提升核心競爭力的基本方略DOC10

1、提升核心競爭力的基本方略 競爭戰(zhàn)略是提升企業(yè)核心競爭力的一個意義重大、實踐性很強的問題。美國著名管理學(xué)教授斯圖亞特·哈特指出：全球持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)在不久的將來可能成為最大的商業(yè)機(jī)會，創(chuàng)新的水平及所需的經(jīng)濟(jì)發(fā)展將給有遠(yuǎn)見的企業(yè)家?guī)砀蟮臋C(jī)遇。國有企業(yè)在成長過程中普遍存在缺乏競爭意識和戰(zhàn)略管理問題。在科學(xué)技術(shù)、市場需求和國際環(huán)境飛速變化的全球化競爭中，中國企業(yè)要增強核心競爭力，掌握自己的命運，就不能走一步看一步，而必須面向全球化和信息化制定企業(yè)未來的競爭戰(zhàn)略。否則，沒有一個明晰的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的生存和發(fā)展就會受到巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)競爭戰(zhàn)略應(yīng)包括以下幾方面：成本戰(zhàn)略。成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的

2、永恒主題，更體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營效率。因此，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該成為當(dāng)前國有企業(yè)增強競爭優(yōu)勢的首要戰(zhàn)略，只有在成本效率改進(jìn)的基礎(chǔ)上，才可能有資格參與國際競爭。差異化戰(zhàn)略。我國目前的大多數(shù)企業(yè)由于過分模仿和跟隨，使我們的產(chǎn)品差異性不大。世界上任何有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，其產(chǎn)品都是別具一格的。如汽車行業(yè)，日本汽車追求的是小巧和節(jié)油，德國汽車追求的是精致和安全，美國汽車的風(fēng)格是寬敞和舒適。而我國的很多產(chǎn)品總結(jié)不出什么特色，這就需要我們的企業(yè)重新對產(chǎn)品進(jìn)行定位，制定差異化的戰(zhàn)略。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。核心技術(shù)是企業(yè)保持持久競爭優(yōu)勢的重要根源，缺乏核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新是我國企業(yè)迎接全球競爭最致命的問題，其中技術(shù)創(chuàng)新又是根本之根

3、本。我國很多產(chǎn)品在市場的量上占優(yōu)勢，但在市場的質(zhì)上則不具有競爭優(yōu)勢，如我國是VCD生產(chǎn)大國，但不是VCD的強國，因為VCO的核心技術(shù)完全掌握在外國公司手中，核心部件完全依靠進(jìn)口，VCD的核心部件伺服機(jī)芯和解碼芯片，機(jī)芯由荷蘭的飛利浦、日本SONY等幾大外國公司生產(chǎn)，解碼芯片的技術(shù)和生產(chǎn)別完全由美國斯高柏公司所壟斷，我國VCD全年工業(yè)總產(chǎn)值約12億美元，全行業(yè)利潤僅為1億美元，而外國公司從中獲利3億美元。所以，中國企業(yè)必須以技術(shù)創(chuàng)新為核心，實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，盡快培育并開發(fā)企業(yè)的核心技術(shù)。品牌戰(zhàn)略。優(yōu)秀的企業(yè)品牌價值高于有形資產(chǎn)的價值。研究表明，消費者選擇商品90%是有品牌的。我國企業(yè)由于受計劃經(jīng)

4、濟(jì)影響，在品牌認(rèn)知、品牌管理、品牌傳播方面還十分薄弱。因此，中國企業(yè)必須塑造和樹立中國商品的國際品牌形象，以促進(jìn)我國商品在國際市場的銷售和認(rèn)同。人才戰(zhàn)略。市場競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源。企業(yè)的發(fā)展，“近期靠財務(wù)，中期靠產(chǎn)品，遠(yuǎn)期靠人才”。中國加入WTO，跨國公司必然大舉進(jìn)入中國市場，其規(guī)模和深度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過現(xiàn)在。當(dāng)今跨國公司普遍堅持“思想全球化、經(jīng)營本地化”，即采取本地化策略，最重要一點是人才本地化，這一點恐怕是對中國企業(yè)最大的威脅?？鐕颈厝灰云湄S厚的薪酬挖走中國企業(yè)的大批人才。所以，中國企業(yè)從現(xiàn)在起必須制定切實可行的政策，其中最重要一點必須提高員工薪資，尤其是特殊

