如何正確認(rèn)知自己的職責(zé)

1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：理解職責(zé)與能力匹配的重要性； 從內(nèi)部客戶的概念出發(fā)，理解職責(zé)的關(guān)聯(lián)性； 了解“投入-產(chǎn)出”的關(guān)系中，事先表達(dá)職責(zé)期望的關(guān)鍵作用； 學(xué)會用職責(zé)約定的方法，減少“職責(zé)空白”的危害。如何正確認(rèn)知職責(zé)一、職責(zé)是一種能力要求在企業(yè)管理中，職責(zé)的內(nèi)涵是多層次、多角度的。在職責(zé)是能力要求中主要體現(xiàn)在職責(zé)的范圍，片面理解職責(zé)會導(dǎo)致的問題以，職責(zé)與能力不匹配的處理誤區(qū)三個方面。1.職責(zé)不僅僅是工作內(nèi)容和范圍職責(zé)不僅僅是工作內(nèi)容和范圍，還是一種能力要求。一定的崗位職責(zé)需要相應(yīng)的能力與之匹配，否則，不僅崗位職責(zé)得不到有效履行，還會造成嚴(yán)重的管理問題。【案例】能力不足帶來的問題某企業(yè)

2、財務(wù)部經(jīng)理與下屬小李因為工作職責(zé)的問題，進(jìn)行了如下對話：經(jīng)理：“小李，這個項目的合同預(yù)算和投資估算，你什么時候給我呀！下周三能給我嗎？”小李：“經(jīng)理，合同預(yù)算這個事情，我以前沒有做過，我現(xiàn)在不知道該怎么做?！苯?jīng)理：“這可是你的職責(zé)呀！職責(zé)里面規(guī)定了要做合同預(yù)算的。如果不懂，可以學(xué)嘛！”小李：“經(jīng)理，我知道這是我的職責(zé)，我也可以學(xué)，你看下周三就要，我不可能這么快就會做呀！”經(jīng)理：“行了，這次合同的預(yù)算就由我來做，以后你要學(xué)會自己做。這種事情別總讓我來做了。”企業(yè)不僅需要明確職責(zé)劃分，還需要把好人才招聘的關(guān)口，根據(jù)崗位職責(zé)的要求嚴(yán)格篩選，確保錄用員工的能力與其崗位職責(zé)相匹配。一旦員工工作能力與職責(zé)

3、要求發(fā)生偏差，應(yīng)及時采取有效措施。例如，員工培訓(xùn)和單獨指導(dǎo)的方法，既可以幫助員工提高工作能力，也能滿足其崗位職責(zé)的要求。2.片面理解職責(zé)會導(dǎo)致職責(zé)管理問題作為管理者，一定要全方位、多角度地把握職責(zé)含義的多層次性。在實際工作中，將職責(zé)片面理解為“工作內(nèi)容和范圍”，導(dǎo)致大量職責(zé)管理問題的出現(xiàn)?！白話唛T前雪”將職責(zé)的含義片面理解為工作內(nèi)容和范圍，會導(dǎo)致各部門、員工“自掃門前雪”的問題。比如，研發(fā)部門只管獨自研發(fā)，銷售部門只管銷售，各部門嚴(yán)格固守職責(zé)范圍，缺乏必要的交流與合作?！白話唛T前雪”現(xiàn)象，不僅減少部門、員工之間的相互協(xié)作，同時誘發(fā)“只管自己、不管別人”現(xiàn)象的頻發(fā)，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展極其不利?！奥?/p>

4、責(zé)空白地帶”在企業(yè)職責(zé)劃分不明的地方，不僅無人愿意主動承擔(dān)責(zé)任，往往會因為職責(zé)不清而引發(fā)矛盾，這種無人問津的地方被稱為“職責(zé)空白地帶”。對于這一問題的解決，很多企業(yè)寄希望于下一次的組織設(shè)計和工作分析，而通常要等35年的時間。在漫長的等待過程中，“職責(zé)空白“地帶引發(fā)的危害，也遲遲不能根除。 重職責(zé)、輕能力單純強(qiáng)調(diào)職責(zé)的內(nèi)容和范圍，容易引發(fā)“重職責(zé)、輕能力”的錯誤。能力作為履行職責(zé)的基本保證，如果缺乏或嚴(yán)重不足，履行職責(zé)也只能是一句空話?！景咐坎萋嗜蚊恼衅钢鞴苣称髽I(yè)人力資源部門招聘的主管，是公司草草任命的。招聘主管的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)面試和招聘的組織工作等。但是，這位主管由于沒有相關(guān)的知識背景，不

