行政與人力資源管理論文匯編集

1、行政與人力資源管理論文集（13）1. 空降兵招聘的方法與藝術之一 32. 人力資源管理的選育用留53. 如何做個成熟的管理者？94. 管理的階梯 105. 怎樣對員工進行考核156. 薪酬管理的要素187. 中國式管理的十大糟粕198. 論核心人才的博弈管理259. 基層員工的十大類型2810. 績效考核：企業(yè)考核的頑疾 3111. 成功hr的12個關鍵原則3212. hr的七種影響力 3413. 關于企業(yè)建立關鍵績效指標（kpi）體系的幾點思考 3614. 強化企業(yè)核心能力須劃清7個界限3815. 如何制定績效目標4116. 如何構(gòu)建、應用kpi體系 4217. 認識kra和kpi 4318

2、. 有效決策的十大關鍵環(huán)節(jié) 4819. 如何對普通員工進行月度工作的績效管理 5120. 用“胡蘿卜”留住員工5221. 尋找管理精細化的動力 5322. 企業(yè)中的行政人員如何考核？5623. 中小公司內(nèi)部管理工作 5824. 績效管理推動過程中的問題思考5925. 管理的要義與企業(yè)實踐誤區(qū) 6126. 職業(yè)經(jīng)理人必須要過的三道坎 6227. 如何建立流程型組織6728. 建立流程型組織應注意的問題 6929. 如何提高員工的工作主動性?6930. 成功經(jīng)理人與有效激勵能力 7131. 企業(yè)文化：公開、公正、公平 7332. 關于薪酬策略的探討7433. 企業(yè)管理控制體系建設的方法 7734.

3、 如何激勵員工 7835. 點燃員工心中之火8336. 如何建立流程型組織？8637. 經(jīng)理人必須拋棄的十個習慣8938. 企業(yè)文化的功能 9239. 人力資源經(jīng)理的四個階層98空降兵招聘的方法與藝術之一對于急于做大作強，急于參與國際競爭的中國企業(yè)來講，空降兵的招聘是個永恒的話題?？梢哉f，如果一個企業(yè)想不借助空降兵就能作大，幾乎是不可能的。因為時間不允許你自己去培養(yǎng)人才。我們看看國內(nèi)的市場化的知名企業(yè)，可以說沒有一個是沒有空降兵的。但是如果我們深入企業(yè)一調(diào)查，就會驚訝的發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的空降兵招聘做得非常的失敗。筆者最近的三個客戶都是業(yè)內(nèi)知名的民營企業(yè)，一了解發(fā)現(xiàn)他們招聘的成功率非常的低，可以說

4、平均不到20%,也就是說，招5個人，在半年內(nèi)就會流失4個人，或者是被炒，或者是主動離職。令企業(yè)老板們苦惱不已（當然，國外企業(yè)的情況也不理想，招聘成功率也不到50%）！國內(nèi)企業(yè)招聘成功率之所以如此低，原因是很多的，有的是因為老板們不把招聘當成一門科學，天真的認為自己具有識人選人的能力，非常相信自己的感覺和經(jīng)驗，憑感覺招聘、面試的現(xiàn)象大量存在；有的是因為招聘流程不合理；有的是因為不尊重應聘人員，等等，具體如下。一、 不尊重應聘人員。一般來說，國外企業(yè)招聘不容易出現(xiàn)這個問題，國內(nèi)企業(yè)這個問題很常見。很多應聘人員都有這種經(jīng)歷，面試時，考官擺出一幅居高臨下的姿態(tài)，語氣強硬，態(tài)度傲慢，好象別人都是在求他賜

5、予似的。殊不知，對于真正有本領的經(jīng)理人員來講，現(xiàn)在是“賣方市場”，而不是“買方市場”，即他們不愁找不到工作，如果老板顯出不尊重部下的氣勢，真正的人才完全可以另攀高枝。二、 求全責備有的企業(yè)在招聘人才時，對人才的要求非常高，例如某公司在招聘高管時，條件是：10年以上工作經(jīng)驗；名牌大學畢業(yè)；經(jīng)驗豐富；有思想家的深度；有實干家的充沛精力；有演說家的口才等等。但是給的薪水卻不高。我們想一想，符合這種條件的人恐怕全國沒有幾個人，而且有這樣的人，也不一定對你的公司感興趣。這種不切實際的要求導致的結(jié)果就是，可供選擇的人才非常少，而且可能會漏掉一些最佳人選。三、 輕易相信應聘人員盡管人們在日常生活中疑心重重，

6、但是在招聘過程中，許多管理人員還是會不假思索的相信應聘人員在面試中的回答及簡歷中的信息，沒有進行仔細的甄別。哪里知道，許多候選人在面試中會有意、無意的歪曲信息，或夸大成就，或掩蓋失誤，或?qū)栴}避而不談等等。其實許多人在應聘某職位時，根本就沒有想在這個公司長期待下去，他們只是想擺脫目前的困境，或者想攢更多的錢，或者找一家使自己看起來更有面子的公司，以備今后跳槽方便。這樣在簡歷中他們就只會突出成績，在面試中他們會經(jīng)常調(diào)整“真相”迎合面試官。例如，一個銀行的信貸主管想應聘一家高科技公司的職位，當面試官問他是否具有對風險的承受能力時，他回答說，自己非常喜歡給那些創(chuàng)業(yè)期的小型高科技企業(yè)貸款。實際上，他在

7、過去的兩年只給兩家類似企業(yè)貸過款。四、 惺惺相惜許多面試官在面試過程中會高度評價那些與自己在某方面類似的人，例如：同一個學校畢業(yè)的人、老鄉(xiāng)、家庭背景相同等等，例如一個北京大學畢業(yè)的人作了某個部門的領導，他在招聘員工時總是傾向于招聘北大畢業(yè)的人。殊不知，這個職位可能更適合于那些觀點或背景與他不同的人。五、 不當授權(quán)大多數(shù)管理人員都愿意自己參與招聘并自己作出錄用決策，正確的做法也應該如此。但是很多主管人員因為工作忙的原因，把招聘中關鍵的幾步委托給別人去完成。典型問題之一是他們要求直接下屬或者人力資源部的員工草擬招聘職位的職位說明書，而他們自己參與卻很少。另一種錯誤是，主管人員指派的第一輪面試官要么

