3C戰(zhàn)略三角模型解讀

1、3C戰(zhàn)略三角模型(3CsStrategicTriangleModel),3Cs模型(3CsModel)目錄fiKj13c戰(zhàn)略三角模型簡介2公司戰(zhàn)略o2.1戰(zhàn)略規(guī)劃單位o2.2戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定3顧客戰(zhàn)略,4競爭者戰(zhàn)略*5決策檢驗63c戰(zhàn)略三角模型案例分析o6.1案例一：從3c戰(zhàn)略看李寧品牌重塑1 7參考文獻編輯3C戰(zhàn)略三角模型簡介3c戰(zhàn)略三角模型(3C模型)是由日本戰(zhàn)略研究的領軍人物大前研一(KenichiOhmae)提出的，他強調成功戰(zhàn)略有三個關鍵因素，在制定任何經營戰(zhàn)略時,都必須考慮這三個因素，即 公司自身(Corporation)o 公司顧客(Customer)。 競爭對手(Compet

2、ition)。只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。大前研一將這三個關鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。公司本身、顧客和競爭對手構成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動態(tài)關系，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴展公司的相對優(yōu)勢。任何經營戰(zhàn)略的構想均須考慮三個主要角色；即公司本身、顧客和競爭對手。此戰(zhàn)略三C中的每一個都是活生生的實體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為戰(zhàn)略三角形”。從戰(zhàn)略三角形的邏輯來看，戰(zhàn)略家的任務是要在決定經營成功的關鍵因素上，取得相對于競爭的優(yōu)勢；同時還必須有把握其戰(zhàn)略能使公司的力量和某一確定市場的

3、需求相配合。使市場需要與公司目標彼此協(xié)調，這對建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關系是不可少的：否則公包的長期戰(zhàn)略可能將處于危險之中。但這種協(xié)調總是相對的，如果競爭對手能夠提供一個更優(yōu)的配合,公司就會持續(xù)處于不利地位。如果公司與消費者打交道的方式與其競爭者雷同，消費者就無以分辨他們各自的變比，其結果可能是一場價格戰(zhàn)。雖然短期內可能對消費者有利，但卻會使公司與消費者兩敗俱傷。一個成功的戰(zhàn)略必須確保公司的實力與消費者的需求之間能夠形成一個壓倒競爭對手的更好的，且更強有力的協(xié)調。根據三個關鍵角色的觀點，所謂戰(zhàn)略，就是透過這種方式，一個公司運用自己的有關實力來更好地滿足顧客需求的同時,將盡力使其自身有效地區(qū)別于競爭對

4、手。編輯公司戰(zhàn)略咨詢工具安索夫矩陣案例面試分析工具/框架ADL矩陣安迪格魯夫的六力分析模型波士頓矩陣標桿分析法波特五力分析模型波特價值鏈分析模型波士頓經驗曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤池分析工具波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型波特行業(yè)競爭結構分析模型波特的行業(yè)組織模型變革五因素BCG三四視則矩陣產品血場演變矩陣差距分析策略資訊系統(tǒng)策略方格模型CSP槿型創(chuàng)新動力模型定量戰(zhàn)略計劃矩陣大戰(zhàn)略矩陣多點競爭戰(zhàn)略杜邦分析法定向政策矩陣德魯克七種革新來源二元核心模式服務金三角福克納和鮑曼的顧客矩陣?？思{和鮑曼的生產者矩陣FRICT籌資分析法GE矩陣蓋洛普路徑公司層戰(zhàn)略框架高級SWOT分析法股東價值分析供應和需求模型關鍵成

