關(guān)于吉利收購沃爾沃文化沖突的綜述

1、戰(zhàn)略并購中的文化沖突問題探析-以吉利收購沃爾沃為例摘要在“引進(jìn)來，走出去”的政策背景下，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購成為一陣潮流。吉利收購沃爾沃，上演一幕“蛇吞象”的“跨國(guó)聯(lián)姻”至今已有三年。吉利還面臨著沃爾沃對(duì)吉利企業(yè)文化的認(rèn)同感與歸屬感低與中國(guó)企業(yè)缺乏跨文化管理人才的兩大難題。關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè)并購文化沖突中西方企業(yè)文化一、吉利跨國(guó)收購沃爾沃事件背景吉利收購沃爾沃事件簡(jiǎn)述北京時(shí)間2010年3月28日，中國(guó)自主汽車生產(chǎn)商、民營(yíng)汽車企業(yè)吉利集團(tuán)以18億美元的價(jià)格，收購福特旗下的沃爾沃轎車公司100%股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)。作為中國(guó)汽車行業(yè)迄今為止最重大的海外收購之一，這一場(chǎng)中國(guó)民營(yíng)汽車與國(guó)際老汽車品牌之間的收購案

2、，很快被各界描述為汽車行業(yè)的“蛇吞象”事件，并引發(fā)世界市場(chǎng)的廣泛關(guān)注。二、吉利跨國(guó)收購沃爾沃面臨的文化難題2.1 吉利集團(tuán)的企業(yè)文化（一）企業(yè)愿景“讓世界充滿吉利！”有兩層喻意：一是期望吉利汽車和先進(jìn)技術(shù)，享譽(yù)世界，走遍全球：二是要將“大吉大利”。（二）企業(yè)使命造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界！這是吉利的企業(yè)使命。（三）企業(yè)文化建設(shè)方向人性化神經(jīng)管理，軍事化高效執(zhí)行是吉利集團(tuán)企業(yè)文化發(fā)展方向。（四）企業(yè)精神“團(tuán)隊(duì)精神”；“學(xué)習(xí)精神”；“創(chuàng)新精神”；“拼搏精神”“實(shí)事求是精神”。（五）核心價(jià)值理念吉利的核心價(jià)值理念是“快樂人生，吉利相伴”。2.2 沃爾沃集團(tuán)的企業(yè)文化（一）品

3、牌核心價(jià)值沃爾沃的品牌核心價(jià)值是品質(zhì)、安全、環(huán)保。（二）尊重員工員工是一個(gè)企業(yè)最寶貴的資源，只有對(duì)員工尊重才能體現(xiàn)出對(duì)企業(yè)的熱愛。沃沃爾沃的個(gè)人發(fā)展是公司整體發(fā)展的一個(gè)重要組成部分。2.3 吉利與沃爾沃的文化沖突2.3.1 集團(tuán)背后的民族文化差異研究跨文化理論的學(xué)者中最有影響力的是提出文化維度理論的荷蘭文化學(xué)家霍夫斯坦德。這一模型反映了不同國(guó)家的文化差異，對(duì)文化沖突及其原因的分析具有指導(dǎo)意義。（一）權(quán)利距離中國(guó)集權(quán)化程度較高，其權(quán)力距離指數(shù)高達(dá)。相比之下，瑞典的權(quán)力距離指數(shù)相對(duì)較小。瑞典文化對(duì)差異性容忍度較高，其現(xiàn)代水平結(jié)構(gòu)的管理模式提倡每個(gè)人都參與決策過程，體現(xiàn)了平等主義的價(jià)值觀。（二）個(gè)人

4、主義和集體主義據(jù)資料顯示，中國(guó)的個(gè)人主義文化值僅為11,遠(yuǎn)低于瑞典的71,說明中國(guó)屬于集體主義范疇，注重自我的發(fā)展和近親家庭的繁榮，（三）不確定性規(guī)避不確定性規(guī)避維度測(cè)定一個(gè)文化對(duì)不明了情況的接收度和對(duì)未來不確定性的容忍度。而兩國(guó)對(duì)不確定性接受度都較低。（四）長(zhǎng)期取向和短期取向中瑞文化差異較大，主要表現(xiàn)在四方面：中國(guó)的權(quán)利距離較大，瑞典的較?。恢袊?guó)為集體主義文化，瑞典偏向個(gè)人主義文化；中國(guó)傾向于男性主義文化維度，而瑞典為典型的女性主義文化；中國(guó)偏向長(zhǎng)期價(jià)值取向，而瑞典則偏向短期價(jià)值取向。2.3.2吉利集團(tuán)和沃爾沃的文化沖突（1）管理理念的沖突沃爾沃公司作為國(guó)際品牌實(shí)行的是人性化管理，等競(jìng)爭(zhēng)。而