5、人才的薪資水平。目前國內(nèi)企業(yè)尤其是國有企業(yè)員工的薪資水平，普遍低于外資企業(yè)。北京為例，國企員工工資平均為國外跨國公司在中國員工的1/81/10，高級管理人員相差10-20倍。要建立科學(xué)、合理的人力資源開發(fā)教育體系，將知識管理納入到企業(yè)管理當(dāng)中。以業(yè)務(wù)流程和市場需求導(dǎo)向整合企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈目前中國企業(yè)存在普遍的問題是業(yè)務(wù)鏈結(jié)構(gòu)不合理，主要表現(xiàn)在：各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)效率不佳，業(yè)務(wù)的信息流、商流、物流、資金流和服務(wù)流自成體系，體系相互支持不夠，不能充分實現(xiàn)資源共享。業(yè)務(wù)鏈基于傳統(tǒng)職能管理，面向權(quán)力分割，而不是面向市場和客戶，突出表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計的技術(shù)傾向和決策的權(quán)力導(dǎo)向。以客戶為中心的業(yè)務(wù)鏈體系未能建立起來，這是

6、影響我國企業(yè)全球競爭的非核心技術(shù)因素。跨國公司在建立全球生產(chǎn)體系和銷售體系的同時，都十分注重服務(wù)體系的建立。外部聯(lián)系體系未能很好地建立。目前許多國內(nèi)企業(yè)仍遵循純粹的競爭理論，對外合作意識與合作能力比較差。國外的企業(yè)比較注重同業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，而我國企業(yè)常常是拼得你死我活，反目為仇，成功的合作少之又少。因此，國內(nèi)企業(yè)面向全球競爭首要的任務(wù)之一是要基于業(yè)務(wù)流程和市場需求來整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。不然，迂回的、低效的業(yè)務(wù)流程，即使產(chǎn)權(quán)再清晰也難以提高運營效率。海爾集團(tuán)在國際化發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程中，通過三步戰(zhàn)略調(diào)整，把原來的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行重新設(shè)計，把原來的職能型結(jié)構(gòu)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)

7、變成水平業(yè)務(wù)流程，形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的新型業(yè)務(wù)流程，形成了直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系，從而實現(xiàn)與用戶的零距離。同時，把市場中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制(即縱向的依靠自上而下的計劃和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)，下級只服從上級，只對上級負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈，有效地提升了企業(yè)的核心競爭力。整合企

8、業(yè)業(yè)務(wù)鏈的關(guān)鍵是建立企業(yè)的信息技術(shù)平臺和數(shù)據(jù)中心，以此為樞紐，將各業(yè)務(wù)流程整合起來，打破傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的職能制，建立以客戶和業(yè)務(wù)流程為中心、以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為武裝的業(yè)務(wù)流程管理體系。物質(zhì)要素是價值依存的主體，但非物資要素是價值增值的根本。自20世紀(jì)中葉以來，技術(shù)越來越成為創(chuàng)造商品價值的主體要素。馬克思指出：“科學(xué)和技術(shù)使執(zhí)行職能的資本具有一種不以它的一定量為轉(zhuǎn)移的擴(kuò)張能力”。今天，西方跨國公司技術(shù)對產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率達(dá)到70%，如一臺計算機(jī)原材料創(chuàng)造價值的貢獻(xiàn)僅為5，一個CPU(芯片)原材料價值不到1，而我國這一指標(biāo)僅為30。技術(shù)上的差距是我們的企業(yè)與西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)競爭力懸殊的根本原因。世界上任