8、對面試準備不足、要么動機不端正。例如，國內(nèi)一家著名的制藥公司在招聘一位銷售總監(jiān)時，把審閱簡歷的權(quán)力交給了一個由3位總監(jiān)下屬的部門經(jīng)理組成的小組，而這幾個經(jīng)理在如何篩選簡歷方面經(jīng)驗參差不齊，對于他們自己未來新上司應該是什么樣子也爭論不休，各持一詞。更要命的是，公司后來還要這個小組負責初步面試，因為這個原因，公司失去了一位非常優(yōu)秀的候選人，因為他認為讓他未來的下屬對自己評頭論足簡直是侮辱。六、 面試缺乏結(jié)構(gòu)、缺乏系統(tǒng)一般中國企業(yè)目前的高管招聘面試是這樣的：象閑談式的對話，從面試官和候選人都熟悉的人到最近的體育比賽、國內(nèi)外大事都可以成為談話的話題。當談到正題時，面試官會不緊不慢的提出幾個早在候選人意

9、料之中的問題，然后候選人也是不緊不慢的作出回答。這種面試沒有結(jié)構(gòu)，沒有既定的流程，也沒有既定的考察要素和問題，與其說是面試，不如說是聊天，雙方可能會盡興而歸，但是，面試官對候選人的能力仍然不了解。而且，這種聊天式的面試可能使得那些不是聊天高手的優(yōu)秀候選人被拒之門外。幾十年來的研究表明，在預測候選人未來工作績效的所有方法中，結(jié)構(gòu)化行為面試是最有效的方法之一。所謂結(jié)構(gòu)化面試是指，在面試之前，確定好職位要求的能力清單和面試問題，然后，在面試中，面試官嚴格根據(jù)問題來提問，來判斷候選人是否符合職位要求，是否具備職位要求的能力。所謂行為面試是指，采用基于bei（行為事件面談）的方式組織面試問題和程序，避免

10、候選人的欺騙性問題和社會稱許性問題，以確保面試的角度。二者結(jié)合即為結(jié)構(gòu)化行為面試。這種面試經(jīng)常包括一些很難回答的令人不舒服的問題，需要精心設計，用心提問。七、 忽略情商、或者忽略深層能力和素質(zhì)大多數(shù)企業(yè)在招聘高管時，通常關注一些硬指標（表面指標）教育背景、家庭背景、年齡、智商、過去工作經(jīng)歷、外表等，很少關注軟指標（深層指標），如情商、性格、動機、分析思維能力等。但是，近來研究表明，情商、動機、抽象思維能力等是預測一個人能否勝任某個職位的關鍵要素。按照著名心理學家丹尼爾.戈爾曼的研究，如果想要取得優(yōu)秀的工作業(yè)績，情商的重要性是智商和技術能力的兩倍。要想在此方面避免失誤，企業(yè)必須建立規(guī)范化、流程化

11、的制度，建立勝任力模型是其中的關鍵。八、 企業(yè)政治招聘面試過程中一個非常嚴重的問題是存在大量的政治行為，如人們喜歡錄用自己人。一家上市公司的董事長非常專制，公司的總經(jīng)理離職后，他提議由他的大學同學接任，在他的脅迫下，董事會只好接受，而省略了通常的招聘程序。結(jié)果是，不到一年，新的總經(jīng)理因為缺乏戰(zhàn)略管理能力導致公司業(yè)績大幅下降而被解職。有些招聘則帶有玩弄權(quán)術的味道，在合資公司中常見。當合資公司討論任命高級主管時，合資各方不管候選人有沒有能力，總是希望自己人上臺掌權(quán)，因此，他們會開展各種各樣的幕后活動，千方百計的讓自己人上臺。還有一種情況常見就是“武大郎”現(xiàn)象，許多人在招聘時，喜歡招聘一些比自己能力

12、差的人，以便自己以后升遷時不受到威脅。企業(yè)在招聘高管的時候，要想取得滿意效果，必須采取一系列措施避免以上八大問題。人力資源管理的選育用留所謂人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。隨著“知識經(jīng)濟”時代的到來，人力資源管理因與人的密切聯(lián)系使其重要性日顯突出。應該看到，企業(yè)管理已經(jīng)從強調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾?，這是競爭加劇的結(jié)果。無論是管理領域的擴大，還是現(xiàn)有管理的提升，人力資源是基礎、是前提

13、、是根本。企業(yè)即人。如何選擇、培育、合理使用、充分發(fā)揮每個人的潛能？如何贏取員工的獻身精神，留住人才，實現(xiàn)企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展？這一系列問題，困擾著每一個企業(yè)、每一位人力資源經(jīng)理。探討人力資源管理的目的就是要充分開發(fā)每個員工的潛能，打造人才團隊，發(fā)揮人力資源規(guī)模效應。下面從“選、育、用、留”人力資源管理的全過程進行探討。一、選人。好的開始是成功的一半，企業(yè)成功的最先決條件就是要找對人。企業(yè)一旦找對了人，無疑為企業(yè)和部門今后健康的發(fā)展提供了智力保障。 1、 選人要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配。人力資源是戰(zhàn)略規(guī)劃實施及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保障，各個企業(yè)在不同的階段都會制定不同的與實際相適應的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，我們在

14、選擇人才時，必須考慮到資源配置要與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)相適應。企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標，就談不上上人力資源規(guī)劃，更談不上人力資源規(guī)劃的實施，企業(yè)在選人時就會盲從。 2、 選人要與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位相適宜。由于行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位的不同，也會影響到我們選擇人才的具體操作。首先要分析所在行業(yè)的環(huán)境，在整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中所處的地位如何？其次，分析企業(yè)在行業(yè)中所處的地位，行業(yè)和企業(yè)的地位不同所對應的人才層次也不同，為企業(yè)量身制定人才選拔策略，才不會導致人才的濫用或者流失。 3、 選人要與地域的經(jīng)濟水平和人文環(huán)境相結(jié)合。我們還要考慮到地域的經(jīng)濟水平和人文環(huán)境因素，不能好高騖遠，要講求實際，尤其是在選拔高校畢業(yè)生時，我們應盡