5、具備履行職責(zé)的能力。所以，每當(dāng)招聘時，他只能將本來應(yīng)由自己完成的工作，安排給其他人做，這種狀況引起很多員工的不滿。由此可見，企業(yè)雖然界定了招聘主管的崗位職責(zé)，但由于任職人員不具備相應(yīng)的能力，所以本已確定的職責(zé)范圍也就失去了實際意義。很多企業(yè)，雖然進(jìn)行了科學(xué)有效的組織設(shè)計、工作分析和職責(zé)界定工作，但卻無法招聘到符合崗位職責(zé)能力要求的員工。結(jié)果只能將先前制定的規(guī)則條律束之高閣，企業(yè)事務(wù)依然停留在“誰能做誰做”的狀態(tài)。不僅浪費了企業(yè)招聘的物力、財力，也不利于企業(yè)規(guī)范化管理的進(jìn)行?！跋嘁姴幌嘧R”職責(zé)范圍的不同，使部門之間缺乏理解與溝通，各部門之間“隔門如隔山”，就造成“相見不相識”的局面。一旦某項工作

6、需要各部門配合完成，非但不能協(xié)作完成任務(wù)，反而相互推卸責(zé)任，造成企業(yè)的重大損失。3.職責(zé)與能力不匹配及其處理誤區(qū)在企業(yè)中，崗位之間因職責(zé)范圍的差異而各具特點。由于崗位的多樣化，企業(yè)一時難以招聘到完全適合崗位職責(zé)的人才；即使招聘到符合要求的人才，也難免有能力方面的缺陷。崗位說明書中對崗位職責(zé)作出的界定和描述，與實際工作中任職人員的能力，存在不同程度的差距。由于對職責(zé)和能力匹配情況的理解不夠科學(xué)，在處理這類問題時，往往會舉措失當(dāng)，陷入誤區(qū)。面對任職人的能力與職責(zé)要求不相符的情況，如果管理者不能正確分析原因，不但放任了任職人的無能，還為員工之間的矛盾埋下隱患。新聘人員的能力不能適應(yīng)崗位職責(zé)的要求，企

7、業(yè)就應(yīng)該采取科學(xué)有效的方法，幫助他們提高。一旦面臨緊急任務(wù)，很多上級會出現(xiàn)錯誤的方式，比如大包大攬，越權(quán)履行下屬的職責(zé)，或者安排其他員工代替完成等。一般而言，處理職責(zé)與能力容易造成的誤區(qū)概括為兩個方面： 越俎代庖越俎代庖的做法，對新員工能力的提高毫無益處。上級大包大攬，會加重自己的負(fù)擔(dān)；能力強(qiáng)的員工辛苦忙碌，會引發(fā)上級推卸工作的懷疑；能力不強(qiáng)的員工則無所事事，造成人力資源的浪費。這種有失合理與公平的局面，為員工內(nèi)部得矛盾埋下隱患。 慣性推諉面臨緊急的工作任務(wù)，上級指定他人暫代完成工作任務(wù)的方式，會引發(fā)能力不足者的慣性推諉，即把本應(yīng)屬于自己職責(zé)范圍、但又無法勝任的工作任務(wù)，都推諉給別人。對職責(zé)的

