新時(shí)代,企業(yè)文化需要?jiǎng)?chuàng)新或重塑

1、新時(shí)代，企業(yè)文化需要?jiǎng)?chuàng)新或重塑時(shí)代的變遷，必然會(huì)引發(fā)經(jīng)濟(jì)社會(huì)產(chǎn)生各種變化。當(dāng)前隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代引發(fā)的整體生產(chǎn)關(guān)系和個(gè)體思想認(rèn)識(shí)的自然而然的變化，對(duì)于企業(yè)而言，為了適應(yīng)外部環(huán)境變化或內(nèi)部訴求變化，勢(shì)必需要對(duì)企業(yè)文化做出適應(yīng)性的調(diào)整，只有順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的規(guī)律才能求得生存和發(fā)展。那么，這個(gè)時(shí)代究竟發(fā)生了哪些變化？企業(yè)文化又需要如何創(chuàng)新？適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的企業(yè)文化內(nèi)涵的更新從“螺絲釘”到“海星”在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前的工業(yè)時(shí)代，人們眼中的大部分優(yōu)秀企業(yè)，都能夠降低整個(gè)社會(huì)的“交易成本”，優(yōu)化整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源的配置。這一時(shí)期，明確的上下級(jí)關(guān)系是提高資源組織效率的重要手段，底層聽從中層指揮，中層接受高層領(lǐng)導(dǎo)，而高層則是

2、整個(gè)企業(yè)的大腦，負(fù)責(zé)研究戰(zhàn)略、制定計(jì)劃，其他各部門只需執(zhí)行，企業(yè)與個(gè)人是簡(jiǎn)單的依附與絕對(duì)服從關(guān)系。此背景下的企業(yè)文化自然而然地便會(huì)強(qiáng)調(diào)服從、奉獻(xiàn)，讓每個(gè)人都做好“螺絲釘”。但在人與社會(huì)、人與企業(yè)、人與人、現(xiàn)實(shí)世界與虛擬世界相互關(guān)聯(lián)、彼此交融、互聯(lián)互通的新時(shí)代，市場(chǎng)環(huán)境變化快，現(xiàn)場(chǎng)管理和臨時(shí)決斷的事情越來越多，企業(yè)如果仍在原有的慣性軌道上前行，運(yùn)行效率就會(huì)大打折扣。因此，現(xiàn)如今的企業(yè)需要像“海星”一樣，將它的智能分布在身體各處，一旦你打掉它身體的某一部分，那個(gè)部分便會(huì)長(zhǎng)成另一個(gè)海星。這就意味著企業(yè)對(duì)文化的需求從根本上發(fā)生了變化。首先，老板和CEO不再是企業(yè)的唯一核心，企業(yè)的真正核心是客戶。誰(shuí)最貼

3、近客戶，最了解客戶，誰(shuí)就擁有更多的話語(yǔ)權(quán)和資源調(diào)配權(quán)，如騰迅的項(xiàng)目制管理，小米的合伙人負(fù)責(zé)制與去KPI都是在淡化企業(yè)自上而下的權(quán)力中心意識(shí)，使企業(yè)整體面對(duì)市場(chǎng)和客戶需求的反應(yīng)最快、距離最短，內(nèi)部交易成本最低。同時(shí)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的資源調(diào)配不再簡(jiǎn)單依據(jù)KPI指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行預(yù)先設(shè)計(jì)，而是依據(jù)客戶與市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)配置。其次，隨著企業(yè)扁平化、流程化、數(shù)據(jù)化的不斷深入，企業(yè)中人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益被放大，一個(gè)小人物或非核心部門的微創(chuàng)新就可能帶來商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新。例如騰訊將其內(nèi)在轉(zhuǎn)變和經(jīng)驗(yàn)得失總結(jié)為創(chuàng)造生物型組織的“灰度法則”，從需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作度、創(chuàng)新度、進(jìn)化度7個(gè)維度出發(fā)，在非核心部門

