我國總承包企業(yè)供應鏈管理體系分析上

1、我國總承包企業(yè)供應鏈管理體系分析（上） 2013年01月24日 14:52 來源：商業(yè)時代2012年第5期 作者： 字號打印 糾錯 分享 推薦 瀏覽量 105內(nèi)容摘要：關(guān)鍵詞：作者簡介：摘 要：本文首先分析了我國工程總承包企業(yè)的價值鏈，為使用價值鏈與VRIO相結(jié)合的框架對工程總承包企業(yè)的資源和能力進行分析打下基礎。然后對我國工程總承包企業(yè)實施供應鏈管理的現(xiàn)狀進行了內(nèi)外部診斷，找出問題所在，最后提出了其供應鏈管理體系構(gòu)建的具體措施。關(guān)鍵詞：工程總承包，供應鏈管理，供應鏈管理體系總承包企業(yè)的價值鏈“價值鏈”理論是由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的，他把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分

2、為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。本文借鑒波特提出的價值鏈相關(guān)理論，同時結(jié)合工程總承包項目的特點，提出了工程總承包企業(yè)價值鏈（見圖1）。 總承包企業(yè)的基本活動為：項目承攬、項目咨詢、項目設計、項目融資、項目管理、項目交付及維修。輔助活動為：材料和設備采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施。 商務運作：既包含對項目信息的收集、篩選、前期咨詢，也包括為獲得項目而采取的各種手段、方法等工作。以項目規(guī)劃為核心的前向咨詢能力和專業(yè)技術(shù)能力是獲取項目的關(guān)鍵，這種拿

3、項目的能力主要是商務運作的能力，是工程價值鏈最基本的活動。 項目咨詢：包括項目策劃、可行性研究、項目論證等工作。目前歐美大型國際承包商在這方面優(yōu)勢明顯，設計咨詢業(yè)務對于工程承包獲取至關(guān)重要，國際頂尖的工程承包商不斷注重產(chǎn)業(yè)鏈的前向延伸，加強項目咨詢能力。 項目設計：成功拿到項目之后，就要對項目進行設計，而這一階段對工程造價影響最大。有關(guān)研究表明：工程造價的90%在設計階段就己經(jīng)確定，施工隊工程造價的影響僅占5%左右。 項目融資：之所以把項目融資看做一個獨立的價值環(huán)節(jié)，是因為融資不僅僅是為了解決工程項目的資金需求，還體現(xiàn)著投資和融資的結(jié)合。涉及到為項目安排何種融資模式，資金來源渠道的安排以及項目

4、投資人之間關(guān)系的處理等。尤其是隨著項目的大型和特大型化，融資能力往往成為能否獲取項目的關(guān)鍵考察指標。 材料和設備采購：工程項目很重要的特點就是原材料和設備在整個工程造價的比例很高，越是復雜、大型的項目，占得比例就越大，因而對材料和設備的采購十分重要。 項目管理：指進行項目進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境和風險的管理。 項目交付及維修服務包括竣工驗收、開車服務、環(huán)境檢測、養(yǎng)護咨詢等。竣工驗收環(huán)節(jié)直接決定企業(yè)品牌效應、運營管理，利潤較高，風險較大、養(yǎng)護咨詢和維修對后期項目獲取有一定影響。 技術(shù)開發(fā)：隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，業(yè)主對工程承包的技術(shù)標準要求越來越高，新技術(shù)、新工藝和新方法不斷被運用到工程承包項目中。

5、人力資源管理：必須培養(yǎng)一批懂技術(shù)、善管理、通法律、經(jīng)驗豐富的復合型項目管理人才。還包括人員招聘與配置、培訓與人力資源開發(fā)、激勵管理和績效管理等。 企業(yè)基礎設施：企業(yè)基礎設施包括公司的行政、后勤、物業(yè)管理等。 我國總承包供應鏈管理存在的問題（一）實施供應鏈管理內(nèi)部存在問題 1.沒有形成供應鏈管理的文化，供應鏈管理的戰(zhàn)略意識薄弱。目前我國工程總承包企業(yè)的供應鏈管理沒有被看作一種戰(zhàn)略性的管理體系，認為實施供應鏈管理就是買一套供應鏈管理的軟件就可以了，因而主要通過各種合同把供應鏈各節(jié)點企業(yè)連接起來，忽略了與供應鏈其他成員建立供應鏈合作伙伴關(guān)系。松散的供應鏈必然導致的是沒有凝聚力和持久力的供應鏈文化。

6、2.缺乏與工程總承包模式相匹配的組織結(jié)構(gòu)。我國很多工程總承包企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上，實行的是公司總部辦事處（分公司）項目部三級管理的直線職能管理模式。這種直線職能制組織結(jié)構(gòu)隨著公司規(guī)模的不斷擴大，表現(xiàn)出的弊端越來越明顯。概括來說就是總部缺少專業(yè)化管理，管理職能難以深度下放，導致了總部資源集成、業(yè)務協(xié)調(diào)、項目管理能力偏弱。不僅如此，由于管理幅度大，管理層級少盡管在一定程度上減少了公司的運營成本，但由于決策高度集中，公司主要領導忙于各種日常決策，便無暇或者很少能夠靜下心來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。各辦事處之間的交流也較少，資源共享能力差。辦事處主要是基于當?shù)氐捻椖縼碓O立的。但項目往往都是具有周期的，一般短的兩年左