8、慣性推諉，不僅對自身能力提高沒有幫助，而且也加重了他人的負(fù)擔(dān)，更有礙于人力資源的合理利用。圖1 管理失當(dāng)造成的惡性循環(huán)圖正確理解職責(zé)的含義，注重職責(zé)對能力的要求，防止在管理工作中舉措失當(dāng)，陷入惡性循環(huán)，造成人力資源的浪費和企業(yè)經(jīng)濟(jì)的損失。二、職責(zé)是一種關(guān)聯(lián)職責(zé)不僅是工作的內(nèi)容和范圍，也不單純是能力要求，還是崗位與崗位之間、部門與部門之間的關(guān)聯(lián)，這種關(guān)聯(lián)主要表現(xiàn)在三個方面。1.每項職責(zé)都離不開其他職責(zé)的履行在企業(yè)中，由于工作內(nèi)容和范圍的不同，每個崗位都有各自特定的職責(zé)要求。但在實際工作中，職責(zé)之間存在相互依存的關(guān)系，每項職責(zé)都離不開其他職責(zé)的履行。 履行職責(zé)需要配合在企業(yè)中，任何職責(zé)的履行，都離

9、不開其他部門、崗位的配合。單獨履行自身職責(zé)，必然無法建立起職責(zé)之間的關(guān)聯(lián)，自身職責(zé)的履行也勢必會受到影響，甚至難以實現(xiàn)。例如，銷售部門為了實現(xiàn)銷售計劃，產(chǎn)生了對人才的需求；而招聘人才恰恰是人力資源部門的職責(zé)。假如銷售部門與人力資源部門沒有建立職責(zé)關(guān)聯(lián)，就很難保證銷售部門實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)。 履行職責(zé)服務(wù)他人由于職責(zé)之間的關(guān)聯(lián)性，從而使得任何職責(zé)的履行，都是為其他職責(zé)的履行而服務(wù)。在工作任務(wù)的執(zhí)行過程中，各部門的職責(zé)履行都與其他職責(zé)的履行息息相關(guān)。如果本部門能夠出色地履行職責(zé)，就能服務(wù)于其他部門；反之，則會影響甚至阻礙其部門職責(zé)的履行。例如，銷售部門的職責(zé)不僅是完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)，還要為其它

10、部門提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)和信息。只有把客戶的需求及時、準(zhǔn)確地反饋給研發(fā)部門，才能為產(chǎn)品設(shè)計提供導(dǎo)向。 忽略關(guān)聯(lián)引發(fā)矛盾企業(yè)各部門、崗位之間處于一種“我為人人，人人為我”的密切關(guān)聯(lián)中，片面強(qiáng)調(diào)職責(zé)的內(nèi)容和范圍，容易造成部門、崗位之間缺乏溝通和了解。忽視職責(zé)的關(guān)聯(lián)性，容易引發(fā)矛盾，制造障礙。部門之間缺乏必要聯(lián)系，一旦出現(xiàn)需要多部門配合的情況，由于不熟悉彼此的運作方式，難以做到積極有效地配合，甚至?xí)a(chǎn)生矛盾?！景咐坎惶崆案嬷暮蠊谀彻镜哪甓瓤偨Y(jié)會上，銷售部的肖經(jīng)理發(fā)表意見說：“今年年初我們制訂了在華東地區(qū)新設(shè)一個大區(qū)、四個辦事處的銷售目標(biāo)，需要招聘30多個銷售人員，預(yù)期可以實現(xiàn)新增營業(yè)額3000萬元

11、。時間過了半年，新設(shè)的四個辦事處中，有三個辦事處主任還沒有招聘到，30多個銷售人員有一半沒有到崗。如果人力資源部不能及時招聘到合適人才的話，我們銷售部很難完成今年的銷售目標(biāo)?！比肆Y源部的任經(jīng)理聽完后，覺得很委屈，反駁道：“肖經(jīng)理說的沒錯，我們?nèi)肆Y源部確實沒能招到合適的人選。不過我們也有苦衷，我們?nèi)肆Y源部只有兩個人！今年公司的薪酬體系要調(diào)整，新開的幾個項目也需要招人。因此，人力資源部的兩個人除了處理行政性的工作之外，還要招聘員工，實在是感覺力不從心。而且，我們不了解銷售部的工作計劃，你們?yōu)槭裁床辉绺嬖V我們？早干嘛了？”在本案例中，造成兩個部門之間矛盾的真正原因，是忽視了職責(zé)的關(guān)聯(lián)性。如果企