5、功因素分析法崗位價值評估規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架核心競爭力分析模型華信惠悅人力資本指數(shù)核心競爭力識別工具環(huán)境不確定性分析行業(yè)內的戰(zhàn)略群體分析矩陣橫向價值鏈分析行業(yè)內戰(zhàn)略集團分析IT附加價值矩陣競爭態(tài)勢矩陣基本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略三角模型競爭對手分析論綱價值網模型績效棱柱模型價格敏感性測試法競爭對手的成本分析競爭優(yōu)勢因果關系模式競爭對手分析工具價值鏈分析方法腳本法競爭資源四層次模型價值鏈信息化管理KJ法卡片式智力激勵法KT決策法擴張方法矩陣利益相關者分析雷達圖分析法盧因的力場分析法六頂思考帽利潤庫分析法流程分析模型麥肯錫7s模型麥肯錫七步分析法麥肯錫三層面理論麥肯錫邏輯樹分析法麥肯錫七步成詩法麥肯錫

6、客戶盈利性矩陣麥肯錫5Cs模型內部外部矩陣內部因素評價矩陣諾蘭的階段模型牛皮紙法內部價值鏈分析NMN矩陣分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩羅的技術分類PESTEL分析模型企業(yè)素質與活力分析QFD法企業(yè)價值關聯(lián)分析模型企業(yè)競爭力九力分析模型企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法人力資源成熟度模型人力資源經濟分析RATER指數(shù)RFM模型瑞定的學習模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩陣3C戰(zhàn)略三角模型SWOT分析模型四鏈模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三維商業(yè)定義虛擬價值鏈SFO模型SCP分析模型湯姆森和斯特克蘭方法V矩陣陀螺模型外部因素評價矩陣威脅分析矩陣新7s原則行為

7、錨定等級評價法新波士頓矩陣系統(tǒng)分析方法系統(tǒng)邏輯分析方法實體價值鏈信息價值鏈模型戰(zhàn)略實施模型戰(zhàn)略鐘模型戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣戰(zhàn)略地圖組織成長階段模型戰(zhàn)略選擇矩陣專利分析法管理要素分析模型戰(zhàn)略群模型綜合戰(zhàn)略理論縱向價值鏈分析重要性-迫切性模型知識鏈模型知識價值鏈模型知識供應鏈模型組織結構模型公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關的功能性領域的競爭優(yōu)勢：選擇性和程序化。企業(yè)沒有必要在各個功能領域都占據領先優(yōu)勢，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢，那么，它的其他功能領域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢而獲得提升。以自制或購買為例。在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組

8、裝業(yè)務轉包出去，就成了一個非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競爭對手不能迅速將生產功能轉移給私囪和供營商，那么，該公司與競爭對手的差別最終將表現(xiàn)在成本結構上以及應對需求波動的反應能力上，而這些差別對企業(yè)經營與市場競爭將產生至關重要的影響。提高成本效益。通過以下三種基本方式實現(xiàn)1、較之競爭對手，更為高效地減少成本費用。2、簡單化、優(yōu)化選擇（什么意思？）：受理的訂單。提供的產品。執(zhí)行的功能。這種摘櫻桃”（選取最好的）的做法對企業(yè)運營影響巨大，一些經營業(yè)務、生產功能被削減之后，企業(yè)運營成本下降的速度要比營業(yè)收入增加的速度還要快。3、將企業(yè)某項業(yè)務的關鍵功能與其他業(yè)務共享，甚至于與其他公司共享。經驗表明，很多情

9、況下，在一個或多個次級營銷功能領域進行資源共享是有利的。編輯戰(zhàn)略規(guī)劃單位對于一個絲邕不同行業(yè)，產品又售予不同顧客群的大公司，它所需運用的戰(zhàn)略三角形及其要制定的經營戰(zhàn)略顯然都不止一個。那么，是幾個呢？應當在公司的那一級單位制定戰(zhàn)略才有意義呢？為了制定和執(zhí)行一個有效戰(zhàn)略，經營單位必須有充分的經營自由度來面對三個關鍵角色中的任一個。就顧客這一方面而言.它必須面對市場整體，而并非只為某一局部。戰(zhàn)略規(guī)劃單位如果劃定得過小，即它在公司中的層次過低，它就會缺乏縱覽整個市場前景的必要權利。在這種情況下，如果競爭對手都能夠預見顧客的全部通嬰，包括那些因戰(zhàn)略單位過小的限制所無法察覺到的，這就會造成公司的不利條件。