15、量幫助其認識本企業(yè)的地域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、人文環(huán)境和當?shù)氐膶嶋H經(jīng)濟水平，實現(xiàn)自身的透明度，這樣，選與被選雙方才能互相了解，才能有益于企業(yè)選擇合適的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。 4、 選人要考慮人才市場的供應現(xiàn)狀。人才市場的供應與需求總的來說是不為企業(yè)所操控的，然而企業(yè)在選人時卻逃脫不掉供求現(xiàn)狀的影響，所謂計劃沒有變化快，企業(yè)需要具體情況具體分析，及時調(diào)整人才招聘計劃，市場人才興旺時，適當增加招聘人才數(shù)量，加強人才儲備；市場人才緊缺時，可適當減少招聘數(shù)量和標準，以適應市場變化。 5、 選人要兼顧短期和長期人才需求。企業(yè)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標要制定短期和長期的人才戰(zhàn)略。根據(jù)人才戰(zhàn)略選擇和儲備相應人

16、才，以滿足短期人員需求和長期人才儲備，只有合理儲備、優(yōu)化配置，才能使企業(yè)長期的處于正常的運轉(zhuǎn)與發(fā)展狀態(tài)。 6、 選人要考慮人力資源成本。 人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。選人要根據(jù)崗位所需素質(zhì)條件，選擇適合人員，切忌處處用高人。用高人不但會使直接工資成本升高，還會容易引起人才流失，造成機會成本升高。錯誤雇用是人才流失的真正原因，選人環(huán)節(jié)不到位，容易造成人才的流失。所以選好人不但會促進企業(yè)目標的實現(xiàn)，還會大大降低人力資源成本。二、育人。人力資源發(fā)展與培訓是組織為了提高員工在執(zhí)行某項特定工作或任務時所必要的知識、技能及態(tài)度或培

17、養(yǎng)其解決問題之能力所采取的一系列活動。每一個組織都需要受過良好訓練并具有豐富經(jīng)驗的人去運作，以維持組織生存所必要的活動。如果組織中現(xiàn)任人員不能符合這些要求，提升員工的技術層次、知識水平及適應性就變得非常必要。此外，員工培訓的重要性是隨著工作的復雜性而增加的。特別是由于現(xiàn)代社會變遷的加快，使得每一個人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調(diào)整，以適應市場的競爭。因此，加強員工的培訓與訓練便成為組織維持其高度工作力時所必須投注的一項活動。 1、 對員工能力現(xiàn)狀進行分析。員工培訓要有針對性，要有效地進行人本的能力現(xiàn)狀分析，根據(jù)不同的員工群體，進行分類培訓，也就是說，要衡量員工行為或工作績效差異是否存

18、在。企業(yè)可以從生產(chǎn)、成本、能力測驗、個人態(tài)度調(diào)查等指標，了解組織員工的現(xiàn)有水平與企業(yè)目標之間的差異。根據(jù)差異，安排培訓內(nèi)容、方式。 2、確定培訓內(nèi)容與方式。（1）培訓內(nèi)容專業(yè)化。不同的企業(yè)，所培訓的人員狀況是不同的，不同的崗位所需要的知識、技能也是不同的，所以企業(yè)要根據(jù)自身的需求，以專業(yè)化為主，制定特定培訓內(nèi)容，不要貪心，總是希望所有的人才都是通才，實際上企業(yè)也并非需要很多的通才，拔尖的專業(yè)人員才可能為其崗位創(chuàng)造的有效價值也許是我們所無法估量的。（2）培訓方式自主化。企業(yè)的員工培訓有很多種方式，企業(yè)可以根據(jù)實際情況做出適當?shù)倪x擇。要根據(jù)不同的人員，不同的狀況，選擇多樣的培訓方式，讓培訓真正起到

19、實效。每個企業(yè)的實際狀況都有所不同，沒有通用的模式，所以企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況，以自主培訓為主，這樣不僅有利于特定培訓目標的實現(xiàn)，還有利于在其過程中查找差距甚至發(fā)現(xiàn)弊端。 3、 培訓效果的評價。培訓的效果評價在整個培訓中起著至關重要的作用，實質(zhì)上就是對有關培訓信息進行處理和應用的過程。通過建立效果評估，對培訓是否達到預期目標、培訓計劃是否具有成效等進行檢查與評價，然后把評估結(jié)果反饋給相關部門作為下一步培訓計劃與培訓需求的依據(jù)。三、用人。發(fā)揮員工的聰明才智是人力資源管理的重要組成部份，它是通過用人機制發(fā)揮作用的。用人機制的核心是因材適用，用最合適的人做最合適的事。另外，通過學習、培訓、經(jīng)驗累積

20、等人力資源開發(fā)手段所形成的潛在的人力資源也只有通過用人機制才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的人力資源，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務，否則，就會造成這種潛在資源的浪費。因此企業(yè)應該不拘一格用人才，不求全責備，用才所長，不惟資歷，不惟文憑，建立科學的選人用人機制，為各種人才脫穎而出創(chuàng)造寬松、公平環(huán)境。同時，也只有通過科學的用人機制，實現(xiàn)能力與崗位的最佳配置，才不至于使人力資源開發(fā)浮于形式，為開發(fā)而開發(fā)。、 因事設崗、“人崗匹配”。能力強、業(yè)績佳、個人素質(zhì)好的人，并不一定就是合適人選。試想在一個觀念陳舊、員工素質(zhì)普遍偏低的環(huán)境或組織，選聘一個觀念超前、能力優(yōu)異的人才，會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果？因此，選聘人才的過程中，除了關注人才個

21、體的素質(zhì)外，還應認真分析人才擬任職崗位及團隊的結(jié)構(gòu)特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念等。強調(diào)人才與其擬任職位的兼容匹配，應該減少聘用人才的“鶴立雞群”而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至會逼使人才流失，造成人力資源浪費和成本升高 2、工作目標要有挑戰(zhàn)性要使工作的要求和目標盡量明確合理并富有一定的挑戰(zhàn)性，能真正激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。工作目標和要求太低，員工很容易完成，久而久之會造成員工的懈怠，不思進?。还ぷ髂繕撕鸵筇撸瑔T工通過自己的努力無法完成，會使員工失去自信，放棄努力；要設立員工“跳著腳”能完成的目標，這樣不但會使企業(yè)目標能夠得以實現(xiàn)，還會使員工能力得到