7、右，長的也就四五年。一個辦事處為了完成本地的項目，往往需要購買價值數(shù)額巨大的設備，項目完工后便讓設備空置著。沒有一個協(xié)調(diào)各辦事處各種資源的機構(gòu)，各辦事處單兵作戰(zhàn)造成了極大的資源浪費。3.分散采購、庫存與配送成本高，缺乏采購與庫存管理平臺。當前我國工程總承包企業(yè)的采購管理與庫存主要存在以下三方面問題： 第一，實行分散采購模式，增加了采購成本。我國工程總承包企業(yè)將采購權(quán)下放給分包商，由各分包商設立自己的采購部門，根據(jù)分包工程的特點和進度制定采購計劃。這種采購模式不僅浪費了大量的人力、物力，也增加了采購成本。 第二，缺乏采購與庫存管理平臺，造成采購部門、用料部門和供應商不能及時有效的進行交流。采購部

8、門追求的是低成本的采購，而這會造成用料部門庫存成本的增加。用料部門追求的再恰當?shù)臅r機收到適量的材料和設備，而這要求發(fā)達高效的物流，因而就會造成采購成本和配送成本的增加。供應商追求的是采購部門高價格的進行大批量的采購，而采購部門從控制成本的角度出發(fā)，會盡量的壓低價格。博弈的結(jié)果是：如果沒有建立供應鏈伙伴關(guān)系，供應商為了實現(xiàn)預期的利潤，很可能會采取提供低質(zhì)量的原材料和設備。 第三，庫存成本過高，占用了大量的周轉(zhuǎn)資金。由于天氣、業(yè)主需求的變化和物流的不協(xié)調(diào)等各種原因造成工程總承包項目的供需具有較大的不確定性，因而為了能夠順利按期完成工程項目，我國工程總承包企業(yè)的每個項目處都會提前庫存一定的工程材料和

9、設備，一個項目的庫存成本顯得微不足道，但我國工程總承包企業(yè)同時運營著一百多個項目。 4.人才方面缺乏善經(jīng)營、通商務、經(jīng)管理、會外語、懂法律的復合型人才。作為建筑供應鏈核心的工程總承包企業(yè)之所以能夠牢牢占據(jù)供應鏈的核心位置，就是因為工程總承包企業(yè)掌控了供應鏈其他成員沒有或者很難掌控的核心價值環(huán)節(jié)。而這些核心價值環(huán)節(jié)靠的就是善經(jīng)營、通商務、經(jīng)管理、會外語、懂法律的復合型人才來實現(xiàn)的。尤其是對外工程承包是在非洲、東南亞等欠發(fā)達地區(qū)開展業(yè)務，與這些地區(qū)的業(yè)主交流主要是用英語，要想順利拿到項目，并且取得可觀的效益，除了靠公司以往業(yè)績、公司品牌等資源，還要有一批精通當?shù)胤桑朴谄髽I(yè)經(jīng)營，擅長商務運作的復

10、合型人才才能順利實現(xiàn)這些目標。但目前我國工程總承包企業(yè)中具備這些條件的復合型人才遠遠滿足不了項目的需求。 （二）供應鏈管理外部存在問題 1.沒有建立利益共享、風險共擔的供應鏈合作伙伴關(guān)系。目前我國工程總承包企業(yè)在總承包項目的實施中，主要通過合同關(guān)系把各種專業(yè)分包商、材料和設備供應商、金融機構(gòu)等供應鏈節(jié)點企業(yè)聯(lián)系到自己的供應鏈中。這種供應鏈的弊端就是供應鏈的參與方更多的考慮的是短期利益和自身利益，在參與合作的過程中，都不同程度的存在著向?qū)Ψ诫[藏關(guān)鍵信息的行為。這既是由于分散決策、機會主義和非對稱信息的原因所造成的，也由于供應鏈是一種非正式的組織，沒有正式組織的行政隸屬關(guān)系，當利益出現(xiàn)分歧且沒有利

11、益共享、風險共擔的機制時，便容易產(chǎn)生沖突但根本的還是缺乏一個利益共享、風險共擔的供應鏈合作機制。通過合同把供應鏈成員連接起來，彼此之間合作的過程也是在不斷博弈的過程，這種不信任導致了供應鏈運行不穩(wěn)定，抵御外部風險能力弱，同時也加大了交易成本，供應鏈運作效率低下。 2.供應鏈成員核心能力不突出，供應鏈整體競爭力不強。很多工程總承包企業(yè)追求產(chǎn)業(yè)鏈的完整，有著“肥水不流外人田”的思想，導致其商務運作能力、融資能力、前期咨詢能力優(yōu)勢并不突出，在與國際大型工程承包企業(yè)競爭中處于不利地位。各專業(yè)分包商也存在著同樣的問題，我國工程總承包企業(yè)就是從施工總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型過來的，本來施工是我國工程總承包企業(yè)的強項，