10、例如，假使一個顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關，這樣的供應商就要吃虧了。為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看，戰(zhàn)略規(guī)劃單位必須擁有每一項重要功能，包括采購、設計、工藝、制造和皿、市場開發(fā)以及分配和服爰等。這并不說戰(zhàn)略規(guī)劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發(fā)展。這一原則的真意在于：一個好的經營單位的戰(zhàn)略必須能有效發(fā)揮與顧客及競爭對手有關的所有功能，然而，作為一個戰(zhàn)略規(guī)劃就必須能挖掘、利用本公司的所有潛力以使自己區(qū)別于競爭者。這種區(qū)別的形成，只能來自雙方在功能實力上的差別，無論它是單一功能差別還是各種功能復合形成的差別。iL戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確

11、定戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在戰(zhàn)略三c方面缺乏必要的自由度。例如，農用拖拉機的戰(zhàn)略就沒有什么用處，因為戰(zhàn)略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農民之外的產品應用以及其他的顧客群；第二它不足以對付制造船用、車用或工程機械設備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時候用一套帶有邊界條件的全新產品打入農用拖拉機也抽。在這種情況下，也許戰(zhàn)略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機，因為這有足夠廣闊的前景和充分的戰(zhàn)略自由度。出于同樣的原因，如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過寬,也無法建立切實有效的戰(zhàn)略，例如一個醫(yī)療保健戰(zhàn)略包括醫(yī)療設備、醫(yī)療服務、醫(yī)院、教育、自我訓練甚至社會福利等等。其戰(zhàn)略中三C的每一個角色可能都包

12、括幾十個具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關短陣如同一個復雜得難以理解的惡夢。這樣一個戰(zhàn)略就必須以員易解的詞語表達，或者得再付出極大的努力使之達到某種深度，才能對公司的戰(zhàn)略推進有所作用。比較合理的戰(zhàn)略應由朗使一系列設備如血液分析儀、斷層x光掃描器、智囊電子資料處理系統(tǒng)等與生產相關的中間單位來構成。道理很簡單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競爭者.因而，無論是技術上的還是銷售上的功能差別均可能形成。我們還可找到其他一些戰(zhàn)略經營單位確定不當?shù)睦?。例如醫(yī)院后勤供應戰(zhàn)略”，某公司采購部門的戰(zhàn)略”或農業(yè)部的一項水利工程戰(zhàn)略”，這些例子的問題在于它們都缺少一個只要改進對顧客的服

13、戰(zhàn)略活動的余地僅被更不用說對付競爭者或更多的戰(zhàn)略向量。要是根本沒有競爭對手，也就不用制定其他戰(zhàn)略,務就行了。這些戰(zhàn)略的另一個問題是規(guī)劃單位缺乏充分的戰(zhàn)略自由度，限制在一兩個職能部門，而這個部門對顧客的整體需要無力作出反應，的綜合性攻擊了。編輯顧客戰(zhàn)略依照大前研一的觀點,顧客是所有戰(zhàn)略的基礎。毫無疑問，公司的首要考慮應該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。從長遠來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。顧客群體的合理劃分法：按消費目的劃分。即按照顧客使用公司產品的不同方式來劃分顧客群。以咖啡為例。一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會議茶休期間邊飲咖

14、啡邊做交談）。按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。此研究認為，不論營銷成本與市場面二者關系如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務就是要優(yōu)化其市場面。優(yōu)化的依據既可以是消費者的居住地域，也可以是公司的父H渠道。通過這一做法，0業(yè)的營銷成本較之競爭對手將處于更加有利的地位。對顧客市場進行細分。在一個競爭激烈的市場上，公司的競爭對手極有可能采取與自己類似的市場手段。因此，從長遠來看，企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應該進一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產品和服務才是他們真正需求的。消費者組合的變化：隨著時間的推移

