人力資源管理資訊匯編

1、濟南興邦信息咨詢中心tel 力 資 源human resources2009年第104期1月19日-2月2日¨ 培訓發(fā)展¨ 績效考核¨ 人資管理¨ 員工關系¨ 招聘選拔¨ 薪酬福利¨ 勞動與法人力資源本期要目快速進入 點擊頁碼 â每期欣賞與您共讀3【績效考核】5紀曉嵐與和珅的績效考評5如何實施員工淘汰管理？7讓普通職員完成高績效的秘密9最佳績效管理十誡11如何才能讓績效管理切實有效地實施12目標與績效管理一三【培訓發(fā)展】14什么樣的培訓才能真正讓企業(yè)得益？14【人資管理】一五員工離職率

2、如何控制有方法一五金融危機時期企業(yè)人才儲備戰(zhàn)略分析16經(jīng)濟不景氣如何“裁掉員工、留住人心”？17解決員工“跳槽率”過高的有效方法19人力資源全球化的策略與實踐20【招聘選拔】23招聘實用寶典:壓力面試23聘用程序妙方24招聘企業(yè)如何面試高層的管理者24hr認為最有效的面試寶典七大面試箴言25行為面試法問題樣本27【薪酬福利】27中小企業(yè)招聘人才如何談判薪酬27莫忽視員工的心理薪酬28三一董事集體降薪90%稱5000員工自愿申請降薪29給職工定工資以什么為標準31"海歸"薪酬大縮水留學花費30萬月薪僅2000元32將員工福利與人才管理相結(jié)合32彈性福利：讓福利也激勵34hr調(diào)

3、薪時刻如何與員工溝通35薪酬談判的十大攻略36提出加薪的七個“不要”37勞動與法38上海退休人員養(yǎng)老金每月普加90元38全國登記失業(yè)率目標提高0.1%39青島：2008年新增就業(yè)31.9萬人40尹成基:推行新的最低工資標準，調(diào)整幅度為一五%40哈爾濱市發(fā)放萬張“五險合一”社?？?，領后原醫(yī)?？ㄊ?1行政收費只要非法都該取消42企業(yè)改制優(yōu)秀員工下崗起訴索賠經(jīng)濟補償金43廣東今年傷殘津貼標準提高10%，受惠者中九成是農(nóng)民工43春節(jié)加班能否用補休代替加班工資？44企業(yè)改制優(yōu)秀員工下崗起訴索賠經(jīng)濟補償金44三個月不給工資公司擅自辭退員工被判賠45員工主動辭職后向單位索要補償金一審被駁46約定只交養(yǎng)老金

4、 協(xié)議違法補“四金”46每期欣賞與您共讀雨披五歲的漢克和爸爸、媽媽、哥哥一起到森林里干活。突然間，下起大雨來，可他們只帶了一塊雨披。爸爸將雨披給了媽媽，媽媽又給了哥哥，哥哥又給了漢克。漢克問道：“為什么爸爸把雨披給了媽媽，媽媽給了哥哥，哥哥又給了我呢？”爸爸回答道：“因為爸爸比媽媽強大，媽媽比哥哥強大，哥哥又比你強大呀，我們都會保護比較弱小的人。”漢克左右看了看，跑到一邊將雨披撐開，擋在了風雨中飄搖的一朵嬌弱的小花上面。啟示：真正的強者不一定多么有力，或者多么有錢，最重要的在于他對別人多有幫助！責任可以讓我們將事情做完整，愛可以讓我們把事情做得更好！肯德基的特殊顧客一次，上?？系禄邢薰臼盏?/p>

5、了3份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個分數(shù)是怎么評定的?原來，肯德基國際公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進行檢查評分。這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。 很多企業(yè)，員工與老板經(jīng)常打游擊戰(zhàn)。當老板在的時候，就裝模做樣，表現(xiàn)賣力，似乎是位再稱職不過的員工了；而等老板前腳剛走，底下的人就在辦公室里大鬧天宮了。很多老板，會在這個時候殺個回馬槍，嘿嘿，剛好逮個正著。不過，這樣也不是個長期辦法，老板也沒有這么多精力去跟員工玩游擊戰(zhàn)，主要還是制度的確立。

6、如果建立了一套完善的制度，讓員工意識到，無論任何時候，都須一如既往地認真工作，那么，底下的員工就不會鉆空子翹懶了。啟示：人做一次自我檢查容易，難就難在時時進行自我反省，時時給自己一點壓力，一點提醒。公司管理者就需要充當這個提醒者，時時給他們一點壓力，一點動力，以保持員工不懈的進取心。 經(jīng)理的最大考驗不在于經(jīng)理的工作成效，而在于經(jīng)理不在時員工的工作時效?！究冃Э己恕考o曉嵐與和珅的績效考評 乾隆時代，突然發(fā)生大面積饑荒，許多地方民不聊生，百姓急待朝廷安撫，半年后，沒有任何改善的現(xiàn)象出現(xiàn)，百姓對朝廷非常失望，紛紛請命，希望皇帝能過問百姓疾苦。 滿朝文武至此才統(tǒng)一認識，承認紀曉嵐等少數(shù)人多次提到的大面

7、積饑荒，但卻無人承擔責任，只是互相指責，而且國庫空虛，余糧也難安百姓了。 乾隆皇帝龍顏大怒，認為整個管理團隊出了問題，決定對下屬來一次考評，提高文武的管理水平與意識，從根本上杜絕這類事情的發(fā)生。由于文武百官各有其責，苦無依據(jù)評價各官稱職程度，只好來一次360度考核，其中和珅與紀曉嵐的考評最有代表性，結(jié)果如下： 1、和珅評分情況： 1）、上級評價： 和珅工作熱情很高，對上級布置的工作總是積極處理、堅決執(zhí)行，談吐之間憂國憂民，充滿激情； 善于領會領導精神，深受下級擁護，平級中大部分官員對和珅關系很好，說明和珅善于協(xié)調(diào)； 也許在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用資源，團隊成