12、業(yè)能夠充分考慮到部門之間的職責(zé)關(guān)聯(lián)，就應(yīng)該從全局考慮，統(tǒng)籌兼顧。銷售部門應(yīng)該在制訂銷售目標(biāo)后，同時制訂出人員招聘的小計劃，將計劃給人力資源部門。人力資源部門就能及時了解到銷售部的需求，制訂出相應(yīng)的對策。如果因為時間緊迫來不及招聘，就應(yīng)該以員工培訓(xùn)的方式，解決銷售部的燃眉之急。由此可見，職責(zé)之間的關(guān)聯(lián)，對完成企業(yè)工作目標(biāo)至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)予以高度重視。2.企業(yè)內(nèi)部客戶是一種供應(yīng)鏈關(guān)系“內(nèi)部客戶”是職責(zé)管理中的重要概念，是指企業(yè)內(nèi)部的崗位或部門之間相互看成客戶，企業(yè)內(nèi)部客戶之間形成一種供應(yīng)鏈關(guān)系。圖2 內(nèi)部客戶流程圖總的來說，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的主要有四種類型：內(nèi)部信息鏈、內(nèi)部服務(wù)鏈、內(nèi)部管理鏈和內(nèi)部物

13、流鏈。 內(nèi)部信息鏈企業(yè)內(nèi)部各崗位、各部門之間需要相互提供信息，從而形成企業(yè)內(nèi)部的信息鏈條。例如，銷售部將市場的銷售信息和客戶的需求信息，及時反饋給研發(fā)部門。內(nèi)部信息鏈有助于實現(xiàn)部門之間信息交流和共享，增進(jìn)部門之間的了解。 內(nèi)部服務(wù)鏈企業(yè)中各崗位、各部門為各自指定的對象提供支持和服務(wù)，從而形成企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)鏈。例如，財務(wù)部向銷售部提供兌換、結(jié)算等支持和服務(wù)，構(gòu)成了由財務(wù)部流向銷售部的服務(wù)鏈。 內(nèi)部管理鏈每個企業(yè)都有相應(yīng)的規(guī)章制度，制度決定了下級要向上級負(fù)責(zé)，從而形成多條管理鏈。例如，財務(wù)經(jīng)理來的內(nèi)部客戶，不是特定的某個部門，而是企業(yè)的制度管理。 內(nèi)部物流鏈企業(yè)內(nèi)部的各崗位、各部門之間還存在物流關(guān)

14、系。在內(nèi)部物流鏈中，崗位、部門之間往往是內(nèi)部客戶的關(guān)系，雙方完全以簽訂協(xié)議的方式來確定雙方的權(quán)利和義務(wù)。圖3 企業(yè)內(nèi)部鏈條的重要性綜上所述，管理者應(yīng)該重視職責(zé)的關(guān)聯(lián)性，從內(nèi)部客戶鏈條的角度出發(fā)，在加強(qiáng)部門、崗位合作的同時，有效預(yù)防管理問題的出現(xiàn)，避免職責(zé)糾紛的發(fā)生。要點提示企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈關(guān)系：內(nèi)部信息鏈；內(nèi)部服務(wù)鏈；內(nèi)部管理鏈；內(nèi)部物流鏈。3.職責(zé)的賦予是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)無論崗位職責(zé)，還是部門職能，其賦予和履行的最終目的，都是為了實現(xiàn)組織的總體目標(biāo)。實際上，崗位職責(zé)正是企業(yè)組織總體目標(biāo)，按照部門、崗位的功能逐層分解的產(chǎn)物。因此，為了實現(xiàn)組織總體目標(biāo)，企業(yè)各部門、崗位之間進(jìn)行溝通與協(xié)作，職責(zé)關(guān)聯(lián)