15、，市場力量通過影響人口結構、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費者組合的分布狀態(tài)，因此，市場劃分也要因時制宜。這種變化意味著公司必須重新配置其企業(yè)資源。OL競爭者戰(zhàn)略除了要考察公司所有的關鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個關鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應、制造、銷售和服務方面所擁有的資源及其他利潤來源（包括競爭者可能從事的所有經營項目）等方面，他還必須設身處地地考慮對方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位，以便探知對方制定戰(zhàn)略的基本思想和假設。所以，戰(zhàn)略規(guī)劃單位最好建立在這樣一個層次上，在那里能夠充分地注意到：所有需要和目的相同的顧客群組成的主要市場區(qū)隔。

16、本公司的所有重要功能，以使公司能充分運用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨特形象。競爭者的所有關鍵方面，以便公司能抓住機會占據主動，使競爭對手不能毫無顧忌地使用它的實力來占公司位子。大前研一主張,企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法，追求在采購、設計、制造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現(xiàn)。具體思路如下： 品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競爭對手要高出許多,是因為他們在公關和做廣告上投入得更多。而且，比起競爭對手來，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹慎、細致。當產品功能、分銷模式也L的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，

17、必須對品牌形象進行長期有效的監(jiān)控。 利潤和成本結構差異化。首先，從新產品的銷售和附加服務上，追求最大可能的利潤。其次，在固定成本與變動成本的配置比率上做文章。當市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調低他搔。由此，通過低價策略，公司極易擴大市場份Mo這一策略對于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。市場價格過低的時候,他們往往寸步難行。 輕量級拳擊戰(zhàn)術。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司也人將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場巨擘在這樣一些領域交戰(zhàn)，孰勝孰負不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場激勵計劃建立在一個漸進比例上，而不是一個絕對數(shù)值上

18、。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠保證經銷商為了獲取額外回報，加大企業(yè)產品的銷售力度。很顯然，市場三巨頭（BigThreeMarketPlayers）不可能為其經銷商提供這樣的額外回報，如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。 Hito-Kane-Mono。Hito-Kane-Mono是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物（固定資產）。他們相信，只有當此三者達成平衡，無一冗余或浪費，才能實現(xiàn)流線型的企業(yè)管理。例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。相反，如果管理人員太多,而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費。由此產生的浪費還包括，財務管理人員不得不把寶貴的時間花在如何

19、分配有限的資金上。在此人、財、物三種資源中，應該最后配置資金。公司首先應該依據現(xiàn)有的物”（廠房車間、機器設備、技術工藝、流程業(yè)務及功能強項）對人”（管理類型的人才資源）進行針對性的配置。一旦人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來，產生了遠見卓識的商業(yè)構想，物”和財”就應該按需求配置到這些具體的商業(yè)構想和生產項目上去。L決策檢驗經營單位的劃定總會引起爭議。因此在制定戰(zhàn)略的過程中,當有關三個關鍵角色的基本參數(shù)已經理清時，最好提出以下三個問題對選定的單位的合理性進行再解釋:顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對待？經營單位是否有能力對已確定的市場區(qū)隔中的顧客的基本需

20、求作出功能上的反應：競爭對手是否還有一些不同的經營條件，使他們能具有相對優(yōu)勢？如果答案使人有理由懷疑經營單位在市場進行有效競爭的能力，這一單位應重新確定.以便更滿足顧客的需求和應付競爭的威協(xié)。編輯3C戰(zhàn)略三角模型案例分析編輯案例一：從3c戰(zhàn)略看李寧品牌重塑1體育用品行業(yè)競爭愈演愈烈，品牌在競爭中的作用也就越發(fā)突出。李寧公司從一個依靠體操王子李寧起家的小公司起步于21世紀90年代末遭遇到發(fā)展幽:業(yè)績增長很慢某些年份甚至出現(xiàn)負增長。為此從2000年開始李寧公司開始了一系列調整戰(zhàn)略重塑品牌的行動。于是李寧得以有了今天：中國體育用品行業(yè)的領先者。李寧公司的品牌重塑戰(zhàn)略有何成功與不足之處今后應注意哪些問