22、不斷提升。 3、崗位應動態(tài)調(diào)整應對職工與工作的配合進行不斷的調(diào)整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔更多責任的工作，保持職工與工作的動態(tài)平衡。企業(yè)不同的崗位需要的知識和技能不同，同一崗位不同的級別要求也不同，每個員工所掌握的知識和技能也在不斷的發(fā)展變化，所以企業(yè)應對職位和工作進行分層細化，變單一的層級制為多級制，使員工隨著自身能力的發(fā)展，相應的職位、薪酬不斷的提升變化，才能調(diào)動員工積極性，不斷挖掘其潛力。 4、加強考核評價通過合理公正的考核制度，實現(xiàn)“人盡其才，物盡其用”的最終目的?？己饲皩⒖荚u的標準量化、公開化，讓員工明白怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜。只有人人都明白目的和要求，才能竭力

23、去爭取實現(xiàn)。將考核結(jié)果與工資、福利、晉升、末位淘汰制掛鉤，使公司整體素質(zhì)不斷的周而復始、螺旋上升。四、留人。如何使用員工，發(fā)揮其才能，并留住他為公司長期效力、創(chuàng)造效益，是人力資源管理的關鍵。高薪為何留不住人才？因為人的需要不只是高薪，作為管理者沒有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企業(yè)領導者應該創(chuàng)造足夠的溝通機會，從言談中、從生活工作交往的瑣碎中去充分了解人心的迥異需要，建立個人的需求庫，以個人需要為基礎進行激勵，并利用相應的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。 、 薪酬、福利留人。作為一種激勵措施，無疑從根本上影響著員工的行為。因此，薪酬、福利仍是現(xiàn)階段的主要留才手段之一。如何將公司戰(zhàn)略

24、及文化所需要的產(chǎn)出和行為與薪酬體系進行有效鏈接，是薪酬設計要解決的問題。薪酬制度種類繁多，不同的類型適用于不同的企業(yè)，例如：崗薪制適用于專業(yè)化程度較高，分工較細，崗位固定，職責明確的企業(yè)；即使是同一種薪酬制度，在不同的企業(yè)也不盡相同，例如：寬帶薪酬在不同的行業(yè)，它的“帶寬”是不一樣的。企業(yè)應根據(jù)自身情況確定相應的薪酬制度。結(jié)合自己的實際情況，對各種薪酬進行組合，制定適于本企業(yè)的薪酬制度。薪酬、福利包括勞動報酬、文化娛樂、進修學習、醫(yī)療保健、勞動保護、年終獎勵、家屬安置、員工持股等。要留住人才，激勵方式的選擇和應用也是極為重要的，要針對不同人選擇不同的激勵方式。企業(yè)應改革分配激勵機制，實行多元化

25、的分配，建立重業(yè)績、重貢獻，向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜的分配機制。真正實現(xiàn)“一流人才、一流業(yè)績、一流報酬”的人才激勵機制，使人才的價值得到充分體現(xiàn)。、 企業(yè)文化留人。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀，是企業(yè)綜合素質(zhì)的重要標志。一個科學的價值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心,激勵員工奮發(fā)向上的作用，這將為企業(yè)人力資源的開發(fā)提供不竭動力。因此，在建設企業(yè)文化，培育、弘揚企業(yè)精神、價值觀時，應注重其科學內(nèi)涵，注重文化的感召力、凝聚力，建設人格文化，體現(xiàn)人的價值、人的尊嚴，營造不斷進取的濃厚氛圍，激勵員工不斷學習，深挖潛能，自我超越，使企業(yè)文化建設與人力資源開發(fā)相輔相承，有機結(jié)合，和諧統(tǒng)一。、 感情留人。情感

26、投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業(yè)對人才要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結(jié)和諧的人際氛圍和工作、生產(chǎn)、生活環(huán)境，使大家心情舒暢地工作，讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。、 事業(yè)留人。人力資源管理最終還是人本的管理，所以要考慮員工自身的發(fā)展是否與企業(yè)的發(fā)展能夠同步，用人同時也是在培養(yǎng)人，應該盡量的讓企業(yè)的人才在不斷的為企業(yè)服務的同時，得到自我發(fā)展。只有將企業(yè)的目標和員工的職業(yè)生涯有利結(jié)合起來，人的管理才能真正起到作用。所以工作是否具有持挑戰(zhàn)性、趣味性、企業(yè)是否具有一個讓其發(fā)揮的大舞臺等都是留住人才的關鍵。企業(yè)首先要打造一個有利于發(fā)展、有利于創(chuàng)新、有利于競爭力的事業(yè)

27、；并且為職工提供一個具有挑戰(zhàn)性、競爭性、有利于自身發(fā)展提高的事業(yè)舞臺，使員工能力不斷得到提高。關注員工的職業(yè)發(fā)展計劃，指導員工的職業(yè)生涯設計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。、 領導留人?！皢T工選擇加入的是企業(yè)，而離開大多是因為領導”，所以領導層對下屬的態(tài)度、看法、評價，領導者的人格、信譽、信用，是員工選擇是否留下的關鍵。在留人問題上，領導者擔負著特別重要的、無法替代的責任，“留人工程”，是實實在在的“一把手工程”。因此，領導干部特別是一把手，必須堅定地樹立正確的留人理念。（1）強烈的愛才之心。要真正從靈魂深處重視人才，從感情深處貼近人才。劉備三顧茅廬，蕭何月下追韓信，這些都是歷史上

28、愛才的不朽典范。有強烈事業(yè)心和責任感的領導干部，必然會對人才有滿腔的愛心和真摯的感情，時時刻刻想人才之所慮，急人才之所難，幫人才之所需。（2）寬宏的容才之量。要善于包容、吸納、凝聚各種各樣的人才，以開闊的眼光和寬廣的胸懷選才用才?，F(xiàn)在，有些領導干部選人用人，過多地考慮個人的榮辱得失，擔心人才成長起來影響自己的位置，不愿意用甚至排擠打擊比自己強的，而喜歡用聽自己話的，比自己能力低的，與自己關系好的。武大郎開店，談何優(yōu)秀人才脫穎而出？選人用人留人一定要以事業(yè)為重。（3）高超的用才之藝。人才不是全才，人才只是在某一領域具有一定的知識或技能。所以，對人才不能求全責備，因瑕掩瑜，責短舍長。要想真正擁有并