8、長迅速，是不可多得的管理人才。 綜合結(jié)果：優(yōu) 2）、同級官員評價： 95%的官員評價是優(yōu)，5%評價是差。 典型意見四類： 和珅關心下屬，帶隊能力強，理解上級指示到位，指明方向清楚，同級中再大的矛盾也能化解，合作愉快； 和珅能力不足，但是大團隊中的潤滑劑，是團隊團結(jié)的核心； 和珅工資和大家一樣，但卻能開好車，住洋房，資產(chǎn)來源不明，可能有些問題，但和他相熟的同事都證明，這些財產(chǎn)是他老婆帶來的，與他在朝中顯著的管理才干相比，只是小節(jié)； 不了解和珅的能力與具體工作情況，但平時待人和謁可親，沒有官架子，感覺是個不錯的人。 極個別評價：和珅這類官員，沒有真實才干，卻善于隱藏自己，分管的事情做得越差，官卻越

9、做越大，這樣的人，朝中有一兩個還不足以為患，但如果滿朝文武都這樣，能人志士就不能為國家效力，國庫日漸空虛，繁榮與人民幸福就談不上了。（乾隆皇帝批語：這樣的說法，反映出對團隊能力的不信任與對領導用人能力的懷疑，缺乏積極向上的心態(tài)，不宜收錄。） 綜合結(jié)果：優(yōu) 3）、下級官員評價： 100%評價均是優(yōu) 以下省略好評數(shù)百條 4）、結(jié)果>總體評價：和珅得到滿朝文武考評最高分，由于已經(jīng)官居極品，無法升官，乾隆只好賜與上方寶劍以資嘉獎。 2、紀曉嵐評分情況>1）、上級評價： 紀曉嵐業(yè)務能力突出，專業(yè)能力很高，遺憾的是，過于固執(zhí)，執(zhí)行上級指示不堅決，經(jīng)常提出反對意見，影響大局。此外，與同級關系處理

10、很差，權限認識不清晰，經(jīng)常干涉其他部門事務，對同事間的配合缺乏信任。另外，處理下級關系容易走極端，過于生硬，即使其部門長期缺人。 特別是饑荒問題，雖然紀曉嵐早已發(fā)現(xiàn)，可是卻嚴重缺乏溝通能力，無法說服百官承認他的發(fā)現(xiàn)，更不能幫助皇帝認清形勢。 紀曉嵐經(jīng)常指責有的官員水平不合格，但卻不能從流程制度上幫助這些官員去提高與改善。 綜合結(jié)果：差 2）、同級官員評價： 80%官員：差，10%及格，10%優(yōu) 典型意見： 業(yè)務雖強，但缺乏團隊精神，過于突出個人能力，忽視集體作用； 對其他人缺乏信任感，總以為朝中許多官員不合格； 對上級不夠尊重，愛自做主張； 做任何決定都不愛與大家交流，大家都不知道他在忙些什么

11、； 與其他部門配合中，總是出現(xiàn)問題 個別意見： 紀是難得的人才，為百姓與朝廷盡心盡力，家無余財，是難得的忠臣，有原則，應該號召大家向他學習。（乾隆皇帝批語：此人必然與紀關系親密，不足為信） 綜合結(jié)果：差 3）、下級官員評價： 30%：差，30%優(yōu)，40%一般 典型意見： 有領導魅力，推動工作能力強，效率高，對國家忠心，對人民負責； 布置工作生硬，要求苛刻； 帶領部門所做工作經(jīng)常得不到皇帝肯定，說明領導水平有問題； 搞不清楚應該向哪個方向發(fā)展，因為老紀的主張常會被皇帝否定，為國做事還是聽命行事，總是讓下屬面臨選擇。4）、結(jié)果>總體評價：差，排行處于朝廷末列，由于規(guī)定這次考評處于最后10%的

12、管理者被淘汰，紀曉嵐被降職處理，乾隆皇帝親切地希望他多多歷煉，提高自己的管理素質(zhì)。紀曉嵐也開始認識到自己與和珅等人巨大的差距，是告老還鄉(xiāng)，還是從此得過且過，混一個好評，沒有拿定主意。后來，乾隆皇帝將此決定昭告天下，安撫不滿的黎民百姓，希望百姓能通過朝廷這次的行動，加強對朝廷的信心。后續(xù)：三年后，滿朝文武管理素質(zhì)大大提高，官員間團結(jié)一致，和珅式的大臣充滿朝廷。而饑荒依舊進行，只是乾隆一個人不知道而已。從以上紀曉嵐和和珅的績效考核結(jié)果來看，360度考核考察的更多是人情、人味和關系，而不是我們工作中需要拔高的能力。但是，從管理學的角度來看，又怎么能很武斷地說他們兩個誰更合適管理呢？2009/1/22

13、返回目錄如何實施員工淘汰管理？ 1、 招聘甄選 招聘甄選是實施有效員工淘汰的第一個環(huán)節(jié)。在此過程中如能建立有效的甄選機制，進行有效的人才識別，則可為企業(yè)招聘到合適的人才，而無須在日后花費過多的精力進行人員淘汰管理。因此，在招聘甄選過程中如能有效的淘汰機制，則可大大提升企業(yè)的績效表現(xiàn)。 2、 試用期考核 由于招聘面試的時間畢竟有限，在短短的一個小時的面試過程中，難以對一個人作出全面而綜合的考評。因此，企業(yè)可充分利用試用期，對員工進行更進一步的考核，通過員工在試用期間的實際工作表現(xiàn)，綜合考評其知識、技能及態(tài)度，以更好了解此員工是否勝任本職，從而作出是否淘汰或留任的決定。 3、績效考核 通過績效考核

14、，從而淘汰績效不佳的員工，也是員工淘汰管理的一個有效手段。企業(yè)可通過有針對性的項目績效考核，細化考核標準，設計績效底線，考核量化到人，責任到人，以實現(xiàn)有效的優(yōu)勝劣汰。對于績效不達標者，企業(yè)則可及時進行淘汰處理。 4、 違紀行為 對有違紀行為的員工進行淘汰，亦是員工淘汰管理中常見的一個環(huán)節(jié)。違紀行為的界定，會因企業(yè)經(jīng)營的性質(zhì)不同、崗位不同、職責不同而有所區(qū)別。對人不禮貌，在一般的工廠里可能算不上嚴重的違紀行為，而對于一家強調(diào)服務的五星級酒店來說，這些的違紀行為則是災難性的、不可原諒的違紀錯誤。所以，企業(yè)應結(jié)合自身的經(jīng)營特點，制訂相應的操作規(guī)范和服務流程。同時，企業(yè)通過淘汰違紀員工，以達到嚴格紀律

