房地產(chǎn)人力資源組織發(fā)展轉(zhuǎn)型變革方案

1、房地產(chǎn)人力資源組織發(fā)展轉(zhuǎn)型變革方案A人力資源發(fā)展框架方案擴(kuò)展業(yè)務(wù)重心：住宅-非住宅擴(kuò)展，拓展新的增長點(diǎn)；謀求多元發(fā)展：銷售-自持經(jīng)營，避免經(jīng)濟(jì)周期性波動影響。新人大量引進(jìn)，人均效率如何提升？組織究竟應(yīng)該承擔(dān)哪些職能，業(yè)務(wù)流程是否順暢，該做的有沒有做好？誰能陪我走更遠(yuǎn)，成為部門頂梁？持續(xù)提升員工績效和能力？大量適崗人員缺口；組織持續(xù)更新應(yīng)對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；加速內(nèi)部專業(yè)人才流動，儲備管理人員梯隊(duì)；現(xiàn)有人員績效能力持續(xù)提升。背景背景01030204基于人均效率提升的人才引進(jìn)，管理人才儲備發(fā)展與技術(shù)人員合理流動；適應(yīng)新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型下的組織梳理；著眼于持續(xù)改善的績效策略；識別“真正”晉升，發(fā)揮牽引作用。背景背景策

2、略策略3一、人才供應(yīng)一、人才供應(yīng)人才供應(yīng)人才供應(yīng)外招原則：1、人才引進(jìn)與業(yè)務(wù)增長相協(xié)調(diào)；2、人才引進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。發(fā)展原則：1、人才優(yōu)先內(nèi)部培養(yǎng)與滿足；2、建立中長期繼任培養(yǎng)體系。4人均效率人均效率效率增長率效率增長率2000%保利保利萬科萬科A公公司司萬達(dá)萬達(dá)恒大恒大碧桂碧桂園園公司公司象限象限2014人均效率人均效率（萬元）（萬元）2013人均效率人均效率（萬元）（萬元）效率增長率效率增長率萬科金牛359.9 383.2 -6%萬達(dá)金牛177.8 201.5 -12%恒大瘦狗144.6 198.0 -27%保利明星399.8 391.2 2%碧桂園問號130.3 130.0 0%A

3、公司金牛245.0 256.5 -4%*數(shù)據(jù)來源：年報(bào)及網(wǎng)絡(luò)公開資料 2013-2015年碧桂園、A公司、恒大等6大核心房企保持快速增長，銷售收入年均增長率17.4%，但是伴隨業(yè)績快速成長，人員規(guī)模不斷擴(kuò)充，人均效率卻有所滑落； A公司2014年銷售收入月697億元增長24.2%，在保持業(yè)績快速成長的同時人均效率下降4%，雖行業(yè)內(nèi)相對較優(yōu)但仍應(yīng)對照其他企業(yè)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、明確人員效率管控原則，迎頭趕上。根據(jù)波士頓矩陣，圍繞人均效率和效率增長率兩個緯度進(jìn)行分類，如圖：1 1、人均效率行業(yè)內(nèi)競爭對手分析、人均效率行業(yè)內(nèi)競爭對手分析低低高高高高人均效率=收入/人數(shù)5確定效率追趕目標(biāo)：5年內(nèi)追平行

4、業(yè)標(biāo)桿值；確定效率增幅：效率增幅先大后小，年度效率提升30萬/人，例：現(xiàn)狀245萬/人，5年后400萬/人。圍繞人均效率追趕目標(biāo)確定人才引進(jìn)峰值，在保證人均效率提升的狀況下實(shí)現(xiàn)業(yè)績快速發(fā)展。2 2、人才引進(jìn)，效率第一、人才引進(jìn)，效率第一自上而下：圍繞效率增幅原則，按職能區(qū)分不同的部門類型，發(fā)展類、新興類、生存類、職能類，進(jìn)一步細(xì)化人員增長目標(biāo)。自下而上：各部門圍繞業(yè)務(wù)規(guī)劃、工作量增幅等情況，在總體人員增長峰值內(nèi)作增幅計(jì)劃。序號年度人均效率業(yè)績目標(biāo)（假定25%增長率） 增長峰值（萬人）12016年280.0 875 0.280 22017年310.0 1094 0.404 32018年340.0

