周三多_管理學_復習資料

1、第一篇總論第一章管理活動與管理理論第一節(jié)管理活動1 .管理的定義管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調相關資源的過程。對這一定義可作進一步解釋：(1)管理的載體是組織。(2)管理的本質是合理分配和協(xié)調各種資源的過程，而不是其他。所謂“合理”，是從管理者的角度來看的，因而有局限性和相對的合理性。(3)管理的對象是相關資源。(4)管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新。(5)管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標。2 .管理者的角色人際角色(正式權力和地位)：代表人、領導者、聯(lián)絡者信息角色：監(jiān)督人、傳播者、發(fā)言人決策角色：企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者

2、第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展1.古典管理理論(1)科學管理理論科學管理之父：泰羅工作定額；標準化；能力與工作相適應；差別計件工資制；計劃職能與執(zhí)行職能相分離(2)組織管理理論法約爾，提出一般管理的十四條原則：(選擇)分工集權與分權權利與責任等級鏈與跳板紀律秩序統(tǒng)一指揮公平統(tǒng)一指導人員穩(wěn)定個人利益服從集體利益首創(chuàng)精神報酬合理集體精神12.行為管理理論梅奧及其領導的霍桑實驗結論：人際關系學說：工人是社會人，而不是經(jīng)紀人；企業(yè)中存在著非正式組織；生產力取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。兩輛火車相撞：管理權和所有權的分離第二章管理道德與企業(yè)社會責任第一節(jié)管理與倫理道德企業(yè)管理中的倫理：巴納德：組

3、織形成的三要素一一共同目的、協(xié)作的愿望、信息的溝通第四節(jié)改善企業(yè)道德行為的途徑(可能簡答，要了解每一點的內容，不要求全記)挑選高道德素質的員工建立道德守則和決策規(guī)則管理者在道德方面領導員工設定工作目標對員工進行道德教育對績效進行全面評價進行獨立的社會審計提供正式的保護機制第三章全球化與管理第二節(jié)全球化與管理者1 .全球化管理的環(huán)境因素：(分析企業(yè)競爭力會用到)(1)一般環(huán)境：政治與法律環(huán)境；經(jīng)濟和技術環(huán)境；文化環(huán)境(2)任務環(huán)境：供應商；銷售商；顧客；競爭對手；勞動力市場和工會第三節(jié)全球化與管理職能1 .全球化經(jīng)營的進入方式?jīng)Q策（選擇）出口：間接出口、直接出口非股權安排：特許、合同制造、管理合

4、同國際投資：合資進入、獨資進入、新建進入、購并進入2 .全球化經(jīng)營的組織模式（過一下，不用刻意記）全球化的壓力；當?shù)鼗膲毫?；全球化組織模式選擇第四章信息與信息化管理第一節(jié)信息及其特征有用信息的特征：高質量；及時；完全第二節(jié)信息管理工作信息反饋（1）信息反饋的目的是為了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的意愿被使用。它是指對信息利用的實際效果與預期效果進行比較，找出發(fā)生偏差的原因，采取相應的控制措施以保證信息的利用符合預期的過程。（2）信息反饋需要滿足以下要求：反饋信息真實、準確；信息傳遞迅速、及時；控制措施適當、有效。第二篇決策與計劃第五章決策與決策方法第一節(jié)決策與決策理論1 .決策的定義

5、（二選一）所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。決策的主體是管理者。決策的本質是一個過程。決策的目的是解決問題或利用機會。2 .決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達到最優(yōu)，必須具備以下條件，缺一不可：容易獲得與決策有關的全部信息；真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案；準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果。3 .決策理論(1)古典決策理論提出基礎：“經(jīng)濟人”假設觀點：決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。決策者是完全理性的。(

6、2)行為決策理論主要內容：人的理性介于完全理性和非理性之間(如女性在做出重大決策會受第六感影響)容易受知覺上的偏差的影響受決策時間和可利用資源的限制決策者對待風險的態(tài)度決策者在決策中往往只求滿意的結果第三節(jié)決策的影響因素環(huán)境因素；組織自身的因素；決策問題的性質；決策主體的因素第四節(jié)決策方法1.定性決策方法適用于：面對信息不完全的決策問題時決策問題與人們的主觀意愿關系密切時決策問題十分復雜，現(xiàn)有的定量分析方法難以勝任時(1)德爾菲法(2)經(jīng)營單位組合分析法業(yè)務增長率幼里明星瘦狗金牛低相對競爭地位第六章計劃與計劃工作1 .計劃的四個關鍵任務：(1)計劃必須體現(xiàn)組織的既定目標；(2)計劃中必須分析環(huán)

7、境的變化及其對組織的影響，并作出相應的準備;(3)做好資源的優(yōu)化配置；(4)計劃中必須有為實現(xiàn)目標而提出的方案。2 .計劃的類型分類標準類型時間長短長期計劃(5年以上)短期計劃(1年以內)職能空間業(yè)務計劃財務計劃人事計劃綜合性程度戰(zhàn)略性計劃(涉及時間長短和涉及的范圍狹)戰(zhàn)術性計劃明確性具體性計劃指導性計劃程序化程度程序性計劃非程序性計劃第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施1 .行業(yè)環(huán)境美國學者波特，一個行業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力。即現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、入侵者、替代品生產商、買方、供應商。(五力模型)替代品生產商5(1)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭對手分析：現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量；產業(yè)增長速度；固定或庫