29、留住人才，必須不拘一格，辯證地看待人才，堅持人事相適，容人之短，揚人之長。（4）正確的用人導向。一個企業(yè)、一個部門，對人才有無吸引力、凝聚力，主要是看現(xiàn)有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會來。忽視現(xiàn)有人才，而奢談培養(yǎng)和吸引人才，是舍近求遠。有些企業(yè)和部門花重金引進人才，但大多數(shù)是當配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費，不放手使用，同樣是一種浪費。企業(yè)領導一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時發(fā)現(xiàn)、留住和大膽使用人才，充分發(fā)揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。 人力資源管理是一門科學，也是一門藝術。怎樣將選人、育人、用人、留

30、人有機的結(jié)合起來，讓管理真正起到作用，更重要的是我們需要在實踐中尋找經(jīng)驗。管理是一種用來解決問題的東西，解決目標與現(xiàn)實之間的差距問題，要有理性的認識和判斷，也要有可行的方法和步驟。高速成長中的企業(yè)就如駕馭一艘不斷發(fā)現(xiàn)毛病的船逆水行舟，不肯退也不能退。那么企業(yè)就要面臨某種抉擇，是先過河還是先修船？先修船，河面上千帆競渡，百舸爭流，你停下來就意味著被淘汰。唯一的選擇就是邊過河邊修船，在成長中進行管理變革，在變革中讓管理水平成長。企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，各個環(huán)節(jié)相輔相承。企業(yè)只有努力營造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環(huán)境，建立一個良好的激勵及約束機制，充分調(diào)動和發(fā)揮人才

31、的潛能，使人才真正成為企業(yè)走向未來的核心競爭力，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、可持續(xù)發(fā)展。如何做個成熟的管理者？（一）訂適當?shù)哪繕?每一個成熟管理者都有有一個具體的目標，并且愿意為目標努力，這個目標不能訂得太高而達不到，它必需適度的激勵，同時成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代價，不可能無中生有。成熟的管理者也明白資源是有限的，資金、人力、時間等各種資源一定得依照相館完成目標的先后次序分配好。 （二）足夠的自信 一個成熟的管理者能接受決策，采取行動實行的責任，他不能故意將困難決策拖到最后才做，也不能請上司代做。從經(jīng)驗中得知，管理者往往不能等所有事情都清楚時再做決策，他通常得在資料情報不足的班

32、干部做決定，所以管理者的經(jīng)驗和判斷力也是很重要的。成塾 管理者對自己做決策和實行能力必需有足夠的信心，寄存器怕犯錯的管理者拖延而遲遲不做決定，這會引起更嚴重的后果。一個成熟的管理者并不是一個完美主義者，他會在最佳方法和現(xiàn)實環(huán)境二者之間取得妥協(xié)，因為往往最佳方法是無法實行的。 （三）從別人取得幫助 管理者是透過別人而使工作完成的人，所以一個成熟的管理者必需能接受別人的幫助。授權(quán)可被定義為委托權(quán)力和責任給他人，所有有關管理的書都有說管理者應授權(quán)給下屬，但是許多管理者認為授權(quán)是很難做到的事情，人了是怕別人做的沒有自己做的好，一個成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情，所以能謙虛的接受別人幫助，同時適

33、當?shù)谋磉_他對別人幫助的感謝。 （四）激勵與控制 一個成熟的管理者必需懂得如何激勵和控制自己，有時候甚至要強迫自己去做困難。不愉快但必需去做的事，小孩子做事喜歡別人獎勵，成人就必需學習在獎勵較少的環(huán)境中完成工作，多數(shù)成人都是靠自我激勵來完成工作，控制自己的脾氣是對管理者的一種挑戰(zhàn)，幼稚氣常會造成無理性的行為而導致人際關系的破裂，一個容易發(fā)脾氣的管理者，最先學習的應該是控制自己的脾氣。 （五）利用時間 時間是有限的資源，一個成熟的管理者必需謹慎的分配時間于他所希望完成的計劃中，往往在做某個號召時會犧牲完成另一件事的機會，最節(jié)省時間的辦法就是不去做那些不需要完成的事，成熟的管理者能夠區(qū)分緊急的事和重

34、要的事，因為緊急有事不見得是重要的事，而重要的事又不見得會是緊爭的事。 一個管理者只應該做在他權(quán)力范圍內(nèi)的事棗計劃、組織、指揮、控制和溝通意見，其他的活動可以授權(quán)給下屬做，成熟的管理者有用不著浪費時間在假造借口，參加無意義的爭論和詳察細審下屬的工作上，他很清楚自己和別人一樣都只有24小時可有我以只做他真正想做也應該做的事。 （六）建立并維持和他人友善的關系 成熟的管理者和他人建立并維持良好的關系。這種關系建成立在人與人互相接的基礎上，也許在私人方面彼此并不喜歡，但在工作上一定要相處和諧，并尊重他人的工作能力。處處為他人蛘想是建立良好人際關系的第一步。 成熟的管理者必需能了解，接受他人的意見的感

35、覺，克服自己的偏見，同時適當?shù)膶λ吮硎境鲎约旱母杏X，成熟的管理者聽取別人的感覺和意見，并試著去了解他不見得要同意別人，但一定要使別人，但一定要使別人知道了解除他們。 （七）情緒的成熟 成熟的管理者對應付挫折，失望，壓力都有一套方法，每一個人都會不時碰到些麻煩事，如何處理這些麻煩事就看其情緒的成熟度而定了，成熟管理者的情緒很少受到外界環(huán)境影響而變動。 （八）重視現(xiàn)在 成熟的管理者重視在的問題和關系，雖然他要靠過去累積的經(jīng)驗做現(xiàn)在的指引，但他并不會毫無創(chuàng)造的模仿，當然他也不會對未來充滿白日夢幻想或是無根據(jù)的恐懼，成熟的管理者知道他只能有交物利用現(xiàn)在，所以盡量利用每天增加自己的智慧。 （九）自我發(fā)

36、展和自我評價 成熟的管理者能適當而且客觀的對自我表現(xiàn)評價，他明白沒有人是完美的，只有成熟的人勇敢的認錯，了解自己的缺點，這種認識就是成長和改進的起點。成熟的一部分是原諒他人的錯誤，自我的責備和懷疑是自我發(fā)展的一大阻礙，一個成熟的定理者希望自己能夠成長。就必須針對自己的缺點，配合自己的能力，設計一系列的改正計劃。管理的階梯多年來我一直在思考和求索的一個問題是：管理的起點在哪里，中國式管理的起點在哪里？遺憾的是，無論是從國外的來的大師，還是海歸的博士講師以及學院派教授的課堂里，我一直沒有得到我想要的答案。于是我就試著，從鄉(xiāng)間那條有著數(shù)千年歷史的田埂開始，一點點在尋求這個古老而又時髦的答案。 一、管