9、何一個具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是在技術(shù)上保持優(yōu)勢的企業(yè)，如奔馳公司、波音公司、SONY公司、INTEL公司、微軟公司等等。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心來源，因為企業(yè)核心競爭力最終要靠產(chǎn)品競爭力來體現(xiàn)，而技術(shù)是產(chǎn)品競爭力的核心支撐，優(yōu)秀的企業(yè)都是核心技術(shù)在同行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。缺乏核心技術(shù)是中國企業(yè)參與全球競爭的最根本挑戰(zhàn)。核心技術(shù)的缺乏根源在于我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不強。讓我們以中國一汽和日本豐田為例做比較分析：兩家汽車廠幾乎是同時代起步的，但豐田的國際市場競爭優(yōu)勢遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一汽。一汽自80年代幾乎引進(jìn)了豐田全套管理方法，如看板管理、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)法等，但一汽至今無論從品種上、質(zhì)量上、成本上還是

10、品牌上，都沒有生產(chǎn)出豐田式國際水平的轎車，其根本原因在于技術(shù)創(chuàng)新沒跟上。因此，在全球競爭和技術(shù)快速變化的市場，要時刻了解和把握國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展的動態(tài)和趨向，始終確立以技術(shù)創(chuàng)新為先導(dǎo)，實現(xiàn)科技的持續(xù)創(chuàng)新，培育企業(yè)的核心能力，只有搶占技術(shù)的制高點，才能占領(lǐng)市場的制高點，做到人無我有，人有我精，這樣才能在競爭中處于有利地位。要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變技術(shù)創(chuàng)新的方式。我國改革開放以來，技術(shù)引進(jìn)雖取得了一定的效果，但也存在不少問題，主要是技術(shù)引進(jìn)中硬件所占的比重過大，同時消化吸收能力比較差，借鑒開發(fā)得太少，而且是過分的重復(fù)引進(jìn)。鑒于我國工業(yè)化起步比較晚的現(xiàn)實，我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在未來的510年還應(yīng)采取引進(jìn)、模仿、自主創(chuàng)新

11、與合作創(chuàng)新相結(jié)合的方式，但要逐漸走以自主創(chuàng)新為主、合作創(chuàng)新為輔的道路，實現(xiàn)從“引進(jìn)利用再引進(jìn)”到”引進(jìn)一批消化一批研究一批開發(fā)一批”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。要進(jìn)一步完善技術(shù)創(chuàng)新的保障體系。我國企業(yè)應(yīng)該盡快改革目前的創(chuàng)新機(jī)制，充分引入利益機(jī)制、動力機(jī)制和創(chuàng)新機(jī)制，并將創(chuàng)新成果與薪資、股權(quán)及職位升降緊密聯(lián)系起來。同時強化技術(shù)創(chuàng)新管理，改變目前眾多企業(yè)只用技術(shù)人才管理技術(shù)的弊端，使技術(shù)人才盡快提高管理素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平。要進(jìn)一步加大技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)投入，提高技術(shù)開發(fā)費用的年度預(yù)算基數(shù)，并按照一定的比率逐年遞增，同時，通過完善資本市場，進(jìn)一步開辟新的融資渠道來解決研發(fā)投入不足的問題。企業(yè)管理是培育核心競爭力的基礎(chǔ)和載體

12、，是資源狀況與增長能力的中間轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)，管理水平的高低主要表現(xiàn)為資源配置的有效性以及企業(yè)資源能力的增長性。當(dāng)前國有企業(yè)改革的重點是克服“大企業(yè)”的毛病，縮短管理鏈條，減少或弱化中間層次，改變傳統(tǒng)職能事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，建立以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，形成一種扁平化結(jié)構(gòu)：不一定有嚴(yán)格的層級概念，或者摒棄繁瑣的層級制。企業(yè)的戰(zhàn)略重點是“有所為有所不為”，即要強化企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力，保留核心競爭力的主體職能，而將輔助職能予以分離。在公司制企業(yè)中，應(yīng)該借鑒西方的組織結(jié)構(gòu)，增設(shè)執(zhí)行委員會，實現(xiàn)人格化的公司治理結(jié)構(gòu)。董事會負(fù)責(zé)重大問題的決策，一般每年只召開一、二次會議，而在企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營中，有許多重大問題需要