15、必不可少。在實際工作中，如果銷售部門忽視研發(fā)部門的設(shè)計，研發(fā)部門不顧銷售部門的建議，人力資源部門對其他部門的人才招聘要求也置若罔聞，組織總體目標(biāo)就將難以實現(xiàn)。這種脫離組織總體目標(biāo)、忽視職責(zé)的關(guān)聯(lián)性，只是空談職責(zé)的做法，應(yīng)予以杜絕。三、職責(zé)是一種期望職責(zé)不僅是部門之間、崗位之間的關(guān)聯(lián)，還是關(guān)聯(lián)部門、崗位之間相互期望的關(guān)系。這種期望關(guān)系的產(chǎn)生，根源于企業(yè)與員工之間的交易關(guān)系。1.職責(zé)是一種投入產(chǎn)出關(guān)系交易關(guān)系是企業(yè)與員工的本質(zhì)關(guān)系，而職責(zé)正是維護(hù)企業(yè)與員工之間交易關(guān)系的平臺。從“期望”的角度出發(fā)，可以將職責(zé)形象描述為“投入-產(chǎn)出”關(guān)系。所謂“投入產(chǎn)出”關(guān)系，是指界定了崗位的職責(zé)以后，其他崗位和公司

16、在資源方面為崗位職責(zé)順利履行所作的付出，以及崗位職責(zé)所要求的產(chǎn)出。“投入產(chǎn)出”關(guān)系與職責(zé)的界定密切關(guān)聯(lián)。企業(yè)在界定崗位職責(zé)的同時，也界定了對崗位的投入，以及因此獲得的產(chǎn)出。 職責(zé)決定投入一個崗位職責(zé)得以界定之后，就決定了整個企業(yè)以及其他部門、崗位對其投入資源的數(shù)量。例如，銷售部經(jīng)理的崗位職責(zé)得以界定之后，不但意味著整個公司對他的投入，還意味著其他部門在與銷售部進(jìn)行工作對接時，必須提供的支持與服務(wù)。 職責(zé)決定產(chǎn)出企業(yè)存在的目的就是為了追求各種有用的產(chǎn)出，職責(zé)界定的同時也界定了崗位的產(chǎn)出。例如，銷售部經(jīng)理的職責(zé)之一，就是建立一支高素質(zhì)的銷售管理隊伍，實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)，為企業(yè)贏取利潤。在職責(zé)界定時

17、，正因為界定了投入方的投入，和產(chǎn)出方的產(chǎn)出，所以關(guān)聯(lián)各方在進(jìn)行工作對接時，才有彼此之間的期望關(guān)系。2.職責(zé)對接時事先表達(dá)期望職責(zé)關(guān)聯(lián)各方在履行職責(zé)時，需要進(jìn)行必要的信息交流，充分了解彼此的期望。 期望的內(nèi)容職責(zé)對接時，期望的內(nèi)容表達(dá)主要有兩個方面：對投入的期望。產(chǎn)出方在接受投入時，對企業(yè)和職責(zé)關(guān)聯(lián)各方所能提供的資源、服務(wù)的期望。不僅要求投入方要及時、準(zhǔn)確地了解產(chǎn)出方的期望，還要求產(chǎn)出方事先告知對方自己的真正需求。對產(chǎn)出的期望。投入方在進(jìn)行投入時，對職責(zé)關(guān)聯(lián)各方產(chǎn)出結(jié)果的期望。要想保證產(chǎn)出結(jié)果是自己所需要的東西，投入方就必須主動表達(dá)自己的期望。例如，銷售部門向人力資源部門提出用人要求時，必須說明

18、對人才的特殊需求。否則，人力資源部門在執(zhí)行招聘任務(wù)時，就會完全按照自己的規(guī)劃和期望進(jìn)行招聘。招聘的人才不但不符合銷售部的要求，反而造成企業(yè)財力、物力的浪費。 期望表達(dá)時機(jī)職責(zé)作為一種“投入產(chǎn)出”的關(guān)系，進(jìn)一步要求關(guān)聯(lián)各方應(yīng)該事先完成期望的表達(dá)。在實際工作中，事先表達(dá)期望是履行職責(zé)、平衡投入與產(chǎn)出的關(guān)鍵。只有事先表達(dá)期望，同時考慮到關(guān)聯(lián)各方的工作狀態(tài)，才能將職責(zé)的履行建立在可行的基礎(chǔ)上。事先將期望告知內(nèi)部供應(yīng)商和內(nèi)部客戶，相當(dāng)于事先下達(dá)訂單，有利于不同范圍內(nèi)職責(zé)的對接。例如，人力資源部在制訂年度計劃時，只有事先征求各部門的意見，了解具體需求，才能制訂出科學(xué)的工作計劃。如果既不關(guān)心其他部門的期望，