37、理的核心是什么 管理之所以復雜是因為管理永遠沒有放之四海而皆準的標準答案；管理之所以必要是因為如果沒有管理，人類就會立即陷于不可收拾的無政府狀態(tài)，這就是管理之所以成為學問成為科學的根本原因。 人類對生產(chǎn)活動進行管理也是經(jīng)歷了從無序到有序、從簡單到復雜、從單一到系統(tǒng)的過程，但不管人類的生產(chǎn)力多么的發(fā)達，生產(chǎn)活動多么復雜，管理活動要遵循著從無序到有序、從簡單到復雜、從單一到系統(tǒng)的階梯，人類的管理也是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展而尤其是伴隨著機器化大生產(chǎn)、新技術革命、信息革命而帶來的呈現(xiàn)出從無序到有序、從簡單到復雜、從單一到系統(tǒng)的過程，老的問題解決后新的問題也總是層出不窮，管理是人類永遠沒有止境的學問。 從歷史

38、唯物主義的角度來看，生產(chǎn)力的變革必然導致生產(chǎn)關系的變革，而企業(yè)的管理僅僅是生產(chǎn)關系變革的一個縮影，說到底企業(yè)管理是解決生產(chǎn)過程中人與人之間的關系。因為世界上沒有完全相同的兩個人，也沒有完全相同的人群，所以針對特定的人或人群的管理也就不可能有統(tǒng)一的結(jié)果。 而人類的管理活動就是要在不存在的統(tǒng)一中去尋求統(tǒng)一，在絕對的差異中去尋求相對的統(tǒng)一，所以人類的一切的管理活動都是建立在假定和設定基礎上的，在假定和設定的基礎上為生產(chǎn)、經(jīng)營活動尋求最大的社會關系的保障。 人與人之間的關系構(gòu)成管理的核心，管理就是利用人與人之間的關系來為生產(chǎn)經(jīng)營活動提供保障。也就是說管理的首要問題就是人與人之間的關系問題，現(xiàn)實生活中那

39、種期求以管理制度、管理工具、管理流程的完美來強求統(tǒng)一的想法和做法無異于在緣木求魚。 二、管理的靈魂是什么？ 現(xiàn)在的管理界和中國的法學界一樣，言必希臘、文必歐美，這似乎是一個時髦的頑癥。形象地比喻一下，正如一個鄉(xiāng)下孩子去城里呆了幾天回來，回來就強求鄉(xiāng)下的父母在草房里裝抽水馬桶、泥墻上貼瓷磚；去國外幾天回來則要求父母開著“奔馳”去插稻秧了。這也就是什么海歸的、空降的職業(yè)經(jīng)理人，什么mba、emba生，一旦進入現(xiàn)實中的中國企業(yè)，馬上就蟑螂死光光，因為他們念的經(jīng)俺們中國人聽不懂，自然就不想聽也不愿意聽，最后的結(jié)論是聽了也沒用。一個不能處理好與現(xiàn)實中的人關系的人，是不可能成為一個好的管理者的。管理要解決

40、的是現(xiàn)實生活中人與人之間的關系問題，這是一切管理活動的起點。 哪現(xiàn)實中的人與人之間的關系來自哪里？ 1、 來自歷史； 2、 來自傳統(tǒng)； 3、 來自文化； 4、 來自各自的生活的環(huán)境； 5、 來自每個人不同的成長經(jīng)歷； 6、 來自面對的相同的企業(yè)、環(huán)境、市場、技術、設備、產(chǎn)品和服務等等； 7、 來自面對的相同的企業(yè)、環(huán)境、市場、技術、設備、產(chǎn)品和服務等等不同的認識和判斷； 8、 來自對未來不同的期待和期望。 中國的管理來自中國，外國的管理來自外國，其中唯一可以統(tǒng)一的是標準化的技術、設備、產(chǎn)品和服務，其它的都不相同而且不可能有天然的通融。 從2000年到現(xiàn)在，我不斷聽到從海外歸來的人象西醫(yī)一樣數(shù)說

41、著中國人的種種落后和病癥，權(quán)本位、錢本位、小農(nóng)意識、熟人文化等等，殊不知他們所說的這些正是中國式管理的起點，在中國一切的管理活動都得從他們診斷出來的種種的“不是”開始，而不是從他們所說的“是”開始。從“不是”開始，不是也是；從“是”開始，是也不是。 外國的土地上長的樹、生的葉、開的花、結(jié)的果，或者把種子撒到地上能長出苗來，或者能在中國的土地上插枝成蔭，或者能嫁接到中國的土地上長的樹枝上發(fā)出新芽來才會有意義，否則外國的東西永遠還是外國的，這么多年來我們確實學了很多也用了很多，但是一回到人的問題上，一切依然如故?，F(xiàn)實中的人們依然是我行我素，咨詢界的人們照樣是在手持彩練當空舞，傳播成了表演秀；哪學院

42、派呢？學究們最不擅長的就是處理人與人之間的關系，自己都做不好怎么能教好別人。 總之管理到現(xiàn)在為止還沒有從天下掉下來。既然管理沒有從天下掉下來，能否從地上長出來呢？ 就看看上面列舉的八個方面，可能求得統(tǒng)一的是歷史、傳統(tǒng)、文化，現(xiàn)實中的環(huán)境、市場、技術、設備、產(chǎn)品和服務等等，未來的愿景。曾經(jīng)的生活環(huán)境、成長經(jīng)歷、認識和判斷這都不可能形成統(tǒng)一。 可能形成統(tǒng)一只有當歷史、傳統(tǒng)、文化只有上升到民族和國家的高度才可是統(tǒng)一，個人的愿景也只有上升到國家和民族的使命的高度才為真正的統(tǒng)一，在此基礎上也才可能對現(xiàn)實生活中的一切作出正面的積極的認識和判斷。也就是說管理的大背景是對國家和民族的歷史、傳統(tǒng)、文化高度的認同