15、管理的目的。 5、 合同終止 對于表現(xiàn)平庸的員工，企業(yè)可在其合同期滿的時候，與員工終止勞動合同，從而達到淘汰的目的。所以，企業(yè)在與員工簽訂勞動合同時，應設置有效的勞動合同期限。這樣，在合同到期時，企業(yè)無須任何理由，即可終止勞動合同，而無須承擔任何法律的責任。 6、 培訓考試 企業(yè)通過對在職員工進行相關的崗位知識、專業(yè)技能培訓，并進行相應的考試考核，對不達標者，則可實施淘汰。同時，對于一些特殊的工作崗位，對于未能按相關國家法規(guī)要求的上崗資格證的員工，企業(yè)亦可實施淘汰。如電工崗位的員工，按國家規(guī)定必須有電工證，如果此員工未能取得電工證或電工證年審未能順利通過，則企業(yè)可對員工進行淘汰處理。 7、 架

16、構重組 企業(yè)在進行組織架構或業(yè)務流程重組時，也有可能對員工進行淘汰處理。企業(yè)在組織架構或業(yè)務流程重組時，原來需要兩個人完成的工作，現(xiàn)在只需一個人即可，這樣，則會對多余的人員進行淘汰。 8、 企業(yè)效益變化 企業(yè)在經(jīng)營過程中，由于經(jīng)濟效益發(fā)生變化，亦會產(chǎn)生員工淘汰。這主要表現(xiàn)為企業(yè)效益惡化，需要收縮預算編制，從而進行人員裁減。 三、實施淘汰的依據(jù) 合法合理利用淘汰依據(jù)，是進行有效員工淘汰管理，避免、減少勞資糾紛的保障。通常，企業(yè)在進行員工淘汰時，主要可利用以下依據(jù)： 1、 違法 員工違法淘汰的依據(jù)是國家的法律法規(guī)。企業(yè)據(jù)此對員工進行淘汰，則有充分的理據(jù)。 2、 違紀 員工違紀淘汰的依據(jù)是企業(yè)的員工

17、手冊。員工的行為如觸犯了<員工手冊>的內(nèi)容，則企業(yè)可據(jù)此對員工進行淘汰。當然，<員工手冊>所定的各項勞動紀律應符合國家相關法例的要求，并保證對每一個員工進行必要的公示。 3、 違規(guī) 員工違規(guī)淘汰的依據(jù)是本部門、本崗位的工作規(guī)范和服務規(guī)范。員工如未能按規(guī)范進行工作，則企業(yè)亦可據(jù)此對員工進行淘汰。 4、 不勝任現(xiàn)職 員工不勝任現(xiàn)職而淘汰的依據(jù)是相應的績效考核標準。員工的績效表現(xiàn)未達標準，則企業(yè)可據(jù)之對員工進行淘汰。 5、 裁員 企業(yè)進行裁員的依據(jù)是企業(yè)的效益。如果企業(yè)效益欠佳，將會采取裁員措施，對員工進行淘汰。 四、在實施淘汰管理中易犯的錯誤 由于企業(yè)平時易于忽略進行有效的

18、員工淘汰管理，缺少必要的系統(tǒng)性和全面性，因而，在實施員工淘汰管理時，易于產(chǎn)生以下錯誤： 1、 不給予員工必要的培訓及教育，不給予員工改過自新的機會，而直接實行淘汰。由于每一個人都有可能在工作中出現(xiàn)這樣或那樣的過失，如果企業(yè)不給予員工必要的培訓教育及改過自新的機會，會讓在職的員工覺得企業(yè)欠缺人性化，對待員工冷漠無情，。缺少歸屬感和認同感。此外，亦容易觸犯相關的法規(guī)。現(xiàn)行勞動法規(guī)定，對于不能勝任本職崗位者，應給予必要的培訓或換崗，如果仍不勝任，則再辭退。 2、 傷害員工的自尊心 粗暴地對員工說“你被解雇了”，容易傷害員工的自尊心。企業(yè)要淘汰的，只是不符合企業(yè)需要的表現(xiàn)、行為和績效，而并非員工本。因

19、此，在實施淘汰過程中，只是對事說 “不”，而不是對員工本人說“不”，會更好照顧員工的自尊心。 3、 全盤否定 很多主管在淘汰一個員工時，往往會將員工的行為和表現(xiàn)貶得一無是處。而實際上，每一個員工，總會為企業(yè)帶來或多或少的功勞和貢獻，或都有他的值得肯定或認可的優(yōu)點和長處。否則，我們也不可能將他招聘進入企業(yè)。一味地全盤否定，否定的，不僅是員工本人，還有以前我們作出的整個招聘任用決策的體系。故此，對于被淘汰的員工，不宜全盤予以否定。 4、 摻入主管個人恩怨 不少主管在辭退員工時，往往易于摻入個人的恩怨和好惡。這樣，本來屬于員工違反公司規(guī)定的行為，變成了得罪主管的感情問題，使淘汰員工的依據(jù)缺少必要的說

20、服力和可信度，難以讓被淘汰員工所認可和接受。 5、 淘汰比例失當 在一些業(yè)務重組中，有些企業(yè)會一次性作出大量淘汰原有員工的行為。這樣，易于對原有團隊造成巨大的沖擊，影響其穩(wěn)定性，影響士氣和生產(chǎn)力。 6、 以罰代管 在不少主管的意識中，淘汰員工是一種處罰行為，而不是一種管理。在淘汰既有員工的同時，并未對留存員工作出必要的說明和解釋。這樣，一方面造成管理簡單化，難以服從，同時，也讓其他員工產(chǎn)生不必要的猜測，不易穩(wěn)定員工隊伍。 7、 耽于爭論細節(jié) 不少主管在淘汰員工時，往往與員工糾纏于一些違規(guī)違紀過程中的細節(jié)。在在掌握事實或數(shù)據(jù)中有可能不夠充分或完善的情況下，易于讓對方抓到一些說錯或說漏的地方進行反

21、駁。這樣，容易導致員工對整個淘汰行為的不認同。因此，在處理淘汰員工時，應盡量避免討論細節(jié)問題，而只是強調(diào)整個結(jié)果即可。 8、 激化矛盾 有些主管在淘汰員工時，由于把握的分寸不足，由于引發(fā)對方的反抗，激化矛盾，引發(fā)勞資糾紛。 五、處理淘汰員工時的應注意的技巧 1、 堅持原則 在淘汰員工時，主管應做到堅持原則，該淘汰的員工，決不能心慈手軟，姑息遷就。否則，難以樹立足夠的威信，令全體員工信服。 2、 掌握一定的靈活性 在淘汰員工時，應明確淘汰行為是對事不對人，切勿進行人身攻擊。對于被淘汰的員工，如有一些實際的困難和要求，主管在公司允許的前提下，可盡量滿足對方，以爭取對方對淘汰行動的配合，如為員工開具