19、也不主動表達(dá)自己期望，完全割裂職責(zé)關(guān)聯(lián)的做法，不僅陷入傳統(tǒng)思維的誤區(qū)，還形成了“職責(zé)的孤島”，為部門間的矛盾埋下隱患。圖4 人力資源部門的投入與產(chǎn)出 上、下級期望的差距在職責(zé)管理過程中，上、下級之間很容易在職責(zé)期望上產(chǎn)生差異。一般來說，經(jīng)理對員工在職責(zé)履行的期望，往往要比員工對自己的期望要高。造成上、下級對職責(zé)期望產(chǎn)生巨大差距的原因，不在于上級對下屬期望過高，也不在于下屬對自身期望過低。而是在于企業(yè)缺乏明確界定、可以執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，上、下級對彼此投入、產(chǎn)出的期望缺乏事先表達(dá)，也是造成期望差距的重要原因。一般而言，造成上、下級期望差距的原因主要包括兩個方面：第一，缺乏界定標(biāo)準(zhǔn)。在很多企業(yè)的

20、考核項目中，都有“責(zé)任感”的欄目。如果企業(yè)缺乏對其定義和評定標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)界定，上級在評定下屬行為時，難免過于主觀化，下屬們也會按照自己的理解把握責(zé)任感的內(nèi)涵。上、下級之間在評定標(biāo)準(zhǔn)上難以達(dá)成一致，就造成了實際工作中的期望差距。第二，缺乏期望表達(dá)。在職責(zé)履行中，為了保證投入與產(chǎn)出的平衡，投入方和產(chǎn)出方需要事先表達(dá)期望。但在實際工作中，上、下級之間卻往往忽視這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一方面是下屬根本不清楚上級的職責(zé)期望，另一方面上級也覺得沒必要對下屬進(jìn)行表達(dá)。因此面對上級布置的工作任務(wù)，下屬既不了解自己的職責(zé)范圍，也不明白應(yīng)該將職責(zé)履行的程度，只能完全按照主觀理解履行職責(zé)，結(jié)果可想而知。要點提示造成上、下級期望

21、差距的原因：缺乏界定標(biāo)準(zhǔn)；缺乏期望表達(dá)。在實際工作中，上級應(yīng)該事先表達(dá)期望，作為員工履行職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)和衡量依據(jù)；下屬也應(yīng)該主動與上級進(jìn)行交流，以明確職責(zé)范圍。在特殊時期，上、下級之間只有就特定標(biāo)準(zhǔn)和特殊要求進(jìn)行界定，才能避免由期望差距而產(chǎn)生的沖突。四、職責(zé)是一種約定在傳統(tǒng)考核方式向現(xiàn)代績效管理考核方式的轉(zhuǎn)變過程中，嶄新職責(zé)要求的陸續(xù)出現(xiàn)，不僅意味著職責(zé)空白點的出現(xiàn)，還由此引發(fā)了部門、崗位之間相互推諉和扯皮現(xiàn)象。為了避免這些管理弊病造成的危害，需要將職責(zé)理解為一種約定。職責(zé)約定基于職責(zé)描述之上，可以有效彌補(bǔ)職責(zé)描述的局限性。1.職責(zé)描述的局限職責(zé)描述是界定崗位職責(zé)的重要手段。企業(yè)一般通過科學(xué)的組織

22、設(shè)計和工作分析，完成對崗位職責(zé)的描述，從而為評估考核工作提供依據(jù)。企業(yè)作為一個復(fù)雜的綜合體，在運營過程中存在各種各樣的問題。職責(zé)描述的方式并非“萬能鑰匙”，在職責(zé)管理過程中也有其局限性。一次完整的組織設(shè)計和工作分析，難以徹底解決所有問題。在職責(zé)界定過程中遺留下的“職責(zé)空白地帶”，為企業(yè)考核評估工作留下后患。【案例】由考核引起的矛盾某企業(yè)的研發(fā)部和人力資源部就考核問題產(chǎn)生了分歧，研發(fā)部的閆經(jīng)理和人力資源部的任經(jīng)理由此進(jìn)行了如下對話：閆經(jīng)理：“任經(jīng)理，考核應(yīng)該是你們?nèi)肆Y源部的職責(zé)，怎么都推給我們了？以往的考核表都設(shè)計好了，可以直接給員工做考核；但是今年的考核表都是空白，連考核標(biāo)準(zhǔn)都沒有，讓我們怎