43、，對未來的愿景化作了對國家和民族現(xiàn)實的使命，在這種背景下先進的技術、機器、設備才能最大限度地發(fā)揮效能和作用。 這是管理的終極狀態(tài)，是管理的最高境界，也是管理根本的使命和責任。 哪現(xiàn)實生活中存在著的另一個極端是：每個人都以完全個性化的自我認同與個人經(jīng)歷造成的片面的認識和判斷在執(zhí)著地強求管理上的統(tǒng)一，結(jié)果就只能是專制、獨裁、原始、粗放、野蠻甚至殘暴，總是在解決問題的時候制造麻煩，在消除對抗的同時制造破壞，生產(chǎn)的效能無法正常、有效地發(fā)揮出來。 所以無論是管理的實踐者和傳播者首要解決的問題是對國家和民族的認同，對國家和民族的歷史、文化、傳統(tǒng)的認同，對國家和民族愿景的認同，也就是對國家和民族基本的認同。

44、一切的創(chuàng)造和創(chuàng)新都得以此為基礎才有價值和意義，也才有生命力。這就是管理的靈魂。 所幸的是我國已經(jīng)有一大批在改革開放中成長起來的企業(yè)和企業(yè)家把振興民族經(jīng)濟、民族工業(yè)作為自己神圣的職責和使命，活躍在世界經(jīng)濟的大舞臺上。 三、管理的起點在哪里？ 既然管理的核心是人與人之間的關系，管理的靈魂對國家和民族的認同，哪管理的起點在哪里？ 很顯然管理的起點應該是： 一、人對物質(zhì)的基本需求； 二、人對精神的基本需求和歸蕖這是看似很簡單的問題但在有著獨特歷史、文化和傳統(tǒng)的國度中，顯得特別的錯綜復雜。在傳統(tǒng)的歷史、文化中，普通的中國人是被當作物質(zhì)體而不是精神體對待的，因為精神的需求長期得不到滿足，對物質(zhì)的需求就變得

45、特別的異常和饑渴，對金錢財富有一種扭曲了的變本加厲需求，導致很多人似乎忘記了自己作為人的精神屬性。天下熙熙、皆為財來，天下攘攘、皆為財去，人為財死、鳥為食亡等等幾乎成為我們民族的“真理”了。最典型的就是家庭關系中父母對子女，子女對父母的關系上，父母讓子女吃飽了穿好了，就算盡到責任了；子女對父母買上一堆吃的、穿的，或者就是給些錢就被認為是孝順了。反映在管理活動中似乎管理者與被管理者似乎也只有利益關系，導致兩個人之間的關系都心懷鬼胎、勾心斗角的，人與人之間沒有信任，當然也就沒有認同和歸屬感。 中國人對物質(zhì)利益畸型的需求和心態(tài)導致人與人之間表面上是一種關系，暗中又是另一種關系，而且表面的關系是由潛在

46、的關系深淺而定，這就是現(xiàn)代管理最大的敵人，這就是經(jīng)院派和洋和尚們最捉摸不透的東西。 而這個“捉摸不透”的東西正是中國式管理的起點。如果一個企業(yè)的定位也恰恰是“利益的最大化”，那么“人為財死、鳥為食亡”的悲劇將會在這個地方前赴后繼、不斷地重演。 所以在中國，一個企業(yè)要做大做強，要做的第一件事不是生產(chǎn)和銷售而是教育，通過教化給予被管理者一種高尚的精神食糧，用高尚的精神追求和歸屬扭轉(zhuǎn)被管理者對物質(zhì)利益的畸形需求。 換一種說法，也就是說在中國要想成為一名優(yōu)秀的企業(yè)家，必須要做得比為人父母還要好，對員工的關懷要勝似他們的父母對他們的關懷，就是教育-教育-再教育。這就是中國式管理的起點。 從這個意義上說，

47、沒有教育就沒有管理，教育是管理的母親。 四、管理的階梯 從歷史的沿革來看，管理者與被管理者的關系有著其歷史的沿革，我們暫且稱其為管理的階梯。 一、 伙計或雇傭型 這是商品經(jīng)濟中最原始的生產(chǎn)關系，一般是指大戶人家的家傭、店鋪的伙計和作坊的雇工等等，這種生產(chǎn)關系因脫胎于封建的生產(chǎn)關系，往往帶有人身的依附關系，即伙計或被雇傭的人對老板的物質(zhì)上的依附關系及老板對伙計或被雇傭的人精神上的依附關系。在生產(chǎn)力和商品經(jīng)濟尚不發(fā)達的時代，伙計或被雇傭的人是往往是現(xiàn)實生產(chǎn)關系的例外，如果獲得此工作，往往能改變一個人或一個家庭的生存和生活境遇甚至改變一個人一生的命運。在這種歷史背景下，老板的雇傭往往是一種恩賜，被雇

48、傭的人除了感恩戴德外還要付出一生的辛勤，最終形成老板對自己精神上的依附。 但就是這種脫胎于落后的生產(chǎn)力發(fā)展階段及簡單商品生產(chǎn)和交換時期生產(chǎn)關系、管理者被管理者之間的關系，卻在生活中大量地被刻錄和復制。以“自己人”的出現(xiàn)在各種的機構(gòu)和企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動中，尤其是在家族企業(yè)中猶為明顯，這對勞動力、技術、資本含量不高的行業(yè)或企業(yè)還是有一定的作用，但面對現(xiàn)代化、自動化、信息化大規(guī)模的生產(chǎn)經(jīng)營活動，就會成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。 這是與現(xiàn)代企業(yè)管理制度根本相違背的管理形式，但在生活中大量地出現(xiàn)，這也是中國式管理的一大特點。 二、交易型 這是一種最普遍的生產(chǎn)關系形式，從資本主義生產(chǎn)關系產(chǎn)生發(fā)展的第一天起就

49、存在于人世間了，最典型的特點就是對離開土地的農(nóng)民進行殘酷的剝削、無情地壓榨，這部分人也因無知識、無技術、無地位為了生存和生活只能忍受剝削、壓榨，在這個階段人是被機器化了的動物，其作用相當于作坊中拉磨的牛、馬、驢，他們得到的工資是最低的、安全、保障、福利是最低的甚至根本就沒有。 這種生產(chǎn)關系被稱為勞資關系，勞資關系中最典型的管理形式就是用一切的手段榨空勞動者的勞動力，給予其維持其進行再生產(chǎn)所必須的基本生活保障和報酬。 但這一群人是社會生產(chǎn)力的主力軍，一切的生產(chǎn)和交易都是以他們的勞動和付出為基礎而得以存在和繼續(xù)，所有商品生產(chǎn)鏈條中都有這一個環(huán)節(jié)的存在，從開掘業(yè)、建筑業(yè)到生產(chǎn)、加工、安裝等等，只要自