8、存成本；競爭對手類型；退出成本。(2)入侵者分析：規(guī)模經(jīng)濟；轉移購買成本；資本需求；政府政策。(3)替代品生產商研究：判斷哪些產品是替代品；判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構成威脅(4)買方的討價還價能力研究：買方是否大批量或集中購買；買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大??；買方行業(yè)獲利狀況；買方對產品是否具有充分信息。(5)供應商的討價還價能力研究：要素供應方行業(yè)的集中化程度；要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；要素是否為該企業(yè)的主要投入資源。2 .目標管理的過程(了解，不用記)(1)制定目標(2)明確組織的作用(3)執(zhí)行目標(4)評價成果(5)實行獎懲(6)制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)3 .滾動計劃法

9、：(知道是什么，拿一個東西出來要知道這是滾動計劃法?？赡芸陀^題)滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。第三篇組織第八章組織設計第一節(jié)組織與組織設計1 .組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。2 .組織結構特性：復雜性、規(guī)范性、集權性。3 .職務說明書要求能簡單而明確地指出：該管理職務的工作內容、職責與權力，該職務在組織中與其他職務之間的區(qū)別和聯(lián)系，職務人員需具備的專業(yè)背景、知識結構、

10、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。(大概知道職務說明書是什么東西)4 .組織設計的原則：專業(yè)化分工的原則；統(tǒng)一指揮原則；控制幅度原則；權責對等原則；柔性經(jīng)濟原則。5 .組織設計的影響因素：環(huán)境的影響；戰(zhàn)略的影響；技術的影響；組織規(guī)模與生命周期的影響。6 .權變：所謂權變的組織設計是指以系統(tǒng)、動態(tài)的觀點來思考和設計組織，它要求把組織看成一個與外部環(huán)境有著密切聯(lián)系的開放式組織系統(tǒng)。因此，權變的組織設計必須考慮戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模、技術等一系列因素，針對不同的組織特點設計不同的組織結構。第二節(jié)組織的部門化1 .組織的部門化：協(xié)調的有效方法就是組織的部門化，即按照智能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把

11、組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協(xié)調領導，統(tǒng)一指揮。2 .組織部門化的基本原則：因事設職和因人設職相結合的原則；分工與協(xié)作相結合的原則；精簡高效的部門涉及原則。3 .組織部門化的基本形式：（知道它們的意思，知道哪個東西屬于哪個部門化的。選擇/填空）職能部門化：職能部門化就是按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門；產品或服務部門化：按照產品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組，即產品或服務部門化，就是一種典型的結果劃分法；地域部門化：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動；顧客部門化：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動；流程部門化：按照工

12、作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動；矩陣型結構：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構。動態(tài)網(wǎng)絡型結構。4 .矩陣型結構：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的只能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)。優(yōu)點：由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識的人員為某個特定項目共同工作，一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動。資源可以在不同產品之間靈活分配；通過加強不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點，同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機構靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員公共組織項目實

13、施的責任感和工作熱情。第三節(jié)組織的層級化層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權化1 .組織的層級化是指組織在縱向結構設計中需要確定的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結構形式。2 .管理幅度：所謂管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。3 .組織層級與組織規(guī)模呈正比，即組織規(guī)模越大，則層級就越多；在組織規(guī)模已確定的條件下，組織層級與組織幅度呈反比，即組織層級越少，組織幅度越大。4 .扁平式組織結構、錐形式組織結構（知道，能判斷）5 .職權分為三種形式：直線職權、參謀職權和職能職權。6 .管理中的職權

14、來源以下三個方面：在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權；（職位）由于個人具備某些核心專長或高級技術知識而擁有的技術能力職權；（技術能力）由于個人能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權。（個人魅力）7 .授權：所謂授權就是組織為了共享內部的權利，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。8 .授權的原則：重要性原則；適度原則；權責一致原則；級差授權原則。第九章人力資源管理人力資源管理：運用現(xiàn)代管理的科學方法，對企業(yè)組織內部的人力進行組織、培訓和調配，使人力和物力經(jīng)常保持最佳比例。同時，對人的思想、心靈和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的組織能動性，使人盡其才、

15、事得其人、人事相宜，以達到企業(yè)的發(fā)展目標。第一節(jié)人力資源計劃1 .編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現(xiàn)。2 .人力資源計劃的任務：系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量；選配合適的人員；制定和實施人員培訓計劃。3 .員工招聘的標準（以管理人員為例）：管理的愿望；良好的品德；用于創(chuàng)新的精神；較高的決策能力。4 .員工招聘的來源與方法：（知道什么屬于外部什么屬于內部、優(yōu)劣）（1）外部招聘（廣告）優(yōu)點：具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系。能夠為組織輸送新鮮血液。局限性：外聘者對組織缺