21、題?基于日車戰(zhàn)略大師大前研一提出的3c戰(zhàn)略模型，我們對實施品牌重塑戰(zhàn)略前的李寧公司做了全面分析。提出了李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考，并與李寧公司實際實施的品牌重塑戰(zhàn)略進行了比較目的在于總結該公司在品牌重塑過程中的得與失以資李寧及其他實施品牌戰(zhàn)略的企業(yè)參考。一、3C勝略三角形日本戰(zhàn)陸丈師大前研一提出的3c戰(zhàn)略二角形(圖1)認為，成功的戰(zhàn)略至少有三個關鍵園素即公司自身(corporation)公司顧客(Customer)競爭對手(competitiong)與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才能更好存在,因此在制定戰(zhàn)略時企業(yè)應充分利用其相對競爭優(yōu)勢去更好的滿足頓客需求努力與競爭對手形成絕對

22、的差異化。對于關鍵素一一企業(yè)力求量大化企業(yè)的競爭勢尤其是與企業(yè)成功息意相關的功能性領域。對于關鍵因素一一顧客它是所有戰(zhàn)略的基礎公司首要考慮的應該是顧客而不是股東或者其他群體的利益。如果顧客需求與公司需求不能實匹配就將危及公司的長期生存。此外還需要考慮第三個關鍵因素一一競爭對手。如果競爭者不能更好地匹配企與顧客二者之間的關系公司同樣也會處于不利境地。總之企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以通過在采購設計,制造銷售疑服務等環(huán)節(jié)的差異化實現(xiàn).而一個好的戰(zhàn)略必須使公司自身公司顧客和競爭對手三者之間的相互關系匹配并動態(tài)地把握它們的演化趨勢企韭才舍有機舍去贏得這場利益戰(zhàn)爭。二、李寧公司實施品牌重塑戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略三要素狀況李寧

23、公司成立五年后迅速建成為中國本土體育用品的第一品牌市場有率連續(xù)七年居第一位但在經歷了20世紀90年代的品牌急速擴張后卻遭遇了發(fā)展瓶陋。從1997年亞洲金融危機到2000年公司一直未能突破成長上限銷售收入從1996年的67億元降到1997年的52億元市場份額不斷下降深究其原因如下。 企業(yè)自身李寧公司自身存在的問題有：1 .品牌定位不清晰。長期以來公司主要采取跟隨國外領導品牌的跟隨戰(zhàn)略,產品定位和廣告主題訴求不斷變化品牌和市場缺乏戰(zhàn)略性思考。李寧品牌定位也在運動”和休閑”之間搖擺不定;2 .品缺乏文化屬性。在經營品牌時李寧公司忽略了品牌文化的打造沒有形成獨特的品牌文化；3 .品牌個性不鮮明。在消費

24、者心中李寧品牌的個性總與體操王子一一車寧的形象連在一起即親和的、民族的、體育的、榮譽的而非公司奮力打造的青春的、熱情的、時尚的”品牌個性；4 .產品品質有待提高。李寧公司的產品運動屬性較弱，科技含量、創(chuàng)新和提高運動表現(xiàn)方面均落后于競爭對手耐克與阿迪達斯，并成為消費者不喜歡李寧產品的首要原因。但李寧公司也有自身優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：1 .品牌認知度高經過十來年的發(fā)展李寧品牌擁有較高的知名度和忠誠度在消費者心中具有認知優(yōu)勢。2 .公司的公共關系同比憑借人的影響力和公司十年來所積累的實力李寧公司建立了非常廣的公共關系資源。3 .分銷同絡完善李寧公司擁有全國最大的丹銷同結。 公司顧客目標顧客錯位。公司所定位