13、決策，而這種決策常常不可能由總裁一個人來作出，也不可能什么問題都召開臨時董事會。因此，設(shè)立執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會主席就是首席執(zhí)行官(CEO)，其職能是在董事會閉會期間負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會的決議并對公司運營中的重大問題進(jìn)行決策。這樣一來公司治理結(jié)構(gòu)完全被人格化了：董事長代表行使重大問題決策職能的董事會，CEO代表執(zhí)行職能的執(zhí)行委員會，總裁負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營管理。我國企業(yè)效績評價工作起步比較晚，評價的制度體系不健全，采用以“崗位責(zé)任制”為基本內(nèi)容的落后的評價體系者較多，特別是許多大企業(yè)集團(tuán)對下屬子公司和分支機(jī)構(gòu)常常失去控制，基本處于放任自流，只是從階段性的審計和對總經(jīng)理評價進(jìn)行控制，而且由于人情關(guān)系，常常流

14、于形式。從內(nèi)容來看，其效績評價常常局限于利潤和費用兩項指標(biāo)。對其它方面僅是定性的評價。西方發(fā)達(dá)國家的績效評價已有150多年的歷史，評價體系相對比較完善。具有代表性的是一些跨國公司，建立了比較完善的、科學(xué)的效績評價體系，尤其是對下屬子公司和異地分支機(jī)構(gòu)，效績評價工作是公司總部每年的重要工作，而且是從多角度多側(cè)面進(jìn)行的，有效地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營管理的改善和經(jīng)營效益的提高，有效地提升了企業(yè)的持續(xù)競爭能力。效績評價體系的設(shè)計應(yīng)遵循“內(nèi)容全面、方法科學(xué)、制度規(guī)范、客觀公正、操作簡便、適應(yīng)性廣”的基本原則。我國企業(yè)目前的效績評價主要內(nèi)容是以財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四個方面為重點，

15、這四個方面又分別包含了一系列的評價指標(biāo)，主要有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、營業(yè)收入增長率、資本積累率等，其中又以財務(wù)效益狀況為核心內(nèi)容，它反映了企業(yè)的投資回報和盈利能力，是各項管理工作效果的集中體現(xiàn)。在效績評價的組織實施與評價方法上，當(dāng)前，較多的是以政府或企業(yè)主管部門自身來組織實施，參加考核的人員專業(yè)素質(zhì)與實踐經(jīng)驗比較缺乏。在方法上也比較單一，一般就是以查閱財務(wù)報表、進(jìn)行問卷調(diào)查、召開座談會等形式，再加上效績評價體系設(shè)計上的缺陷與不足，不能客觀、公正、科學(xué)、全面地評判企業(yè)的經(jīng)營效益與經(jīng)營者的業(yè)績。企業(yè)效績評價的工作應(yīng)逐步由政府或企業(yè)的主管部門操作過渡到委托社會專業(yè)

16、中介機(jī)構(gòu)來實施評價，按照市場經(jīng)濟(jì)法則，客觀公正地進(jìn)行評判。同時，可以運用網(wǎng)絡(luò)集成的優(yōu)勢，對企業(yè)或經(jīng)營者進(jìn)行全方位、多層次的考核。比如對企業(yè)經(jīng)營者的考核，在公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上公布被考核者的有關(guān)經(jīng)營業(yè)績與管理工作情況，由被考核者的上級、同級、員工、客戶等進(jìn)行無記名的全方位考核，然后將考核的結(jié)果由計算機(jī)通過預(yù)先設(shè)計的程序進(jìn)行匯總處理，計算出經(jīng)營者的考評結(jié)果，這樣得出的結(jié)論應(yīng)該是比較全面和準(zhǔn)確的。然后根據(jù)考評的結(jié)果，對優(yōu)秀經(jīng)營者予以獎勵或提拔，對尾數(shù)予以淘汰，實現(xiàn)經(jīng)營者的動態(tài)管理。另外，效績評價要密切注視國際評價行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，及時學(xué)習(xí)和借鑒國際上新的評價經(jīng)驗，通過市場化的積極探索與實踐，不斷發(fā)展與完善，

