以結(jié)果為導(dǎo)向——英特爾直接訴求的溝通方式

1、以結(jié)果為導(dǎo)向英特爾直接訴求的溝通方式 以結(jié)果為導(dǎo)向，在快速變遷的環(huán)境中，這種直接的訴求方式才能更快也更有效地解決問(wèn)題。 其中“以結(jié)果為導(dǎo)向”是相當(dāng)重要的基石；從英特爾多年來(lái)的成長(zhǎng)，也可以驗(yàn)證“以結(jié)果為導(dǎo)向”確實(shí)發(fā)揮了具體成效。 不過(guò)這個(gè)管理理念雖然廣受認(rèn)同，在日常工作上還是可能產(chǎn)生一些問(wèn)題，比方說(shuō)，如何在通常很殘酷的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，準(zhǔn)時(shí)達(dá)到預(yù)期成果？如果你的上司觀念不對(duì)，使你不能很快獲得成果，該怎么辦呢？如果與你一起工作者觀念不對(duì)，而他又個(gè)性敏感不愿接受指正時(shí)，又該如何？ 傳統(tǒng)的作法比較委婉，例如你可能會(huì)告訴你上司的朋友，希望他將意見轉(zhuǎn)達(dá)給你的上司。你也可能會(huì)選擇將你的看法用比較含糊、半開玩笑的字

2、眼，來(lái)化解你和同事之間的分歧。這些方式有效嗎？有時(shí)候可能有效，有時(shí)候也不盡然。不過(guò)可以肯定的是，將會(huì)浪費(fèi)許多時(shí)間。 英特爾公司則寧愿用更直接的方法：你可以直接告訴上司說(shuō)：“我覺(jué)得你的想法可能影響我們新產(chǎn)品上市時(shí)間，理由是”，請(qǐng)注意這里強(qiáng)調(diào)的是他的想法，而非針對(duì)個(gè)人。如果措詞一不小心，用攻擊性的字眼，像“你全弄錯(cuò)了”之類的，很容易使對(duì)方產(chǎn)生防御心態(tài)，就會(huì)徒勞無(wú)功。 另外很重要的一點(diǎn)是以客觀數(shù)據(jù)來(lái)支持你的理由，例如：“你的想法可能使成品率下降百分之二十，這里有數(shù)據(jù)可以證明”，在快速變遷的環(huán)境中，這種直接的訴求，可以更快也更有效解決問(wèn)題。當(dāng)然前提是你必須小心進(jìn)行，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)引起對(duì)方負(fù)面的反

3、應(yīng)，或情緒反彈。 這種采取直接訴求的方式，與中國(guó)“人和為貴”的傳統(tǒng)觀念，似乎有些出入。甚至我已在英特爾公司多年，有時(shí)要在公開場(chǎng)合表示與老板相左的意見，也會(huì)有些猶豫。私底下時(shí)我就比較不會(huì)有所顧慮，勇于提出與老板相異的意見。整體來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為英特爾公司算是相當(dāng)能夠?qū)嵺`這種直接訴求的溝通方式。 386溝通事件 我也經(jīng)常提醒部屬們說(shuō)：“如果我有哪些想法不對(duì)，或不切實(shí)際，希望你們直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)出來(lái)?！币?yàn)橹挥泄_交換意見，采納各種觀點(diǎn)，才能激蕩出最好的解決方案。1984年，當(dāng)我們開發(fā)80386的作業(yè)正如火如茶地進(jìn)行時(shí)，就出現(xiàn)過(guò)最好的例子。 原本386的設(shè)計(jì)目標(biāo)是要加人高速存儲(chǔ)器，但工程部門在處理上有些困難，

4、由于我們認(rèn)為高速存儲(chǔ)器是提升處理器性能很重要的因素，我對(duì)這樣的結(jié)果很不滿意，因此堅(jiān)持這一小組無(wú)論如何要找出解決的方法。 然而有幾個(gè)人不同意我的見解，跑來(lái)找我，于是我們辯論放人高速存儲(chǔ)器的優(yōu)劣得失。有個(gè)人說(shuō)：“由于摩托羅拉現(xiàn)在已經(jīng)領(lǐng)先推出32位元的產(chǎn)品，我們應(yīng)該盡所有可能趕快讓386上市，以免喪失商機(jī)?！比绻覀儓?jiān)持要加人高速存儲(chǔ)器，會(huì)延誤推出的時(shí)間，386芯片的體積也會(huì)更大。更糟糕的是，由于過(guò)去從沒(méi)有將高速存儲(chǔ)器放人微處理器的先例，我們得花更多的時(shí)間去說(shuō)服客戶采納。如此一來(lái)，等于是提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更充裕的時(shí)間，去取得市場(chǎng)占有率。 在聽完所有的意見后，我很快同意他們的建議，并決定將386的高速存儲(chǔ)器