12、但重組后，目前施工反而成了較弱的環(huán)節(jié)，設計咨詢能力沒有相應的提升上去，因而造成了目前核心能力不突出。 3.缺乏協(xié)同工作的信息交流平臺。在信息生成環(huán)節(jié)，由于工程總承包項目參與方數(shù)量多，信息流通量因而也較大，但是由于供應鏈上各參與方所采用的信息標準不一致，這就容易導致“信息孤島”的產(chǎn)生，溝通速度慢且容易失真。信息傳遞環(huán)節(jié)產(chǎn)生的問題主要是由于工程總承包項目涉及環(huán)節(jié)較多，因而傳遞渠道較長，容易造成信息滯后現(xiàn)象，對項目的進度造成不利影響。再加上供應鏈各節(jié)點企業(yè)的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、平臺結(jié)構(gòu)、內(nèi)部信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、操作平臺各不相同，因而協(xié)同運作的信息平臺沒有搭建好，導致了信息交流效率非常低下。 我國總承包企業(yè)

13、供應鏈管理體系構(gòu)建（一）總承包供應鏈管理體系模型 筆者通過對工程總承包企業(yè)相關(guān)人員訪談、查詢檔案、并借鑒前人的研究成果，構(gòu)建了工程總承包企業(yè)供應鏈管理體系模型（見圖2）。此模型中，供應鏈管理的目標就是降低成本、提高業(yè)主滿意度和提高供應鏈運作效率。供應鏈管理的對象主要是指我國工程總承包企業(yè)本身及我國工程總承包企業(yè)所在供應鏈中的各節(jié)點企業(yè)。 （二）實施供應鏈管理戰(zhàn)略 供應鏈管理不僅僅是一種管理思想，一種有效的管理手段，更重要的是一種戰(zhàn)略。作為總成包企業(yè)的我國工程總承包企業(yè)，只有從戰(zhàn)略的角度去考慮才能實現(xiàn)供應鏈整體最優(yōu)的目標。實施供應鏈戰(zhàn)略首先要根據(jù)我國工程總承包企業(yè)自身的核心競爭力，價值鏈與VRI

14、O相結(jié)合的分析框架就是一種行之有效的識別方法。識別出核心競爭力后，尋求企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境的結(jié)合，再確定供應鏈管理的戰(zhàn)略。供應鏈戰(zhàn)略主要有整合戰(zhàn)略、外包戰(zhàn)略。具體又有一些子策略，像供應鏈關(guān)系策略、產(chǎn)品策略、物流策略。但要想順利的把這些戰(zhàn)略落實下去，必須要取得最高層領導的支持，否則，即使制定了相應的供應鏈管理戰(zhàn)略，也僅僅是束之高閣。 （三）建立與總承包價值鏈相適應的組織結(jié)構(gòu) 為了解決隨著公司規(guī)模發(fā)展，直線職能制組織結(jié)構(gòu)帶來的總部缺少專業(yè)化管理、管理職能難以深度下放等問題，就要對我國工程總承包企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行矩陣化改造。厘清職能和業(yè)務體系是我國工程總承包企業(yè)組織優(yōu)化的首要任務，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，

15、考慮到我國工程總承包企業(yè)業(yè)務尚處于培育期，短期內(nèi)將各業(yè)務并入相應業(yè)務職能部門統(tǒng)一歸口管理，推進業(yè)務快速發(fā)展，不必要即刻設立事業(yè)部。為了解決公司管理幅度過大，公司領導忙于應付日常事務而無暇考慮公司戰(zhàn)略，以及辦事處之間資源無法共享的問題就要考慮設立區(qū)域中心統(tǒng)籌管理各區(qū)域內(nèi)資源。圖3是一個工程總承包企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖。 （四）強化核心價值鏈 前面用價值鏈理論分析了支持工程承包企業(yè)各業(yè)務活動的資源和能力各價值環(huán)節(jié)的特點，下面對這些資源和能力進行VRIO分析，目的是確定工程總承包企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎。 根據(jù)VRIO（Value，Rarity，lmitability，Oranization）分析方法，首先將工程總承包企業(yè)擁有的主要資源分為四大類： 1.沒有價值的資源。這類資源在公司生產(chǎn)經(jīng)營中沒有價值，不能被公司利用，往往都是非重要性資源，對公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況影響非常小。 2.有價值的非稀缺資源。這類資源在公司生產(chǎn)經(jīng)營中具有一定的價值，能夠被公司利用，對公司的經(jīng)營狀況影響不大，但這類資源不具備稀缺性，競爭對手可以非常容易獲得，因此這類資源不會給公司競爭優(yōu)勢，不是企業(yè)的核心競爭力。 3.有價值、具有稀缺性但模仿成本較低的資源。這類資