25、的目標顧客是年齡在1428歲之間學生為主、大中城市、喜愛運動、崇尚新潮時尚和國際化流行趨勢的消費者，但實際購買的消費者卻是年齡在18歲到45之間，居住在二級城市、中等收入、并非體育用品的重度消費者。新進展客運漸減少李寧品牌的忠誠消費者大多是李寧的崇拜者對于新一代年輕人。李寧”的吸引力漸漸失而他們才應該是公司的目標消費者。顧客需求已發(fā)生巨大變化隨著生活水平的改善，人們的消費能力已大幅提高對體育用品的功能性專業(yè)化個性化噩求更加強烈。 競爭對手中高端市場國際品牌相繼進入中國,其中耐克與阿迪達斯在體育用品行業(yè)處于絕對領導地位，其品牌影響力、產品功能性和時尚性、運動資源、產品形象、市場推廣，都優(yōu)于處于挑

26、戰(zhàn)者地位的李寧公司。但由于他們在中國仍然沿用歐美成熟市場的運作方式從而影響了其在中國的發(fā)展進程。而且耐克和阿迪達斯價格昂貴，市場主要分布在東部發(fā)達地區(qū)而在中西部欠發(fā)達地區(qū)發(fā)展緩慢。中低端市場，以安踏為首的晉江體育用品軍團,打破了李寧品牌在中國體育用品民族品題中一支獨秀的格局。雖然李寧仍然處于體育用品民族品牌領導者地位具有更強的品牌影響力_和認知度，更高的產品質量和科技含量,但這些本土品牌憑借更低廉的價格吸引了為數(shù)不少的消費者，在三級市場已經占有很大的市場份額?？傊?，中高端市場的競爭對手日益強大。中低端市場的新進入者又越來越多顧客需求明顯變化，以及李寧公司本身所固有的問題使該公司發(fā)展遇到前所未有

27、的危機，調查品牌戰(zhàn)略，實施品牌重塑工程已經迫在眉睫。三、根據3c戰(zhàn)略三角形隊李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考品牌重塑又稱為品牌再造指在已有品牌的基礎上從品牌戰(zhàn)略的高度對品牌進行重新調研、重新評估和重新定位通過品牌創(chuàng)新、最終獲得品牌持久競爭力的一系列過程。品牌重塑是企適應重大環(huán)境變化，并在變化中尋求，保持和提升企業(yè)競爭力的必然詵擇。名品牌資產管理大師KevinKeller認為，要重塑品牌，往往需要做很多變革，比如改變品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差異點一一即創(chuàng)建品牌識別，使品牌更加符合現(xiàn)代潮流更加符合現(xiàn)代用戶的心理，或者更具有現(xiàn)代品牌的個性。進入新市場，贏得新顧客，并配以新的營銷方案來

28、改善構成品牌聯(lián)想的力度美譽度和獨特性。目標市由于目標顧客錯位和競爭狀況已經發(fā)生巨大變化李寧公司必須重新定位品牌和抽。在運動用品主力費者中15-25歲年齡段消費者占據了一半左右，同時也是李寧品牌非忠誠用戶和潛在用戶的主要構成者，而且他們的年平均消費水平遠高出其它年齡段的消費者。但是年輕消費者對李寧品牌的偏好度相對其它品牌仍然偏低價格是他們目前選捧李寧品牌的主要原因。15-25歲的消費者喜歡新奇、充滿變化和挑戰(zhàn)的生活方式。希望購買與眾不同的產品，彰顯自我。另一方面，大部分消費者從事體育活動的訴求點都希望通過體育體驗成功的感覺，突出自我。并且成為眾人屬目的焦點。而且消費者對于運動產品的專業(yè)性的重視程

29、度在提高。特別是年輕消費者.對產品科技的重視程度明顯要高于年長的消費者。必須注重品牌文化、塑造品牌個性。全面提升品牌形象。主要競爭對手耐克和阿迪達斯都有其獨特的品牌文化。而品牌文化在品牌塑造中尤為重要。作為中國本土體育用品第一品牌在經濟全球化的今天李寧品牌國際化情理之中這樣既可建立李寧品牌的國際形象又可在耐克等世界知名品牌相對薄弱的國際市場尋求在國際市場發(fā)展的空間。發(fā)揮渠道優(yōu)勢加大科技投入通過母子品牌方式將品牌向高端延伸既提升品牌附加值又在耐克和阿迪達斯相對薄弱的國內高端市場分得一杯羹。相對其他本土企業(yè)，李寧公司具有科技優(yōu)勢，并借助全國最大渠道，在中低端市場構筑針對安踏等本土品牌的有效防御體系