22、相應的離職證明，讓員工體面的辦理相應的離職手續(xù)等。 x3722x 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權歸原作者所有)土 如果您不是在 3722x 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722, 加入 3722x必要時可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式 3、 積極疏導，以求客觀公正。對于被淘汰的員工，應盡量引導對方，讓對方能盡快從被淘汰的失敗挫折的陰影中走出來。在疏導中，盡量維護對方的自尊心，建立對方的自信，鼓勵對方轉(zhuǎn)挫折為機會，盡快投入新的工作。 4、 避免激化矛盾，產(chǎn)生對立情緒。員工在面對被淘汰的挫折時，如果對公司產(chǎn)生對立情緒，容易產(chǎn)生報復和攻擊的行為。因此，主管應盡量強調(diào)淘

23、汰行為的客觀性，同時，耐心傾聽對方的渲泄抱怨和不滿，當然，對對方的抱怨和不滿，不作任何評論。待對方發(fā)泄完畢，再體面結(jié)束淘汰行為的談話。 企業(yè)在進行員工淘汰時，可以通過不同的方法和技巧，既能讓被淘汰員工得當?shù)仉x開企業(yè)，又能保障企業(yè)的利益，這就需要企業(yè)在平時加強員工淘汰機制的建設和管理，從而達到通過淘汰績效不佳的庸人以留住績效優(yōu)良的人才的目的。2009/1/22返回目錄讓普通職員完成高績效的秘密 中國企業(yè)經(jīng)常會面臨一種困境：企業(yè)骨干一走，整個部門運作就可能陷于癱瘓，人才的流失導致企業(yè)衰敗的事例經(jīng)常發(fā)生，我們經(jīng)常在組織制度創(chuàng)新面前茫然無策，在組織變革管理上乏善可陳，企業(yè)因此暮氣重重。事實上，解決這些

24、問題的關鍵在于發(fā)揮每一位員工的能動性和智慧，把他們對組織的貢獻列入到企業(yè)日常管理中，讓每一位員工都對組織作出貢獻。在現(xiàn)有的組織里，員工工作范圍的限定，即員工從事何種業(yè)務工作僅僅是每個人應該承擔的最基本工作。企業(yè)的管理者對員工的要求不能局限于此，他們在完成業(yè)務工作的時候，還需要對組織有所貢獻。 這種貢獻包含了兩層含義，一方面是對組織中“人”的貢獻，諸如招聘到合適的員工，為組織培養(yǎng)優(yōu)秀的人才等等，另一方面則是指對組織制度的貢獻，需要員工創(chuàng)新制度、創(chuàng)新流程而這種員工對組織的貢獻往往比對公司業(yè)務貢獻顯的更為重要。在企業(yè)界，優(yōu)秀跨國公司對此極為重視?；萜罩贫ǔ鲋R大師計劃，在每個工作領域挑選出兩三個最出

25、色的人選，如產(chǎn)品技術大師、人力資源管理大師等，鼓勵這些優(yōu)秀員工把他的知識貢獻出來，整理成書面的材料，讓公司的員工共同分享，他們的個人智慧漸漸變成了企業(yè)層面的制度。但能夠提升組織能力的不僅限于企業(yè)中高層管理者或者技術骨干基層員工的智慧，往往讓人驚嘆不已。普通員工常會對組織提出非常有價值的建議。曾有一家日化企業(yè)，出廠的牙膏常常夾帶空盒，嚴重影響公司品牌形象，公司的工程師為此異常著急，經(jīng)過數(shù)日集體奮戰(zhàn)，他們最后設計了一套由x光機、高清度監(jiān)視器和兩名工人組成的空盒識別儀器。而一位普通一線員工也同時提出的解決方案，不過卻非常簡單：對準流水線放一臺風扇，很輕的空盒自然會被吹走。 兩種方案，孰優(yōu)孰劣一目了然

26、。事實上，每一位員工都是組織創(chuàng)新變革的動力，企業(yè)的管理者需要挖掘所有員工的智慧，把員工對組織的貢獻納入到日常管理，形成一種常態(tài)的量化管理。 每一位管理者都希望屬下是不平凡的優(yōu)秀員工，但事實上，能力普通的員工永遠占到絕大多數(shù)。那么，如何讓這些平凡的員工做出不平凡的事情來？ 中國企業(yè)經(jīng)常會面臨一種困境：企業(yè)骨干一走，整個部門運作就可能陷于癱瘓，人才的流失導致企業(yè)衰敗的事例經(jīng)常發(fā)生，我們經(jīng)常在組織制度創(chuàng)新面前茫然無策，在組織變革管理上乏善可陳，企業(yè)因此暮氣重重。 事實上，解決這些問題的關鍵在于發(fā)揮每一位員工的能動性和智慧，把他們對組織的貢獻列入到企業(yè)日常管理中，讓每一位員工都對組織作出貢獻。在現(xiàn)有的

27、組織里，員工工作范圍的限定，即員工從事何種業(yè)務工作僅僅是每個人應該承擔的最基本工作。企業(yè)的管理者對員工的要求不能局限于此，他們在完成業(yè)務工作的時候，還需要對組織有所貢獻。 這種貢獻包含了兩層含義，一方面是對組織中“人”的貢獻，諸如招聘到合適的員工，為組織培養(yǎng)優(yōu)秀的人才等等，另一方面則是指對組織制度的貢獻，需要員工創(chuàng)新制度、創(chuàng)新流程 而這種員工對組織的貢獻往往比對公司業(yè)務貢獻顯的更為重要。在企業(yè)界，優(yōu)秀跨國公司對此極為重視?；萜罩贫ǔ鲋R大師計劃，在每個工作領域挑選出兩三個最出色的人選，如產(chǎn)品技術大師、人力資源管理大師等，鼓勵這些優(yōu)秀員工把他的知識貢獻出來，整理成書面的材料，讓公司的員工共同分享