5、拿掉。后來(lái)事實(shí)證明這是明智的決定，386較原先計(jì)劃更早上市，而英特爾也因此在32位元微處理器競(jìng)賽中，讓摩托羅拉瞠乎其后。 由于這一組人勇于表達(dá)他們的不同見解，清楚地陳述他們的理由，將最終目標(biāo)謹(jǐn)記在心，我們終于能作出最正確的決定，如果當(dāng)時(shí)他們不敢提出不同于上司的見解，那我們可能延誤商機(jī)，這段與摩托羅拉較勁的歷史可能就要改寫。 績(jī)效評(píng)鑒 除了與上司及同事的溝通之外，每位經(jīng)理人也需要對(duì)屬下作績(jī)效評(píng)鑒，這是經(jīng)理人員的天職，可是很少人深人思考這個(gè)問(wèn)題。我們?cè)凇坝⑻貭柎髮W(xué)”就特別開了這門課程，教導(dǎo)經(jīng)理人如何對(duì)部屬的表現(xiàn)作評(píng)估、如何主動(dòng)輔導(dǎo)他們、以及如何適時(shí)給予部屬建議，讓他們的表現(xiàn)更為杰出。 一般來(lái)說(shuō)，要

6、告訴部屬：“你的表現(xiàn)很好?！睂?duì)所有經(jīng)理人來(lái)說(shuō)都相當(dāng)容易。但要讓員工知道他們的表現(xiàn)不好，而且使員工心服口服，而不會(huì)產(chǎn)生防衛(wèi)。動(dòng)態(tài)，就要困難許多。 我的經(jīng)驗(yàn)是應(yīng)該提供部屬明確的范例，讓他們知道表現(xiàn)好不好的實(shí)際差異為何。舉個(gè)例子：“你的演講讓許多人都聽不懂到底要表達(dá)什么：約翰說(shuō)他不十分明白你要他如何去做；金恩也問(wèn)我，你的想法究竟如何。同樣的情形，讓我們看看麥克的作法。他用一張簡(jiǎn)單的投影片，寫不到十個(gè)字，就讓所有人都了解他的意思。你也應(yīng)該這么做，甚至可以更好?！钡绻艺f(shuō)：“你的演講糟透了，也許你并不善于表達(dá)。”可能就會(huì)刺激這位員工，作防御性的辯解，這就是很不好的評(píng)鑒方式。 建設(shè)性的對(duì)立 很多企業(yè)經(jīng)理

7、人，可能疏忽“廣納眾議”的價(jià)值，讓企業(yè)在不知不覺(jué)中成了“一言堂”。事實(shí)上，“最佳的結(jié)論應(yīng)該是爭(zhēng)議后的產(chǎn)物”，并且真理是愈辯愈明的。而部屬的辯論也不是在向主管的權(quán)威挑戰(zhàn)，這是管理者應(yīng)有的胸襟。 有時(shí)候我們的討論可能太過(guò)直接，讓外界不知情的企管博士都感到震驚，曾經(jīng)就有一位知名的企管顧問(wèn)說(shuō)：“我真無(wú)法想像，你們?cè)趺茨苓@么公開地直指自己公司的錯(cuò)誤，這在別的公司是絕對(duì)不可能發(fā)生的事?！钡谟⑻貭?，這是我們學(xué)會(huì)管理的惟一方式。 這就是英特爾特別強(qiáng)調(diào)的：“建設(shè)性的對(duì)立”，我們?cè)谟⑻貭柎髮W(xué)還設(shè)立了這門課程。重點(diǎn)是在爭(zhēng)議發(fā)生時(shí)，如何就事論事，而不牽涉到個(gè)人，甚至作人身攻擊。這種管理理念，讓英特爾有一種特別開放的

8、企業(yè)文化，不會(huì)隱瞞問(wèn)題，因此能在問(wèn)題發(fā)生時(shí)，很快就能找出癥結(jié)所在，繼而迅速解決。我想沒(méi)有任何企業(yè)可以保證自己永遠(yuǎn)不會(huì)碰上問(wèn)題，只有鼓勵(lì)員工誠(chéng)實(shí)面對(duì)，才可以確保企業(yè)能盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。并徹底解決，這正是英特爾足以自豪的企業(yè)文化之一。 情境領(lǐng)導(dǎo) 英特爾開放型的企業(yè)文化，還有一大好處就是能夠保持學(xué)習(xí)熱忱，我們經(jīng)常將最新的管理理念、率先導(dǎo)人我們的管理體系之內(nèi)，再由內(nèi)部衍發(fā)自我變革。像赫賽（Paul HeNy）博士著名的情境領(lǐng)導(dǎo)法kituational leadersh，英特爾就是最早請(qǐng)教受益的公司。 早在1970年，我們就邀請(qǐng)赫賽到公司來(lái)主講情境領(lǐng)導(dǎo)法。還記得他特別將管理者表現(xiàn)出來(lái)的行為，歸納為“職責(zé)行為