4、創(chuàng)造出又一大社交中心微信。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，改變了人與企業(yè)的關(guān)系和力量，個(gè)人借助于企業(yè)平臺(tái)創(chuàng)造的能量和價(jià)值被放大，不再僅是一個(gè)“哪里需要哪里擰”的“螺絲釘”，而是成為“人人都是核心，人人都不是核心”的“海星”的一部分。由對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)轉(zhuǎn)為對(duì)契約的遵守新時(shí)代，企業(yè)與員工的關(guān)系不再是簡(jiǎn)單的依附與絕對(duì)服從關(guān)系，而是更傾向于雇傭關(guān)系。隨之，員工對(duì)工作的態(tài)度也開始由前輩們過去所堅(jiān)持的忠誠(chéng)轉(zhuǎn)向?qū)ζ跫s的遵守，員工隨時(shí)有可能炒老板就魚，傳統(tǒng)價(jià)值觀所倡導(dǎo)的員工“以企業(yè)目標(biāo)為核心，為了大我，犧牲小我”的精神已經(jīng)不再符合80后、90后員工的價(jià)值需求。一方面，員工選擇讓自己更值錢，而不是有錢。他們更忠誠(chéng)于自己的職業(yè)使命和專

5、業(yè)，忠誠(chéng)于客戶，而不是企業(yè)。80后未曾經(jīng)歷過物質(zhì)艱辛的生活，他們選擇公司的邏輯，主要是看一家公司對(duì)于自身職業(yè)技能提高的幫助，而非金錢。在他們的職業(yè)生涯中，也很難找到“將就”的狀態(tài)，他們要么熱衷自己的工作，要么辭職不干。甚至一些特殊的專業(yè)人才，他們可以同時(shí)被多家企業(yè)所用。這也正是為什么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，會(huì)出現(xiàn)大量的個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者，這些個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者不再依附于任何一個(gè)企業(yè)，他們可以同時(shí)為多家企業(yè)提供服務(wù)。他們依靠的是專業(yè)化生存，所忠誠(chéng)的是職業(yè)化，而不再是企業(yè)，他們所需要的是客戶忠誠(chéng)，把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)客戶，用他的專業(yè)能力為這個(gè)企業(yè)提供服務(wù)。另一方面，員工選擇在工作中享受“玩”的樂趣，而不是成為金錢的奴隸。

6、他們更看重企業(yè)氛圍的和諧、工作本身的樂趣，追求審美、創(chuàng)新等精神享受，關(guān)注個(gè)人工作與生活之間的平衡，不再愿意為了企業(yè)目標(biāo)犧牲自己的生活。例如某IT企業(yè)內(nèi)部實(shí)施“游戲式管理”，將游戲中的用戶體驗(yàn)，通過真實(shí)的環(huán)境進(jìn)行還原，讓所有員工對(duì)待工作猶如游戲中的升級(jí)、做任務(wù)一樣，只要完成工作，便給予積分獎(jiǎng)勵(lì)，所得的積分可以定期兌換成食品、電影票、充值卡甚至是蘋果手機(jī)，既充滿樂趣，又促進(jìn)員工的自我激勵(lì)和自我管理。適應(yīng)時(shí)代變化的企業(yè)文化創(chuàng)新方式基于整體生產(chǎn)關(guān)系和個(gè)體思想認(rèn)識(shí)的自然而然的變化，企業(yè)文化就要為了適應(yīng)外部變動(dòng)或內(nèi)部訴求做出適應(yīng)性調(diào)整，而這種調(diào)整，按照強(qiáng)烈程度可以分為漸變式創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新。漸變式創(chuàng)新一一

7、變了會(huì)更好大部分企業(yè)在做適應(yīng)性調(diào)整時(shí)，只需聚焦新的需求，對(duì)現(xiàn)有的文化做出微調(diào)，整體基調(diào)是對(duì)企業(yè)文化做出延續(xù)性迭代，以確保企業(yè)文化的長(zhǎng)期有效性，從而繼續(xù)發(fā)揮好自己的優(yōu)勢(shì)。這種創(chuàng)新更像是一種更新，主要是指企業(yè)對(duì)部分現(xiàn)有文化進(jìn)行調(diào)整和變化，這種更新能夠使企業(yè)保持在某些環(huán)節(jié)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也常常會(huì)給人一種耳目一新的感覺，但不會(huì)對(duì)整體文化造成本質(zhì)性影響。比如在很多企業(yè)看起來不可思議，但在華為內(nèi)部被大家普遍接受和認(rèn)可的文化現(xiàn)象：“能上能下，崗位發(fā)生變化之后會(huì)易崗易薪”并不是一開始就有的。眾所周知，華為是一個(gè)“搞運(yùn)動(dòng)”的企業(yè)，上世紀(jì)九十年代，任正非發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在比較嚴(yán)重的“沉淀”現(xiàn)象，即一個(gè)組織發(fā)展時(shí)間久了