28、，他們的個人智慧漸漸變成了企業(yè)層面的制度。 但能夠提升組織能力的不僅限于企業(yè)中高層管理者或者技術骨干基層員工的智慧，往往讓人驚嘆不已。普通員工常會對組織提出非常有價值的建議。曾有一家日化企業(yè)，出廠的牙膏常常夾帶空盒，嚴重影響公司品牌形象，公司的工程師為此異常著急，經(jīng)過數(shù)日集體奮戰(zhàn)，他們最后設計了一套由x光機、高清度監(jiān)視器和兩名工人組成的空盒識別儀器。而一位普通一線員工也同時提出的解決方案，不過卻非常簡單：對準流水線放一臺風扇，很輕的空盒自然會被吹走。 兩種方案，孰優(yōu)孰劣一目了然。事實上，每一位員工都是組織創(chuàng)新變革的動力，企業(yè)的管理者需要挖掘所有員工的智慧，把員工對組織的貢獻納入到日常管理，形成

29、一種常態(tài)的量化管理。2009/1/23返回目錄最佳績效管理十誡 第一誡：確立成果方向大于效率 nlp神經(jīng)語法程式學比較喜歡采用“成果”這種方式，而不喜歡采用“目的”或“方針”方式來描述我們所想要的結(jié)果。所以，在這里，我們將采用這種方式，成果的理念也會比目的或方針來得較為具體和可量化。 成果是一個組織要取得的具體意向。沒有明確最終成果的團隊其實就是一群無頭蒼蠅。成果應該與組織的使命一致。成果可以與盈利能力或資本運用回報率（returnoncapitalemployed）、市場占有率、產(chǎn)品或服務的質(zhì)量以及顧客滿意度等相聯(lián)系。目標、目的、方針、成果和計劃等，都是解決緊迫問題的不同方式，或者也可能是嶄

30、新的創(chuàng)造力。所有這些詞都表達出改變情況的理念從多少有些不盡人意的現(xiàn)狀出發(fā)，改善為人們最終所想要的成果。 第二誡：尖峰聚焦能力集中之道 nlp神經(jīng)語法程式學非常注重焦點聚焦（focus）的概念。一個人精力有限很難同時做很多事情，但把你特質(zhì)里最可貴的地方集中到一起，把它發(fā)揮到極致就成功了！如果團隊的成員能團結(jié)一致，他們就具有改變世界的強大力量。在商業(yè)上也是如此，只有當我們的團隊內(nèi)部能協(xié)調(diào)一致、奮力拼博時，我們才能像周圍的團隊一樣取得成就。我們發(fā)現(xiàn)獵豹、老虎、獅子在攻擊獵物時，面對成群的獵物，它們必須選擇一個目標集中精力追趕才有可能成功，否則不斷更改目標，勢必一無所獲。 第三誡：三贏法則你好、我好、

31、大家好 nip神經(jīng)語法程式學強調(diào)“整體平衡”（ecology），也就是“三贏”的理念。“ecology”是生態(tài)學、環(huán)境適應學里的一個詞，是平衡、均衡的意思。 在經(jīng)營管理中，惟有內(nèi)外整體都達至平衡，我們才能夠使企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。做任何事情若抱持著“三贏”的觀念，我們將無往而不利，它不僅可以讓我們內(nèi)外平衡、身心一致，還能廣聚資源、集中能力并可持續(xù)發(fā)展。 第四誡：效果導向有效果比有道理更重要 很多管理者在實施管理過程中，一味強調(diào)做法有道理或者正確而不顧有沒有效果，其實這是管理上的誤區(qū)。如何平衡團隊，其根本的做法是建立三贏（你好、我好、大家好）的原則，這樣更能發(fā)揮團隊的智慧。在管理上追求效果，是企業(yè)獲勝

32、的根本指南。 如果應用nlp理念于管理中，以“效果”為先導，以nlp管理技巧為工具，將會最終實現(xiàn)企業(yè)及團隊的最大價值化。 第五誡：優(yōu)先順序黃金時間做黃金事 上帝說：凡事必有順序。他公平地賜給每一個人相同的時間，一天24小時。很多人抱怨時間不夠用，卻很少去追究為何如此？工作績效=工作成果+工作品質(zhì)+時效+成本控制，可知時間管理的能力，至少占工作績效1/4比重！如何才能有效運用地時間？就是一句話：黃金時間做黃金事！羅馬帝國的西澤大帝，在領兵出征時，盡管再累，每天睡覺前，一定思考當天的時間運用。只有時間管理做得好，才有條件談其他管理 第六誡：簡單是金向“完美主義者”說no！ 大自然既簡單又復雜，像個

33、樸素和藹而又淵博深沉的哲人，它深藏著自己博大精深的內(nèi)涵，外表卻又顯得極為平易隨和。天真的稚子也能如魚得水地嬉戲其中；大字不識的老漢數(shù)著粗硬的手指頭也能對付。大自然似乎挺簡單，但是當你試圖去探究它深層奧秘的時候，它又顯現(xiàn)出層層纏裹的錯綜復雜，你會感到它是那么的深不可測，奧秘無窮。生活的感悟告訴人們：在我們的工作和生活中，最艱難的問題往往有最簡單的解決方式。把復雜的管理科學化解成簡單的生活常識，可以使我們的工作、生活變得簡單而有序。 第七誡：心智資源無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更重要 在紅檜的種子里面，已包含了成為一棵紅檜的所有潛能，但要成長為一棵紅檜，還需要養(yǎng)分、水及光，而樹的本性，早已全在里頭了。心智資

34、源屬于那些“有效果但暫時還說不出道理”的心靈行為。我相信我們會有更多的機會接觸到這些改變?nèi)祟愋闹沁\作的有效觀念及方法，充分應用人們的心智資源，通過nlp改善其心智模式，對人類幸?？鞓罚@得更豐富生命大有幫助，更進一步拓展人類的幸?？鞓放c生命的意義。 第八誡：上善若水像水一樣靈活 蘆葦就是因為能彎下身，所以才能在狂風肆虐下生存，而榆樹就是想一直挺著腰桿，結(jié)果為狂風吹打。nlp始終強調(diào)：在任何一個系統(tǒng)中，最靈活的部分就是最能影響大局的部分。具體解釋為：有選擇就是有能力！因此最靈活的人便是最有能力的人。靈活來自減少行使自己的一套信念、價值觀系統(tǒng)，而多憑觀察去運用環(huán)境所提供的其他資源條件。靈活是使事