9、”（task ehavior）與“關(guān)系行為”（elationship behavior）兩種。前者是指由領(lǐng)導(dǎo)者指定一個(gè)人或團(tuán)體的職責(zé)，他的行為包括告訴人們做什么事、如何做、何時(shí)做、何處做，以及由誰(shuí)去做等等。而關(guān)系行為的定義則是：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)跟隨者采取雙向或多向溝通，其行為包括傾聽、鼓勵(lì)、輔助、澄清，以及社交情感上的支持。 赫賽認(rèn)為，由于情境隨時(shí)都在變化，管理者必須適時(shí)運(yùn)用這兩種不同的行為模式，才能作最有效的領(lǐng)導(dǎo)，這十分符合高科技產(chǎn)業(yè)多變的特質(zhì)，因此很快就打動(dòng)我們的心。他依這兩種行為模式表現(xiàn)的程度，歸類出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 風(fēng)格一：高職責(zé)，低關(guān)系 風(fēng)格二：高職責(zé)，高關(guān)系 風(fēng)格三：低職責(zé)，高關(guān)系 風(fēng)

10、格四：低職責(zé)，低關(guān)系 并且播放一段影片來(lái)解釋何以不同情境要用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。影片中描寫一位新任指揮官，在戰(zhàn)爭(zhēng)中剛接管一組士氣低落的部隊(duì)。一開始，這位指揮官的作為類似獨(dú)裁者，要求軍隊(duì)嚴(yán)格執(zhí)行紀(jì)律，走出自艾自憐的低迷情緒，展開實(shí)際行動(dòng)。這代表他在展現(xiàn)第一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也就是重視職責(zé)，但很少關(guān)心個(gè)人情緒的領(lǐng)導(dǎo)方式。然后，在軍隊(duì)成員漸漸重拾信心，而且也開始有自己的想法之后，他慢慢將自己轉(zhuǎn)換成較為“參與”的角色，也就是開始采用第二與第三種管理風(fēng)格。影片最后，由于軍隊(duì)平時(shí)已能自動(dòng)順利運(yùn)作，只需偶爾適時(shí)給予指導(dǎo)，因此他改用第四種領(lǐng)導(dǎo)方式，扮演幕后支持者的角色。 職責(zé)行為 風(fēng)格一 風(fēng)格二 關(guān) 系 風(fēng)格四 風(fēng)格三

11、 行 為 這門課程讓我們深受沖擊，因?yàn)樵诠境砷L(zhǎng)過(guò)程中，我們經(jīng)常感覺(jué)到情境在變，可卻習(xí)慣于個(gè)人特定的領(lǐng)導(dǎo)模式，很少想到改變自己的風(fēng)格讓管理更有效率。后來(lái)我們也根據(jù)這項(xiàng)理論，發(fā)展出英特爾自己的情境領(lǐng)導(dǎo)課程。 會(huì)議哲學(xué) 另一門也很受歡迎的課程就是：“如何有效地開會(huì)”，由于英特爾的經(jīng)理人員每天大部分時(shí)間都在開會(huì)，因此大家相當(dāng)重視這門會(huì)議的學(xué)問(wèn)。還記得第一位請(qǐng)來(lái)的是丹尼爾斯（Bill Ddels）教授，他后來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間都擔(dān)任我們的顧問(wèn)。 丹尼爾一開始照一般的教法，和我們這些高級(jí)主管談：“如何開有效的會(huì)議”。但由于我們都有多年的會(huì)議經(jīng)驗(yàn)，因此對(duì)一般性的內(nèi)容并不感興趣。不過(guò)，他很能隨機(jī)應(yīng)變，講了許多精采