17、逐步與國際接軌?，F(xiàn)代企業(yè)制度是體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)內(nèi)在要求、符合現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)在規(guī)律的先進(jìn)制度。因此，不斷強化和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)，已成為提高國有企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)性工作。國有企業(yè)要突出解決三大問題：一是產(chǎn)權(quán)制度問題；二是員工身份問題；三是激勵問題。只有解決好這三個問題，才能解決好企業(yè)成員在利益、空間和時間上的不對稱問題，進(jìn)而提高企業(yè)的效率與市場競爭力。產(chǎn)權(quán)多元化為解決國有企業(yè)元產(chǎn)權(quán)和一股獨大所固有的一些弊端提供了可能性和現(xiàn)實性。這些弊端的集中表現(xiàn)為政企不分。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化改革，使政府利用行政手段貫徹其行為目標(biāo)遇到了其它產(chǎn)權(quán)主體的抵制，從而可以有效地推動政企分開的進(jìn)程。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，實質(zhì)上

18、是所有權(quán)(產(chǎn)權(quán))的分散化從而導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)(所有權(quán))的社會化和企業(yè)的社會化。對國有企業(yè)實行規(guī)范的公司制改革，推動企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新：一是公司制企業(yè)將國家所有者轉(zhuǎn)化為公司股東，國家與企業(yè)的關(guān)系由行政隸屬關(guān)系變?yōu)楣蓶|關(guān)系、對企業(yè)只有間接管理權(quán)、弱化了行政干預(yù)。同時企業(yè)具有了獨立產(chǎn)權(quán)并負(fù)起盈虧責(zé)任，由行政主體向市場主體轉(zhuǎn)變。二是建立股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，初步形成了一套比較科學(xué)規(guī)范的法人治理體系，為企業(yè)實行科學(xué)管理和監(jiān)督奠定了良好的基礎(chǔ)。三是投資主體的多元化、分散化，對企業(yè)形成了來自內(nèi)外兩方面的約束，促使企業(yè)對內(nèi)加強科學(xué)管理，對外主動開拓市場，在一定程度上抑制了投資的盲目性，克服了短期行為。當(dāng)前，

19、國有企業(yè)在國家宏觀調(diào)控和產(chǎn)業(yè)政策的指導(dǎo)下，可以采取企業(yè)之間交叉持股、經(jīng)營者與職工持股、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和爭取股票上市、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、中外合資等多種形式，推進(jìn)國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化改革。員工身份的問題是制約國有企業(yè)深化改革和提升核心競爭力的重要障礙。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，國有企業(yè)成為安置勞動力的主要場所，成為維護(hù)社會安定團(tuán)結(jié)的中堅力量。據(jù)統(tǒng)計，國有企業(yè)在崗多余人員在30以上。同時計劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的落后陳舊思想觀念，“鐵鈑碗”、“鐵交椅”、“大鍋飯”思想、小富即安思想等現(xiàn)象非常突出。轉(zhuǎn)換員工身份是解決制約企業(yè)效率發(fā)揮的根本問題。轉(zhuǎn)換國有企業(yè)員工身份是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由于相關(guān)法律制度及社會保障體系的不完善，實施起來非常困難。但是必須大膽探索，積極、穩(wěn)妥地依法推進(jìn)。激勵制度是培育企業(yè)核心競爭力的制度保障的重要內(nèi)容，是調(diào)動企業(yè)經(jīng)營管理者、技術(shù)人員及普通員工積極性和創(chuàng)造性的重要基礎(chǔ)。激勵包括貨幣激勵和非貨幣激勵，貨幣激勵又