35、情更快有效果的重要因素，因此，也是人生成功、快樂的重要因素。靈活也是自信的表現(xiàn)。自信越不足，堅持某種模式的態(tài)度會越強硬；容許不同的意見和可能性，便是靈活。在一個群體中，固執(zhí)使人緊張，靈活使人放松。 第九誡：樂在當下快樂就是生產(chǎn)力 nlp神經(jīng)語法程式學說：每個人都已經(jīng)具備使自己成功、快樂的資源。成功的特質(zhì)幾乎都可以在每個人的身上找到，只是沒有把這些“成功、快樂的資源”運用得好而已；從小到大我們每個人都有過成功、快樂的經(jīng)驗，也就是說我們都有使自己成功、快樂的能力。相信自己有能力或凡事有可能，是對自己成功、快樂最有效的保證。 快樂就是生產(chǎn)力，一個充滿快樂的組織，就是一個能打勝仗的組織。 第十誡：杠桿

36、執(zhí)行指導力比執(zhí)行力更重要 阿基米德的杠桿法則廣泛地被人引用：“給我一個支點，我可以把地球撬起來?！眓lp神經(jīng)語法程式的前提假設為你的生活和工作帶來最佳可能的變化，它主要體現(xiàn)在動機上，而不是在他人行為的結(jié)果上。盡管這些前提假設適用于所有的背景，適用于所有的人，但是只有在你選擇相信這些前提假設，持續(xù)地善用它們，把它們作為你的思維指南和行動指南，它們才能真正為你工作。一個優(yōu)秀的管理者，應是一個高度關注執(zhí)行過程、切實指導執(zhí)行方法的“指導者”?！皥?zhí)行力”離不開“指導力”的支撐。同時“指導力”就是管理者的“執(zhí)行力”！2009/1/22返回目錄如何才能讓績效管理切實有效地實施 觀念之一：績效管理要有切實的目

37、的性?！盀榱颂岣邌T工和公司的績效”已成為績效管理的普適性口號。然而，目前國內(nèi)實施績效管理的企業(yè)中真正能達到目標的寥寥無幾。有時，績效推行工作甚至會引發(fā)員工的不滿，對公司業(yè)績產(chǎn)生負面影響。其實，一個真正發(fā)揮作用的績效管理體系必須要有清晰而具體的績效管理目標，并以此為出發(fā)點設計與目標相匹配的績效管理體系。每個企業(yè)由于文化不同、性質(zhì)不同、規(guī)模和發(fā)展階段不同，實行績效管理的具體目標并不一樣。若籠統(tǒng)地將績效管理目標都設為“提高績效”，在進行體系設計時難免會出現(xiàn)偏差，導致重點不突出、賞罰不分明、資源平均分配造成浪費，企業(yè)的真正目標無法實現(xiàn)。唯有在目標明確的前提下，績效管理體系才有針對性，才可能產(chǎn)生出實際效

38、果。要得到什么就考核什么。企業(yè)的關鍵業(yè)績指標要能夠反映公司當前的戰(zhàn)略要求、近期業(yè)績目標、公司和部門的工作重點以及企業(yè)急需解決的問題。其實，這也對企業(yè)的各層級領導者提出要求。作為領頭人，要時刻明確本公司或部門的目標和工作重點，并將訊息通過績效管理體系有效傳遞到下一層級員工身上，實現(xiàn)戰(zhàn)略的層層分解和層層落實。觀念之二：考評指標體系并非越全越細越好。國內(nèi)許多做績效管理的企業(yè)大多有一個感觸，那就是考核方案的設計最后都聚焦在指標體系的設置上。如何挖空心思、想方設法完善考核指標體系，成了整個績效管理的重中之重。有人理所當然地認為，所有對崗位的要求都應放在績效考核指標里，這樣才算是對員工的全面評價，結(jié)果導致

39、“德、能、勤、紀”事無巨細，甚至考核表上“遲到次數(shù)”、“衣整齊程度”、“語言文明”等指標一項不漏。事實上，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，更無法識別和判斷個體和團隊的發(fā)展?jié)撃?，而這可能恰恰是組織加速發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的關鍵所在。此外，指標設置的偏離，也常常致使我們看到組織需要的績效和獎勵的績效之間出現(xiàn)無關聯(lián)性，而這兩者之間的毫無聯(lián)系，極大地影響了組織的成功。冗余的績效管理指標應該適當精簡，真正體現(xiàn) kpi（key performance indicator

40、）中的 k（關鍵）。在選取指標時，應當遵守 20/80 原則，抓住體現(xiàn)企業(yè) 80 的目標的 20 的指標，否則，就有可能因小失大。觀念之三：績效管理需要融入人力資源體系，以發(fā)揮協(xié)同效應?？冃Ч芾肀仨毰c其他人力資源管理措施相配合，才能有效地發(fā)揮作用。目前國內(nèi)企業(yè)的績效管理過程中，有這樣一個傾向：脫離其他人力資源管理內(nèi)容，片面強調(diào)績效管理。這就使績效管理處于一種孤立無援的狀況，無法發(fā)揮應有的作用。沒有科學明確的職位說明書，績效管理就失去了考評的基礎；沒有與之配套的薪酬體系、獎懲制度和職業(yè)生涯規(guī)劃，績效管理的成果就無法得以體現(xiàn)。所以，績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，它的有效實施必須與企業(yè)

41、的戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構、職位分析、職位評價及薪酬體系等內(nèi)容一致，形成有機整體，才能達到最佳效果。另一種常見的傾向是期望績效管理取代一切管理工具，將其作用盲目地擴大化，什么都往績效這個框里放，導致企業(yè)績效管理步履維艱。其實，企業(yè)不能把績效管理，特別是把指標體系的框裝得太滿。企業(yè)要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，所設立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系、獎金體系等。只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實，才能做好。否則，把績效考核指標做得太復雜，大家會把績效考核作為額外的負擔而沒法落實，最后會以失敗告終?？冃Ч芾碇皇瞧髽I(yè)管理的一只腳，將工作重心都放在這只“腳”上，它如何能承受如

42、此之重？績效管理只可以解決本身能夠解決的問題。企業(yè)管理，不僅僅是績效管理，還需要其他管理制度的支持與配合。2009/1/24返回目錄目標與績效管理 很多政府機關已經(jīng)認識到考核的重要性，并且在目標與績效管理的工作中投入了較大的精力。但目前許多政府機關的目標與績效管理工作仍然存在一些誤區(qū)。誤區(qū)之一：績效指標的確定缺乏科學性選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多政府機關所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學確定目標與績效管理的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性