5、 1368 0.494 42019年370.0 1710 0.598 52020年4002138 0.724 63 3、明確專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)換通道，促進(jìn)人才流動、明確專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)換通道，促進(jìn)人才流動1、各業(yè)務(wù)條線專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展成長通道；2、各通道下各職稱任職標(biāo)準(zhǔn)；3、圍繞各任職標(biāo)準(zhǔn)的量化評估方案；4、專業(yè)序列人員發(fā)展管理制度。梳理轉(zhuǎn)換通道，區(qū)分人才流動的真壁壘和虛壁壘；破除虛壁壘，加速人才合理流動；有利于實(shí)現(xiàn)組織人才的內(nèi)部供給，同時給予員工多向發(fā)展的通道選擇。工作內(nèi)容工作內(nèi)容74 4、識別管理高潛，階梯式培養(yǎng)、識別管理高潛，階梯式培養(yǎng)接班人梯隊(duì)關(guān)鍵崗位梯隊(duì)管理梯隊(duì)管培管培高管高管高潛高潛梯隊(duì)發(fā)展梯隊(duì)

6、發(fā)展 重點(diǎn)建設(shè)關(guān)鍵崗位后備人才； 明確各管理崗位能力模型標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)備度分析；? 人才池動態(tài)管理，尤其管培梯隊(duì)階段考核不合格及時出池；? 持續(xù)培養(yǎng)。8調(diào)查KPI指標(biāo)明確標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃完成情況對比標(biāo)準(zhǔn)組織應(yīng)承擔(dān)哪些職能？實(shí)際履行的職能有哪些？二、組織梳理二、組織梳理表象表象定性定性沒有足夠的人手資源沒有預(yù)算沒有足夠的時間忘了履行職責(zé)責(zé)任心/上級控制不知道怎么做流程/策略不知道要承擔(dān)這個職責(zé)控制認(rèn)為職責(zé)不屬于我職能職責(zé)做不做無所謂，意義不大態(tài)度/控制檢查表象表象定性定性沒有足夠的人手/人員太弱資源沒有預(yù)算沒有足夠的時間不知道怎么做策略/流程不知道目標(biāo)和指標(biāo)是什么定位/計(jì)劃/考核關(guān)聯(lián)部門配合不夠組織/流程干好

7、干壞一個樣激勵/控制1、組織診斷9二、組織梳理二、組織梳理2、流程梳理 新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)模式下，圍繞價(jià)值鏈的流程梳理，橫向基于業(yè)務(wù)鏈條、縱向圍繞工作模式下，圍繞價(jià)值鏈的流程梳理，橫向基于業(yè)務(wù)鏈條、縱向圍繞工作要素要素，從而界定出一，從而界定出一組跨越部門界限組跨越部門界限的業(yè)的業(yè)務(wù)活動。務(wù)活動。描述方法價(jià)值鏈描述內(nèi)容對組織中最為關(guān)鍵的跨部門活動及其與外部顧客之間的界面有清晰、全面的整體了解主要要素價(jià)值鏈的流程地圖供應(yīng)商（供應(yīng)商（Supplier）輸入（Input）過程（Process）輸出（Output）客戶（Customer）10三三、績效杠桿、績效杠桿 將員工個人發(fā)展目標(biāo)、員工管理目標(biāo)納入個人

8、績效的行為考核；績效類別（例）績效類別（例）評估項(xiàng)目評估項(xiàng)目經(jīng)理考核權(quán)重經(jīng)理考核權(quán)重員工考核權(quán)重員工考核權(quán)重個人績效個人KPI結(jié)果業(yè)務(wù)目標(biāo)（70%）70%90%關(guān)鍵任務(wù)（30%）員工管理目標(biāo)20%-個人發(fā)展目標(biāo)10%10%利用績效杠桿持續(xù)提升人員業(yè)務(wù)能力、管理水平?？冃Ч芾砹鞒炭冃Ч芾砹鞒探Y(jié)果結(jié)果應(yīng)用應(yīng)用回顧回顧輔導(dǎo)輔導(dǎo)部門層面員工層面公司層面11四、晉升策略四、晉升策略 B04-B06B07-B10B11-B15B16-B18B19-B20Band崗評結(jié)果崗評結(jié)果Level職級職級職級晉級職級晉級L 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9L 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9L 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9L 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 職務(wù)晉升職務(wù)晉升，指因管理責(zé)、權(quán)、利的擴(kuò)大給予職務(wù)的升遷，當(dāng)職務(wù)晉升崗位評估結(jié)果（band）也相應(yīng)變化； 職級（Level），根據(jù)崗位任職者所需具備的任職資格水平不同對同一崗位進(jìn)行的等級劃分，職級與薪級一一對應(yīng)，職級晉級職級晉級是員工在同一職務(wù)上員工可實(shí)現(xiàn)的成長。 崗位變動崗位變動