8、，一些老員工地位穩(wěn)固，收益不錯(cuò)，會(huì)漸漸失去斗志，沉淀下去，成為一團(tuán)不再運(yùn)動(dòng)的固體，他開始意識(shí)到重新激活企業(yè)活力的重要。這種激活的訴求直接推動(dòng)了當(dāng)年以孫亞芳為代表的“集體大辭職”的發(fā)生，此后的兩三年，華為為了固化這種“激活”，連續(xù)舉辦“燒不死的鳥是鳳凰”等系列活動(dòng)，任正非還在“集體辭職"4周年紀(jì)念講話中，對(duì)此事件給予了高度評(píng)價(jià)：”任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒有新陳代謝，生命就會(huì)停止”，至此，“能上能下”的企業(yè)文化已經(jīng)深入每個(gè)華為人的心中。這種文化創(chuàng)新就是在“運(yùn)動(dòng)”的文化土壤中，為了解決“沉淀”的問題或現(xiàn)象，從組織層面刻意而為的“能上能下”文化內(nèi)涵的更新。顛覆式創(chuàng)新要么變要么死部分企

9、業(yè)面臨重組、并購(gòu)、轉(zhuǎn)型、行業(yè)環(huán)境劇變等情形，必須通過領(lǐng)導(dǎo)文化變革孕育出新的企業(yè)文化，方能起死回生，在競(jìng)爭(zhēng)中重新找到自己的優(yōu)勢(shì)。不同于漸變式創(chuàng)新，顛覆式創(chuàng)新多為企業(yè)被動(dòng)的選擇，管理者需要有堅(jiān)定的信心方才做此選擇。以總部位于蘇黎世的電力技術(shù)與自動(dòng)化公司ABB為例，其在2002年險(xiǎn)遭破產(chǎn)，新任首席執(zhí)行官于爾根多曼在采取解決現(xiàn)金流、將各種業(yè)務(wù)整合成兩大部門、把65個(gè)業(yè)務(wù)員領(lǐng)域減少到28個(gè)、集中了損益責(zé)任等一系列措施后，通過以下文化變革讓每個(gè)人都積極配合他人準(zhǔn)備競(jìng)標(biāo)，提高決策效率，讓企業(yè)起死回生。此過程中，ABB主要通過以下三個(gè)關(guān)鍵步驟營(yíng)造企業(yè)文化環(huán)境：首先，明確企業(yè)文化變革的目的，重視決策和行動(dòng)、闡述每一個(gè)具體行為的目標(biāo)。其次，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需對(duì)決策達(dá)成共識(shí)。企業(yè)文化變革必須始于企業(yè)最高層，如果不是高層領(lǐng)導(dǎo)全體參與，新的文化變革就行不通。ABB的多曼挑選出他認(rèn)為能夠領(lǐng)導(dǎo)變革的5位高管組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，舉行了一場(chǎng)規(guī)劃峰會(huì)，對(duì)企業(yè)決策文化達(dá)成共識(shí)，并探討企業(yè)未來成功所需的一些決策。最后，建立組織架構(gòu)，鞏固企業(yè)文化。ABB多曼及其團(tuán)隊(duì)開展了為期三天的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，向員工傳授在新環(huán)境中生存所需要具備的技能，并要求人力資源部領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)削減成本的大項(xiàng)目，要求各個(gè)部門都參與其中，讓員工從不同角度考慮節(jié)省成本，為員工提供更多的決策機(jī)會(huì)。當(dāng)下我們所在的每一個(gè)時(shí)點(diǎn)，都是一個(gè)新時(shí)代