43、，迫切需要通過一套考核系統(tǒng)來靈活實現(xiàn)。誤區(qū)之二：考核周期的設置不盡合理從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論。不過，應在平時進行一些簡單的

44、行為記錄作為考核時的依據(jù)，所以考核系統(tǒng)應提供科學合理的指標、周期設置方式。誤區(qū)之三：目標與績效管理難以落到實處一些政府機關在進行目標與績效管理時，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。對科研開發(fā)、工程技術人員以及市場營銷人員如何進行科學考核；怎樣實現(xiàn)考核標準的科學性、有效性以及針對性；怎樣防止考核流于形式或成效不彰等等。以上這些問題突出反映了建立目標與績效管理體系是十分必要的，同時又是不能一蹴而就的。2009/1/20返回目錄【培訓發(fā)展】什么樣的培訓才能真正讓企業(yè)得益？ 現(xiàn)在，企業(yè)尋找培訓師，普遍采取的辦法是與培訓公司溝通或者外包給培訓公司，

45、這是最快也是省的一種方式之一。但是，相對于大多數(shù)國內(nèi)中小型企業(yè)而言，企業(yè)尋找營銷培訓師。往往是現(xiàn)實中需要提升或者需要解決問題等的時候，實際上培訓承載著“知識、技能、態(tài)度”某方面的發(fā)展，相對銷售量提升、份額提高等具體指標來講，可能對企業(yè)有其它不可比擬的重要性。所以，不但應該多種方式來找，如同“大海撈針”還得講究原則“絲絲入扣”。 例如，首先是確定本行業(yè)還是一些在某些方面有建樹的實戰(zhàn)型職業(yè)經(jīng)理人演化的講師，這就是一個困惑企業(yè)培訓部門的普遍問題。 如果是一些行業(yè)，行業(yè)的營銷能力不強，需要開拓與突破行業(yè)的營銷能力限制，那么，選取一些既有多年豐富經(jīng)驗，又一直在進行總結(jié)，同時又形成自己的營銷體系的真正實戰(zhàn)

46、型人士做營銷培訓師是最合適的。他們能給企業(yè)以最有沖擊力、最有效的借鑒與啟示，能使企業(yè)獲得競爭對手沒有的核心能力，有可能形成核心競爭力。 現(xiàn)在，由于激烈的市場競爭，大多數(shù)企業(yè)都認識到市場的競爭歸根到底是人的競爭，是員工素質(zhì)的競爭，都認識到培訓是投資最小、回報率最大的一項投資。知道應該投入，問題是不知道如何投入，往哪里投入。沒有搞清楚企業(yè)到底需要怎樣培訓，只知道請人來上課，組織各類培訓，結(jié)果可想而知，投入了大量的財力、人力和熱情，員工可能不領情，許多人認為我需要的，企業(yè)不做，我不需要的你做培訓，反而嫌麻煩，老板和員工都認為是花了錢沒辦好事。 作為一名真正對企業(yè)有幫助的培訓講師除了熟悉企業(yè)戰(zhàn)略品牌塑

47、造與管理的理論框架及企業(yè)戰(zhàn)略制訂流程外，還應具備豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。因為只有擁有了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗才能對國內(nèi)外在品牌塑造與管理上典型的成功與失敗的企業(yè)案例的背景與解決過程有清晰的脈絡和解析，使員工對企業(yè)大背景、出現(xiàn)某個問題時的小背景、再到思維過程、競爭環(huán)境，以及解決之道提煉辦法沿著一條清晰的思路去發(fā)現(xiàn)和獲取過程中的知識，從而從理論和具體案例上發(fā)散開來，對學員進行“舉一反三”的引導。還有無論是面對中層還是高層學員，授課及演講風格都應當時輕松、活潑和略帶幽默的。這一點非常重要。須知，自從離開課堂后，幾乎所有的成年人都在不斷的“動”中生存，枯燥的靜坐會使得大家非常痛苦和乏味。一個合格的培訓師應該是一位具有

48、豐富營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗的人，而不僅僅是一個出身學府，而甚至連“一根針都沒有親身麥賣過的人”，只有自身本來就具有豐富的營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗，才能使得自己的培訓引發(fā)大家的共鳴，須知所有參訓的學員都是市場實踐者，千萬不要將培訓變成理論的敘述，脫離了實戰(zhàn)的培訓只能是空談，莫要讓一道美味的餡餅大餐淪為致命的陷阱。 2009/1/23返回目錄【人資管理】員工離職率如何控制有方法 員工的非正常離職給其他增加了很大的招聘成本也新人員的熟悉、培訓成本，是很多企業(yè)頭疼的事情。雖然一直頭疼但是一直都沒有解決。 如何解決這個問題呢？第一步： 確定員工流動率的的確確過高或過低，同時確認這個現(xiàn)狀對你們企業(yè)的利弊大小。利大于弊就算了，不

49、過通常是反過來。 可以選取同行業(yè)同地區(qū)8-16個標桿進行對比。標桿太少了，可能會出現(xiàn)判斷失誤，因為每個企業(yè)都有個性，個性導致自身適合或能夠承受的流動率水平會有很大差異的。樣本量多了以后，就會從偶然中把握必然。第二步： 找出員工流動率過高或過低的原因。這是對癥下藥的基礎。第三步： 針對上述原因進行調(diào)整。這里注意很多原因是糾纏在一起，相互作用的。整理的時候一定要理清楚思路和他們之間的關系。 常見的是主動離職率過高，導致招聘和人員熟悉成本。其最為常見原因有（按照重要程度排序，數(shù)據(jù)來源于上海齊典咨詢公司的調(diào)查）：1）直接上級領導的工作作風。中國人都是講面子的，上級領導的領導無方，粗魯，嫉妒心等等都會讓

50、員工覺得受不了。2）沒有發(fā)展前景。沒有發(fā)展前景有兩層含義，第一層次是在本企業(yè)沒有發(fā)展前景，如職位晉升，工資增長，覺得沒有前景的可能，就會促成離職；第二層次是如果在職位和薪資方面沒有前景的前提下，能力也得不到成長，這時第二層次，即職業(yè)生涯沒有發(fā)展前景。如果能力能夠得到提升，職工在沒有職位和工資晉升前提下，也會從長遠考慮從而穩(wěn)定下來，著眼于未來和外部的發(fā)展。3）薪資福利水平低。4）員工關系。5）上班環(huán)境、交通狀況。中國人善于吃苦，交通和環(huán)境排在最后。 我們可以看到，薪資福利水平其實僅僅排在第三的位置。這給了我們很大的啟示：不一定用錢才能搞定。 2009/1/21返回目錄金融危機時期企業(yè)人才儲備戰(zhàn)略

