)備費用、制造成本材質(zhì)、復(fù)雜程度，等外購件代理費服務(wù)費材料費技術(shù)制造利潤示例，僅供參考模具

18、費說明：按各個供應(yīng)商成本占比分析示例243.2.2 品類成本細(xì)分打開品類成本構(gòu)成，使我們能關(guān)注重點部件并分析降低采購總成本的驅(qū)動因素關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛在機(jī)會點： Xx Xx Xx部件5 部件2部件315%7%3%部件4100%部件140%總成價格25% 本頁為品類成本的展開。如有必要，可細(xì)分分析重點子品類的成本，識別重點部件、成本驅(qū)動因素、機(jī)會和限制條件。單位：元253.2.3 總體擁有成本分析XX總體擁有成本中比例最大的是供應(yīng)商的制造成本 80-90%賣方成本10-20%買方成本 X% X%設(shè)變費用開發(fā)費用 80% - 90%質(zhì)量保證 3%X%倉庫物流售后服務(wù) 1%處置報廢 1%

19、賣方成本賣方成本買方成本圖例總體擁有成本總體擁有成本模型示例示例示例關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)： Xx Xx Xx潛在機(jī)會點： 將7家供應(yīng)商整合到3家核心供應(yīng)商 Xx Xx X% 在2.2.2的基礎(chǔ)上引入買方成本概念。分析奇瑞在零部件的開發(fā)、保有、使用、處置(報廢)和售后過程中存在的成本及借助采購策略調(diào)整，優(yōu)化成本的機(jī)會。模夾檢具成本驅(qū)動因素分析示例26內(nèi)容0. 品類概要1.品類內(nèi)部檔案2.品類外部檔案3.品類采購現(xiàn)狀4.品類采購策略5.采購策略實施方案27品類采購策略的結(jié)果采購策略類型具體舉措降本%原因（分析結(jié)果）制約條件1. 產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)冷凝器、散熱器、冷卻風(fēng)扇：平臺化、通用化；中冷器、油冷器：標(biāo)準(zhǔn)化冷卻風(fēng)險新技術(shù)使用：無極調(diào)速、無刷電機(jī)未來應(yīng)用，提升NVH及單件性能4-6%3%2. 聯(lián)合流程開發(fā)3. 關(guān)系重建發(fā)展核心供應(yīng)商4. 整合購買量減少供應(yīng)商數(shù)量，整合購買量到核心供應(yīng)商3%（包括關(guān)系重建項）5. 尋找最低價格6. 全球?qū)ぴ?23456 將前面選擇的品類策略進(jìn)一步列舉并分析可能帶來的降本機(jī)會和存在的制約條件。本頁是闡述品類策略和優(yōu)化措施及效果的總結(jié)頁。也是跨部門溝通的重點。 措施要具體，可執(zhí)行。原因和制約條件也要明確。發(fā)表前須與相關(guān)部門確認(rèn)可行性。示