23、么填寫??？”任經(jīng)理：“閆經(jīng)理，這是新設(shè)計的考核表，過去確實都是人力資源部做考核表。但由于人力資源部不懂得你們的業(yè)務(wù)，也根本不知道你們對下屬的要求、目標(biāo)、計劃。我們設(shè)計的考核表，等于是隔靴撓癢，到最后你們也不用，我們真是吃力不討好啊！現(xiàn)在改正過來了，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)是你們的事，我們把表提供好，這是我們的職責(zé)?！遍Z經(jīng)理：“這不行啊，我們又不是專業(yè)人員，根本不懂你們這種考核方法，怎么給員工提要求呀？你們現(xiàn)在把這些職責(zé)都推給我們，肯定是做不好的。這些工作本來就應(yīng)該由你們來做，起碼咱們也應(yīng)該配合來做。”任經(jīng)理：“這應(yīng)該還是你們的職責(zé)。你們現(xiàn)在不是提倡績效伙伴嗎？你不是他的上司、他的經(jīng)理嗎？考核者既然是他的上司，

24、考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)由他的上司制訂。我們?nèi)肆Y源部門只能為你們提供組織、支持和協(xié)調(diào)”從案例可以看出：研發(fā)部與人力資源部就員工考核問題產(chǎn)生了分歧。究其原因，在于員工考核方面，雙方的職責(zé)范圍缺乏明確的界定，以致于出現(xiàn)了“職責(zé)空白地帶”。一般來說，“職責(zé)空白地帶”產(chǎn)生的原因有三個： 以舊當(dāng)新企業(yè)采用過時的組織設(shè)計和崗位描述方法，是造成職責(zé)界定不清的主要原因。為了節(jié)約資源，很多企業(yè)采用舊有的組織設(shè)計和職位描述，對現(xiàn)在的職責(zé)進(jìn)行界定。但是，靜態(tài)的職責(zé)描述，遠(yuǎn)不能適應(yīng)動態(tài)的企業(yè)發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展過程中，陸續(xù)出現(xiàn)的新問題，企業(yè)內(nèi)部的新關(guān)聯(lián)，以及崗位職責(zé)的新要求，都需要職責(zé)描述的相應(yīng)變化。依舊按照舊有的規(guī)定行事，出現(xiàn)問

25、題是在所難免的。企業(yè)的組織設(shè)計和工作分析，應(yīng)該隨著企業(yè)動態(tài)發(fā)展的變化，做出相應(yīng)的變化和調(diào)整，并及時填補(bǔ)新出現(xiàn)的職責(zé)空白地帶。只有這樣，職責(zé)的界定才能符合現(xiàn)實情況。 職責(zé)界定過程不科學(xué)職責(zé)界定過程不科學(xué)，也會導(dǎo)致職責(zé)空白地帶的產(chǎn)生。一些企業(yè)，沒有進(jìn)行科學(xué)的組織設(shè)計和工作分析，其所謂的職責(zé)描述和職責(zé)劃分，無非是克隆同行業(yè)其它公司的職位說明書。由于界定職責(zé)過程的草率，造成界定內(nèi)容的片面甚至出現(xiàn)錯誤。一些公司通過聘請專業(yè)公司進(jìn)行企業(yè)的工作分析，借以完成職責(zé)界定工作。但是，專業(yè)公司在短時間內(nèi)不能全面、準(zhǔn)確地了解本企業(yè)的實際運作特點，對組織戰(zhàn)略和組織架構(gòu)等的分析也不夠充分。由此界定的崗位職責(zé)，與組織目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，或者根本不匹配，難免會留下職責(zé)空白地帶。此外，企業(yè)在組織設(shè)計的誤區(qū)，也會造成