5、吉利集團(tuán)與多數(shù)中國(guó)本土企業(yè)一樣,層，這樣給工作的順利開展帶來了一定的影響。將員工的利益放在第一位，人事關(guān)系主張平人事關(guān)系等級(jí)分明，習(xí)慣于將權(quán)力集中在高中國(guó)員工習(xí)慣了服從上級(jí)，而外國(guó)員工則會(huì)以我為主，崇尚個(gè)人發(fā)展。這樣在員工管理中會(huì)存在很大的障礙。（2）語言溝通的障礙吉利集團(tuán)的員工多數(shù)為中國(guó)員工，工作語言主要是中文或者粵語，而且雙方的價(jià)值觀、生活背景、說話表達(dá)方式等也存在著很大的差異，這些都將給溝通帶來很大的困難。信息的發(fā)送者和接受者之間會(huì)由于這種文化差異而產(chǎn)生誤解，發(fā)送者可能以為已經(jīng)成功地進(jìn)行了溝通，而實(shí)際沒有。（3）行為模式的沖突吉利集團(tuán)和沃爾沃文化沖突在行為模式上的表現(xiàn)也較為嚴(yán)重。作為某個(gè)

6、國(guó)家的成員，發(fā)生的行為不可避免的無意或有意地按照本民族、本國(guó)家的規(guī)則，包括法律制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范等來進(jìn)行。、吉利跨國(guó)收購面臨的文化沖突的對(duì)策研究3.1 吉利解決文化沖突所面臨的困難（一）沃爾沃對(duì)吉利企業(yè)文化的認(rèn)同感與歸屬感低吉利集團(tuán)一直秉承自己的企業(yè)文化，很容易傾向于將過去在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)成功所采取的管理模式運(yùn)用到沃爾沃企業(yè)中去。（二）中國(guó)企業(yè)缺乏跨文化管理人才跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)和管理的全過程，都涉及到不同文化的矛盾和沖突，不可避免都要進(jìn)行跨文化管理。3.2 吉利解決文化沖突的對(duì)策建議吉利和沃爾沃的文化差異度相對(duì)較大，一味強(qiáng)調(diào)兩者的統(tǒng)一反而更容易激發(fā)文化沖突，因此,建議采用文化的平行相容策略，趨利避

7、害，促進(jìn)兩種文化的完美融合。進(jìn)行有效的系統(tǒng)的跨文化培訓(xùn)，提高雙方的跨文化敏感度和處理跨文化沖突的能力，促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短。吉利集團(tuán)與沃爾沃雖有共同之處，但這改變不了企業(yè)內(nèi)、外部巨大文化差異的事實(shí)。在民族文化層面，中瑞文化差異較大，主要表現(xiàn)在四方面：中國(guó)的權(quán)利距離較大，瑞典的較?。恢袊?guó)為集體主義文化，瑞典偏向個(gè)人主義文化；中國(guó)傾向于男性主義文化維度，而瑞典為典型的女性主義文化；中國(guó)偏向長(zhǎng)期價(jià)值取向，而瑞典則偏向短期價(jià)值取向。在企業(yè)文化內(nèi)部，兩者又存在著管理理念的沖突、語言溝通的障礙以及行為模式的沖突。同時(shí)，吉利在解決文化沖突上還面臨著沃爾沃對(duì)吉利企業(yè)文化的認(rèn)同感與歸屬感低與中國(guó)企業(yè)缺乏跨文化管理人才的兩大難題。吉利并購沃爾沃已有3年時(shí)間，雖然趕遇金融危機(jī)復(fù)蘇的良機(jī)，吉利未出現(xiàn)重大問題，但文化沖突依然是吉利難以逾越的鴻溝。參考文獻(xiàn)：1張靜，張淑芬.吉利收購沃爾沃后白整合問題探究.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2012年01期.2張艷艷，周杏英.吉利收購沃爾沃案例白跨文化