12、有趣的主意，讓我們聽得興趣盎然。 他有一套理論是將會(huì)議分為“任務(wù)型”（而SSIOll。dillg）與“程序型”（pine。一把）兩種，這兩種會(huì)議的進(jìn)行方式必須截然不同。他解釋說(shuō)，任務(wù)型會(huì)議的主要目的是要集思廣益，或借腦力激蕩以解決問(wèn)題。在這種類型會(huì)議中，階級(jí)職位并不重要，對(duì)所有參與者都應(yīng)一視同仁。為使任務(wù)型會(huì)議進(jìn)行得最有效率，參加人數(shù)應(yīng)該低于七至八人，才能讓彼此意見充分溝通。 至于程序型會(huì)議，就像我們經(jīng)常在開的部門會(huì)議、董事會(huì)等等，其目的是要報(bào)告或批準(zhǔn)某項(xiàng)計(jì)劃或某種行動(dòng)，而非解決問(wèn)題，因此它的進(jìn)行方式就與任務(wù)型完全不同。我想，只要澄清會(huì)議的性質(zhì)，就可以幫助會(huì)議產(chǎn)生更大的效率。由于開會(huì)在英特爾公

13、司實(shí)在非常頻繁，后來(lái)我們也就將“如何有效地開會(huì)”，變成內(nèi)部常設(shè)的管理課程。 在我們自設(shè)的“會(huì)議效率”課程中，我們針對(duì)任務(wù)型會(huì)議與程序型會(huì)議的不同特性，深入探討如何有效進(jìn)行。我們也會(huì)要求在會(huì)議之前，先公布會(huì)議議程與目的。同時(shí)也要注意參與者，是否都是恰當(dāng)?shù)娜诉x。通常我們會(huì)在會(huì)議結(jié)束的前十分鐘，作成最后結(jié)論，也讓每個(gè)人知道自己的下一步行動(dòng)該作什么，這在英特爾公司稱為“AR”（action required，應(yīng)采取的行動(dòng)）。 我個(gè)人的習(xí)慣作法是，在出席會(huì)議之前，不論身在何地，都先花五至二十分鐘準(zhǔn)備。在會(huì)議結(jié)束后，我也會(huì)要求公布結(jié)論，讓每個(gè)人清楚了解自己該在何時(shí)以前，完成哪些叫于動(dòng)事項(xiàng)。 在英特爾內(nèi)部有

14、個(gè)笑話曾經(jīng)廣為流傳，那就是由于我們重視會(huì)議之后的行動(dòng)，所以經(jīng)常在與別的公司開會(huì)時(shí)，也具體列出對(duì)方應(yīng)做的事項(xiàng)，有時(shí)其他公司成員就會(huì)被我們的積極表現(xiàn)嚇一跳。許多離開英特爾的人員，也經(jīng)常將這種“AR”文化帶到他人的新公司中。 高科技人才管理 除了設(shè)立“英特爾大學(xué)”以外，我們?cè)诠芾砩线€有一大創(chuàng)舉，就是很早就注意到“多重文化的整合” 打從創(chuàng)業(yè)初期，英特爾就決定要發(fā)展成跨國(guó)企業(yè)，因此在1973年時(shí)，就在馬來(lái)西亞擯城設(shè)廠，后來(lái)也在以色列海法設(shè)立設(shè)計(jì)中心，并赴愛爾蘭設(shè)廠。而在全球各地設(shè)立的分公司，至今也有三十處。因此英特爾圣塔克拉總部有時(shí)就像是小型的聯(lián)合國(guó)，永遠(yuǎn)有來(lái)自世界各地、不同文化背景的員工，在同一目標(biāo)下

15、為它效命。 其中，中國(guó)人一向在英特爾的工程設(shè)計(jì)部門占有很高的比例，像蔡華泰是資深設(shè)計(jì)經(jīng)理，周尚林是資深技術(shù)專家，都有相當(dāng)優(yōu)異的表現(xiàn)。另外，由于在擯城設(shè)廠，經(jīng)常也可看到從擯城派來(lái)的中國(guó)工程師。至于以色列籍的工程師，則多半來(lái)自設(shè)在以色列的設(shè)計(jì)中心。 基本上英特爾對(duì)員工一視同仁，強(qiáng)調(diào)人人平等，不會(huì)因種族文化不同而有任何歧視。不過(guò)1982年一次大規(guī)模人才外流事件，卻意外促使公司重視不同文化的融合問(wèn)題，因而使英特爾在管理體系內(nèi)，建立起良好的多重文化整合制度。 當(dāng)時(shí)正值8O286設(shè)計(jì)完成，原本全公司氣氛應(yīng)該是歡欣鼓舞的，沒(méi)想到卻有多位工程人員選擇默默的離開。人才是高科技公司經(jīng)營(yíng)的血脈，不論技術(shù)創(chuàng)新或管理理