50、動化流水作業(yè)線不能自動完成的工作，大都由這部分人在完成。 廉價的勞動力是企業(yè)利潤和市場競爭中價格優(yōu)勢的來源。對這群人管理非常簡單，主動權(quán)也往往都在資方，現(xiàn)代管理思想和方法對這部分人基本發(fā)生不了作用，這幾乎是一群被現(xiàn)代管理遺忘的人。 三、 利益共享型 這是針對有專門的技術、技能、知識人的管理模式，尤其是在高科技領域及銷售行業(yè)或營銷部門，這一群人會僅僅滿足于固定的工資報酬，而是以工作成果的得來的利益與企業(yè)分享，甚至是享受企業(yè)的股份或分紅權(quán)。 這種方式在企業(yè)與高級技術人才、經(jīng)營管理人才、市場營銷人員及種類專業(yè)人才的關系中越來越被廣泛的采用。 四、事業(yè)共享型 這是一群因共同的事業(yè)目標走到一起的一群人，

51、更多的是自動自發(fā)參與到企業(yè)的經(jīng)營管理，以自己的對事業(yè)的熱情、知識、技術、經(jīng)驗進行投資或奉獻的人，當然事業(yè)共同體必然建立在利益共同體上。只是企業(yè)作為一個舞臺，不再是某一個人的舞臺而是大家的舞臺，投資者建立舞臺吸引各方人才會聚，以幫助別人實現(xiàn)自己的事業(yè)來成就自己的事業(yè)，幫助別人成就自己，管理者與被管理者的關系既來自于利益又超越于利益。 五、使命歸屬型 這是管理的最高山峰和最高境界，這是由利益和事業(yè)目標都得到滿足的人，以貢獻社會、服務社會來實現(xiàn)自己人生的價值和生命的意義。 這一群人不僅是超越了個人的利益和事業(yè)，而且完全超越了生命中的自我，以造福人類、造福社會、扶助危困、弘揚道義為己任而不懈地追求和奮

52、斗。 這五種類型的關系在現(xiàn)實生活中普遍存在，尤其是前四種類型能在同一個企業(yè)管理活動中并存，至于第五個類型，應該說中國企業(yè)都有普遍的濟世情懷，隨著的發(fā)展很多企業(yè)最終都會回歸使命。 五、對管理組織各階層的剖析 因為管理是一項因人而起的工作，所以一切都得從人開始，找出其中共性的或不變的東西，在此基礎上再有針對性地加以設計、調(diào)整，選擇適合的管理工具、方法和流程。 從一個機構(gòu)或企業(yè)人員組成來看，每一個企業(yè)都有領袖、決策層或決策機構(gòu)、核心管理層、高級管理層、班組生產(chǎn)經(jīng)營管理人員、生產(chǎn)或銷售一線的工作人員、行政后勤人員等等。 一、 領袖 不管什么組織，無論是企業(yè)還是組織都有一個領袖人物，這是團隊的靈魂式的人

53、物，如果沒有這樣的人物，一群人就只能稱其為烏合之眾了，企業(yè)就不可能有凝聚力和戰(zhàn)斗力。 對企業(yè)來說這個人物是在企業(yè)成長和發(fā)展過程中自然形成的，具有相當?shù)哪哿?、影響力、感召力，企業(yè)中其他的人都是因為他的存在而被吸引來的，他認知能力和心智水準、道德水準、人格魅力等決定了企業(yè)整體的水平和能力，在現(xiàn)實生活中他往往就是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或創(chuàng)始人，他的決策和選擇往往決定企業(yè)的命運和未來。 這是一個需要高度自律的人物，沒有他的自律，企業(yè)的一切管理活動和行為就沒有了標準，一切的規(guī)章制度也就失去了法碼。 這是一個高度謹慎的人物，因為他的一言一行都會影響到企業(yè)的命運和生存狀態(tài)。 這是一個具有奉獻和犧牲精神的人，隨時要為

54、企業(yè)承擔一切的風險和責任。 這是一位有思想和遠見的人，他必須用思想的光芒照亮企業(yè)的前路，避免企業(yè)在夜路中跌入泥潭或陷阱。 這是一位最具有權(quán)威卻又是權(quán)力最小的人，他的意見必須在特定的地點、特定的場合、特定的方式經(jīng)過特定的議程后方為有效，離開董事會或決策機構(gòu)他的言行將沒有任何法律上的意義。 領袖人物最大的特點就是高度的自律和遠見?，F(xiàn)在大部分的企業(yè)尤其是中小企業(yè)的領袖人物大都停留在草莽英雄階段，缺乏自律與遠見。 二、 決策層或決策機構(gòu) 這是企業(yè)的首腦機構(gòu)，企業(yè)的重大決策都在此完成，這可以是董事會也可是特別的決策顧問或參謀機構(gòu)，決策最大的特點就是對多種可行性的方案進行選擇和決定或調(diào)整。 決策的能力和水

55、準完全看可行性方案的真實性和可靠性，決策機構(gòu)或董事會的人員由領袖人物的能力和水準價值取向決定，因為這些參與決策的人大都是應該由他最初選定的。 決策必須以可行性的方案為基礎，否則決策沒有任何的意義和價值?？尚行苑桨竵碜詫I(yè)人員和專家，方案的水準取決于制定方案的人在行業(yè)領域中的水準和地位。 三、 核心管理層 核心的管理層是決定企業(yè)具體的經(jīng)營管理活動，每個人都有特別的授權(quán)和職責，除了履具體的經(jīng)營、管理的職責外，就是要把領袖人物確定的企業(yè)的思想和靈魂傳播到企業(yè)的每一個部門、影響到每一個人，選擇合適的管理工具、流程，制定相應的行為規(guī)范。這一群管理基礎來自授權(quán)或分權(quán)，并由事先設定的制約和監(jiān)管流程來完成。 這一群人往往都是企業(yè)的核心團隊，他們是企業(yè)領袖人物忠實的追隨者和執(zhí)行者，企業(yè)整個的團隊就是以此中心發(fā)展而來的，他們是企業(yè)精神層面上的人物。 對這群人往往不管是不是股東都會享受到股東的利益，因為他們是在