30、。四、李寧公司實際實施的品牌重塑戰(zhàn)略李寧公司從2000年開始啟動品牌重塑。其間2000年到2002年是思索和探索階段，為此，公司調整了管理層，引進了諸多專業(yè)人才。再造了組織結構，設立了專門負責的品牌重塑部門。2002年，在舊M的介入下，李寧公司對業(yè)務優(yōu)勢。產業(yè)環(huán)境以及公司歷史的戰(zhàn)術成功進行了系統(tǒng)分析。使公司很快明確了發(fā)展方向是年底李寧公司正式確立了公司的使命、愿景、價值觀及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。其中，使命是以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量！致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓運動改變生活，追求更高境界的突破”。愿景為全球領先的體育用品品牌公司，為了實現(xiàn)公司國際化。公司在2008年之前需在中國市場增強公司國際化競

31、爭力。到2018年進入體育用品世界5強。公司國際市場業(yè)務份額占總體業(yè)務20%以上。成為體育品牌管理公司持使用多個品牌覆蓋不同的客戶和區(qū)域兩個以上主流運動項目處在市場的強勢地位。2003年公司正式實施品重塑戰(zhàn)略。從此，李寧公司避免了專業(yè)化發(fā)展階段。為了實現(xiàn)以上目標，李寧公司采取了一系列的戰(zhàn)略措施。 針對李寧品牌品牌重新定位，2002年李寧公司確立全新的品牌定位:即等業(yè)化、時尚化、東方特色和國際化走上了體育用品專業(yè)化的發(fā)展道路。其廣告訴求改為季寧，一切皆有可能提高產品價格和品質。增加研發(fā)投入，進行技術創(chuàng)新，提高產品的科技含量和功能性價值，同時提高產品價格，把產品推向高端。改變品牌推廣模式，李寧公司

32、特品牌推廣的靶心由原來的普通消費者轉向了國家級運動隊。根據耐克的金字塔式”的推廣思路，李寧將自己原來的草根營銷”進行了徹底的改造。公司將營銷的重點披在專業(yè)化的體育營銷上。通過冠名贊助體育賽事來推廣品牌，并逐漸增多對國際頂級體育賽事（與阿迪達斯爭奪2008北京奧運會ToP贊助商，最后敗北）和國外體育隊（贊助那些參加2008北京奧運會的非洲國家代表隊）的贊助。同時加大與體育明星特別是NBA球員的合作。實行多品牌策略。目前李寧公司擁有李寧“、艾宣、SHAO”等多個品牌還成為著名乒乓球品牌紅雙喜”的控股公司。品牌國際化，早在1999年李寧公司就提出過品牌國際化”。現(xiàn)在更把品牌國際化提高到戰(zhàn)略高度，制訂了先品牌國際化再市場國際化的戰(zhàn)略最終提升李寧品牌的國際化形象。 針對公司顧客對市場進行了細分，重新確定目標顧客。李寧通過對自身產品特點和消者的分析。把目標顧客群體調整為1525歲之間的年輕人。這類消費者更加追求時尚和運動，并按照產品的功能性對顧客的年齡、性別等進行細分，以滿足客戶的需求。牢牢抓住最核心的顧客.李寧將大學生確定為最核心的消費群。集中公司資源，努力成為中國大學生運動的量太贊助商。爭取高端客戶。2003年下半年李寧正式涉足高端體育專業(yè)用品市場。與耐克、阿迪達斯等國際品牌廠商展開了高端客戶的爭奪。 針對競爭對手確定差異化業(yè)務領域。自2002年起，李寧公司致力于生產5類體育用品：跑步