16、乏深入了解。組織對外聘者缺乏深入了解。外聘對內部員工的積極性造成打擊。（2）內部招聘（內部晉升）優(yōu)點：有利于調動員工的工作積極性。有利于吸引外部人才。有利于保證選聘工作的正確性。有利于被聘者迅速展開工作。弊端：可能會導致組織內部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生?？赡軙鹜轮g的矛盾。第三節(jié)員工培訓1 .員工培訓的方法：導入培訓；在職培訓；離職培訓。（客觀）2 .管理人員培訓的方法：工作輪換；設置助理職務；臨時職務與彼得原理。第四節(jié)績效評估1 .績效：員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結果，工作能力和工作態(tài)度則是工作的行為

17、。2 .績效評估的作用：為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)；為組織發(fā)展提供了重要的支持；為員工提供了一面有益的“鏡子”；為確定員工的工作報酬提供依據(jù)；為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據(jù)。3 .績效標準：SMART原則明確具體、可衡量、可達成、相關、時間限制第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律1 .組織變革的外部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化；科技進步的影響；環(huán)境資源的影響；競爭觀念的改變。2 .組織變革的類型：（大致了解）戰(zhàn)略性變革；結構性變革；流程主導性變革；以人為中心的變革。3 .組織變革的目標：提高組織的環(huán)境適應性；提高管理者的環(huán)境適應性；提高員工的環(huán)境適應性。第二節(jié)管

18、理組織變革1 .組織變革的過程：解凍階段；變革階段；再凍結階段。2 .組織變革的阻力：（1）個人阻力：利益上的影響；心理上的影響。（2）團體阻力：組織結構變動的影響；人際關系調整的影響。3 .產生壓力的因素：組織因素；個人因素4 .組織沖突：（了解，不用背，客觀題）指組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所導致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。5 .競爭是導致團體內部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展1 .組織文化：是被組織成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念、思維方式、行為準則等群體意識的總稱。組織通過培養(yǎng)、塑造這

19、種文化，來影響成員的工作態(tài)度和工作中的行為方式，引導實現(xiàn)組織目標。2 .組織文化的主要特征：超個體的獨特性；相對穩(wěn)定性；融合繼承性；發(fā)展性。3 .組織文化的結構：（冰山模型）潛層次的精神層；表層的制度系統(tǒng)；顯現(xiàn)層的組織文化載體。4 .組織文化的內容：組織的價值觀；組織精神；倫理規(guī)范。10第四篇領導第十一章領導概論第一節(jié)領導的內涵1 .領導者與管理者不同的關注點領導者管理者剖析執(zhí)行開發(fā)維護價值觀、期望和鼓舞控制和結果長期視角短期視角詢問“做什么”和“為什么做”詢問“怎么做”和“何時做”挑戰(zhàn)現(xiàn)狀接受現(xiàn)狀做正確的事正確的做事2 .領導的作用（簡答）指揮作用：系指在組織活動中，需要有頭腦清醒、胸懷全局

20、，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者幫助組織成員認清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標和達到目標的路徑。協(xié)調作用：系指組織在內外因素的干擾下，需要領導者來協(xié)調組織成員之間的關系和活動，朝著共同目標前進。激勵作用：系指領導者為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。3 .領導權力的來源（客觀題）：法定性權力、獎賞性權力、懲罰性性權力、感召性權利力、專長性權力。第三節(jié)領導理論（領導特性論、領導行為論、領導情景論）1 .領導特性論有效的領導者具有的共同特性：努力進取，渴望成功；強烈的權力欲望；正直誠信，言行一致；充滿自信；追求知識和信息。2 .領導行為論：從研究領導者的行為特點與績效的關系，來尋找

21、最有效的領導風格。（1）密歇根大學的研究（2）俄亥俄州立大學的研究關懷維度：領導者信任和尊重下屬的觀念程度；定規(guī)維度：為了達到組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。11(3)管理方格論:(1,9)型，又稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理。(1,1)型，又稱為貧乏型管理。(5,5)型，又稱為中庸之道型管理。(9,1)型，又稱為任務型管理。(9,9)型，又稱為團隊型管理。對人員的關心87654321F1低1,99,95,51.19,1123456789低對生產的關心高第十二章激勵第二節(jié)激勵的需要理論1、赫茨伯格：“保健一激勵理論”第十三章溝通第一節(jié)溝通的原理1.溝通的過程122.各種溝通方式的比較溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會、電話快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過層次越多，信息失真越嚴重、核實愈困難書面報告、備忘小、/件、文件、內部期刊、布告持久、后形、可以核實效率低、缺乏反饋非語百聲、光信號、體態(tài)、語調信息意義十分明確，內涵豐富，含義隱含靈活傳遞距離有限。界限模糊。只能意會，不能言傳電子媒介傳真、閉路電視、計算機網(wǎng)絡、電子郵件快速傳遞、信息容量大、遠程傳遞一份信息，同時傳遞多人、廉價單向傳遞，電子郵件可以交流，但看不見表情第二節(jié)組織溝通1.組織溝通的方式：個體間溝通、團隊溝通、組織間溝通第三節(jié)溝通管理影響有效溝通的因素(客觀題)(1)個人因