51、分析 企業(yè)優(yōu)化人才梯隊的最佳契機 由于經(jīng)濟危機的影響及社會就業(yè)壓力的增加，使得很多人甘于現(xiàn)狀，即使不滿意當前職位，也不敢輕易離職，企業(yè)人才流動將明顯減小，一方面新入職員工期望薪酬 將維持在一個較低的水平，這對于正在壓縮銀根過冬的企業(yè)，特別是受到金融風暴影響較大的企業(yè)，將是非常重要的機遇期。危機也意味著企業(yè)內(nèi)部更容易形成強大 的戰(zhàn)斗力，員工要求加薪及福利將有所減少，從而相對地提高了企業(yè)人力資本產(chǎn)出比，并且有實力的中小企業(yè)在此時進行人才儲備將更加高效。企業(yè)在這個環(huán)境下進行人才儲備，可以與內(nèi)部組織結(jié)構的完善、調(diào)整結(jié)合起來。適當?shù)牟脺p冗員、壓縮層級、優(yōu)化用人機 制是企業(yè)應對外部惡劣環(huán)境強有力的措施，同

52、時可根據(jù)公司發(fā)展的需要引入具有戰(zhàn)略眼光的復合型管理人才和更有實力的技術專才，有利于實現(xiàn)組織更新?lián)Q代與后繼 力量的補充。人力資源儲備對企業(yè)來說，正是練好內(nèi)功，為未來蓄勢的一種有效方式。 人才梯隊建設途徑及利弊分析 首先是從高校招聘應屆畢業(yè)生。這有利于培養(yǎng)符合企業(yè)文化的員工，人力成本相對低廉，但形成人才周期則相對較長。在經(jīng)濟危機時期，畢業(yè)生就業(yè)期望薪酬不斷下 降，畢業(yè)生簽約忠誠度將有所提高，從而減小了企業(yè)人才招聘成本，企業(yè)招聘到合適人才的比重將有所提高。這也是我一直倡導在經(jīng)濟危機下重視校園招聘的原因所在。 其次是從社會招聘。很多企業(yè)都是在企業(yè)出現(xiàn)人員短缺時才進行招聘，而不是采用式人才戰(zhàn)略。臨時招聘

53、可比喻為臨時抱佛腳的招聘，由于沒有合適的人才，由此有些企業(yè)關鍵崗位的空缺長達半年之久，或者緊急補充人才不當，從而給企業(yè)造成更大的損失。 大部分的社會招聘可通過常規(guī)的招聘會、報紙廣告及網(wǎng)絡招聘等形式進行。在網(wǎng)絡招聘方面， 通常選擇行業(yè)專業(yè)性的招聘網(wǎng)站或大型招聘網(wǎng)絡，如前程無憂、智聯(lián)招聘等行業(yè)門戶網(wǎng)站，這樣往往能起到事半功倍的作用。其中大型企業(yè)也可自行建立人才信息 庫，通過對關鍵崗位人才的關注和溝通，及時有計劃地補充人才，這樣可保證關鍵性崗位有適度的人才儲備。 社會招聘由于人員的分散性，人力資源部門將會花費大量的時間進行簡歷篩選、筆試考試、面試分析、薪酬面談等一列系工作，效率較校園招聘將有所降低，

54、但社會招聘的人才都是有從業(yè)經(jīng)驗的人員，其價值更高。 再次是公司內(nèi)部自行培養(yǎng)人才。企業(yè)對各個人才進行有效管理，一般包括崗位管理、薪酬評估和績效考核，由于企業(yè)管理人員熟悉內(nèi)部員工的任職能力等因質(zhì)，往往 比社會招聘人員更易于用好人才，但企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)周期則相對較長。企業(yè)要建立有效的內(nèi)部培養(yǎng)機制，需要具備多方面的條件，其中包括建立內(nèi)部晉升機制、崗位職 責和相應的薪酬福利體系，這是一項長期系統(tǒng)性的工程。 最后是采用獵頭方式。獵頭招聘適用于高端人才的儲備，其人才與崗位匹配度是最高的，但其招聘成本也相應高于其它招聘方式。但是行業(yè)獵頭手中儲備了大量的專業(yè)、高端人才，因此人才選擇上也更符合企業(yè)人才需求。 金融經(jīng)濟

55、危機下人才儲備戰(zhàn)略 金融危機是一個優(yōu)勝劣汰的法則，在企業(yè)生存的從林法則當中，我們必須看到適者生存與強者立足的不變定律。企業(yè)的競爭終究還是人才的競爭，在此次企業(yè)的倒閉 風潮，淘汰的是弱者，企業(yè)之間的競爭并沒有因此而減小，反而會形成幾大行業(yè)巨頭。此時，企業(yè)之間的競爭就是人才儲備的競爭。企業(yè)由此進行行業(yè)人才儲備戰(zhàn)略 機遇時期，企業(yè)應用更多時間和精力來加強人才管理，進入一個相對較集中的“人才儲備戰(zhàn)略期”。 對勞動密集型企業(yè)，社會大量的失業(yè)人員給企業(yè)帶來的將是廉價的勞動力，企業(yè)可趁勢大力擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，進一步降低經(jīng)營成本，為后續(xù)發(fā)展儲備資金和提高產(chǎn)品價格競爭力。 對技術密集型企業(yè)，金融危機的影響則相對而言影響較小。企業(yè)人才流動較平時減少，社會就業(yè)壓力增加，對應屆畢業(yè)生而言，就業(yè)期望值明顯放低，企業(yè)招聘高素質(zhì)人才優(yōu)勢大增，這極大地有利于企業(yè)進行人才戰(zhàn)略儲備。 對資本密集型企業(yè)，金融危機的人才戰(zhàn)略儲備顯得尤為重要。世界著名金融企業(yè)的破產(chǎn)，帶來的是為數(shù)眾多的高級金融人才。有報道稱自次貸危機以來，在美國已有 20%的華爾街員工失去了工作，這就成為國內(nèi)金融企業(yè)獵才的最佳目標。一些原供職于著名金融、it企業(yè)的海歸人才紛紛成為金融業(yè)界