16、念，都要仰賴人才來(lái)推動(dòng)，英特爾當(dāng)然不能坐視不顧，依照“目標(biāo)式管理”的作法，很快就采取行動(dòng)，分析各種主客觀因素。 首先是外界的誘因?qū)嵲谔嗔恕＿@時(shí)硅谷發(fā)展已更具雛型，許多新公司繼英特爾之后創(chuàng)立，例如：Cypress、Sun公司、MIPS、蘋果電腦等等。新公司如雨后春筍般地興起，提供無(wú)數(shù)更新、更具挑戰(zhàn)的工作機(jī)會(huì)；加上傳播媒體推波助瀾，挖角跳槽成了對(duì)個(gè)人工作能力的肯定，于是更讓許多年輕工程師選擇離去。 其次，英特爾內(nèi)部在剛完成8O286大型計(jì)劃后，許多人正處于過(guò)度狀態(tài)，還不清楚自己的下一步該做什么，情感好像特別脆弱，就更難抗拒新公司的秋波頻送。 中西文化整合記 在更深人了解后，我們很驚訝地發(fā)現(xiàn)：在離

17、職的工程師中，中國(guó)人占很高的比例。這對(duì)英特爾真不是個(gè)好消息，因?yàn)榇蠹叶家颜J(rèn)同，華裔工程師頭腦靈敏，是英特爾不應(yīng)錯(cuò)失的優(yōu)異人才。 在一次私下的聚會(huì)里，葛洛夫跟我說(shuō)：“你們是同文同種，也許你可以幫忙解決這問(wèn)題?！庇谑俏液土韼孜蝗A裔經(jīng)理人像王紀(jì)梁、馬光顯、劉曉明、雷民遠(yuǎn)、陳志寬等，一起討論這個(gè)問(wèn)題。我們決定分頭拜訪一些仍在職的華裔工程師，以及一些離職的人，以了解事情真象。 有些人告訴我們：“英特爾這種開放、直接、有時(shí)甚至允許沖突對(duì)立的企業(yè)文化，似乎和傳統(tǒng)中國(guó)文化大異其趣，因此很難適應(yīng)?！币灿行┤朔从常骸拔覀儠?huì)受到英語(yǔ)溝通能力的限制，結(jié)果賣力的工作卻未獲得應(yīng)有的認(rèn)同?！?我們開始腦力激蕩，后來(lái)想起：為

18、何不舉辦一個(gè)小型研討會(huì)，來(lái)探討英特爾企業(yè)文化和中國(guó)文化之間的差異？并建議同仁們?nèi)绾慰朔@種差異。為了達(dá)到互動(dòng)的效果，參加人數(shù)不能太多，大約二、三十人，而且邀請(qǐng)三位華裔經(jīng)理現(xiàn)身說(shuō)法，與大家分享在溝通問(wèn)題與生涯規(guī)劃上的經(jīng)驗(yàn)。 1983年春天，我們?cè)谝患抑袊?guó)餐館試辦這種研討會(huì)。許多同仁在平日工作百忙之余，特別為此次課程貢獻(xiàn)他們的時(shí)間與精力。我也相當(dāng)投入，花了許多時(shí)間準(zhǔn)備資料，在研討會(huì)中提供我的建議。 起先由于是第一次主辦，大家都，已存觀望，不知道會(huì)出現(xiàn)什么情況。但過(guò)了ZO分鐘，開始比較英特爾文化和中國(guó)文化的沖突時(shí)，全場(chǎng)氣氛立即活躍起來(lái)，你一言我一語(yǔ)地爭(zhēng)相發(fā)表意見：“幄，原來(lái)你也這樣，我以為只有我是”過(guò)去一直壓抑著的心情頓時(shí)獲得解放。 三位演講者都是第一次公開自己的工孵驗(yàn)，有點(diǎn)像。個(gè)案研討。，將切身經(jīng)歷與他人共享，現(xiàn)場(chǎng)也熱烈地討論許久。在最后的晚餐時(shí)間里，大家已經(jīng)像老朋友般的閑話家常，甚至互開玩笑。我簡(jiǎn)直不敢相信這次的“文化實(shí)驗(yàn)”會(huì)這么成功！ 學(xué)員們希望我們舉辦一些訓(xùn)練課程，來(lái)協(xié)助他們提升英語(yǔ)表達(dá)與寫作技巧。也有人希望與我們保持這種互動(dòng)關(guān)系，甚至成為他們的“英特爾生涯導(dǎo)師”。我們將許多很不錯(cuò)的主意集合起來(lái)，成立了“多在文化整合委員會(huì)”，在定期的聚會(huì)中舉辦形形色色的活動(dòng)。這些都是我