典型的五種人才模型

1、典型的五種人才模型談人才管理，躲不開各種人才模型，今天梳理一下幾個典型派別。能力派ATD為例這個門派信徒眾多，常見的有“xx人才發(fā)展模型、xx勝任力模型、xx領導力”，他們共同點都是以“能力”為中心，盡管不同的派別對“力”有不同的理解?！澳芰ε伞钡倪壿嫼苋菀桌斫?，主要路徑：企業(yè)發(fā)展靠的是“核心競爭力”（戰(zhàn)略、技術、運營等）核心競爭力來自企業(yè)“關鍵人才”（核心員工、高管、骨干等）關鍵人才重點要做“能力輸出”（領導力、創(chuàng)新力、洞察力等）只要提到“人才模型”，很多大機構和企業(yè)，都是以“能力發(fā)展”為軸心，以ATD最新的2019年版的人才發(fā)展模型為例。ATD（Associationfortalentde

2、velopment）是美國著名的人才發(fā)展協(xié)會。這個人才模型怎么理解？三種顏色代表三個領域的核心能力一一“個人能力”、“專業(yè)能力”、“組織能力”，請大家重點關注“個人能力”與“組織能力”。1、個人能力一一指普通人才的能力提升指南，包括溝通、決策、領導力、項目管理、合規(guī)、終生學習等七大項。2、專業(yè)能力一一指專業(yè)性人士的能力提升藍圖，包括技術應用、知識管理、領導力發(fā)展、教練技術等，也是七大項。3、組織能力一一這個內容比較多，包括業(yè)務洞察、業(yè)務伙伴、組織發(fā)展、變革管理、數(shù)據(jù)分析能力等八大項，適合公司所有人才。這個模型給誰用的？ATD說，只要是從事人才發(fā)展相關領域工作的人都可以這個模型作為指導。換句話說

3、，這個模型主要給咨詢公司和培訓公司的人才顧問用的，不是直接給HR用的。就像每年巴黎時裝周，模特穿什么衣服代表什么潮流，這是給服裝產(chǎn)業(yè)做“風向標”的，不是讓老百姓直接照樣式做服裝。所以，這個模型對HR來說，最主要的作用是了解“人才發(fā)展”趨勢的。這個派別的模型也不少，他們的“人才模型”主要邏輯是“上接戰(zhàn)略、下接運營”，到底怎么接的呢？我們來看，另一家人才管理機構DDI的“人才戰(zhàn)略發(fā)展模型?！背晒ы憭晖度攵?員1AllDDI這個人才模型，先拆為四塊，從左到右解讀：1、商業(yè)環(huán)境分析一一戰(zhàn)略思考公司目前和未來的重要商業(yè)背景是什么，以此需要確定長期經(jīng)營計劃中確定的戰(zhàn)略優(yōu)先事項，領導者必須面臨那些挑戰(zhàn)？2

4、、人才需求分析一一組織思考主要考慮企業(yè)在重要的職位上是否有足夠的人才來執(zhí)行目前和未來的戰(zhàn)略，有沒有人才老化、文化多樣性等內外部因素？3、打造成長引擎人才培養(yǎng)定義關鍵崗位成功標志，確保各層級擁有足夠的人才儲備，發(fā)展提咼個人的成熟度，提供能夠減少人才差距的系統(tǒng)和綜合性方案。4、商業(yè)成果回顧一一結果導向所謂商業(yè)結果，包括戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與員工績效的提高獲得以上成果，就需要解決“人才需求”，解決“人才需求”需要考慮“商業(yè)環(huán)境”和人才“成長DDI這個模型邏輯還算容易理解，模型接下來怎么應用呢?以一個中層人才培養(yǎng)方案為例，落地有16字：以終為始、牢抓重點、積小為大、關注全局。1、以終為始重點是從領導力、組織

5、、人才、文化四個維度去梳理公司接下來的戰(zhàn)略、業(yè)務的目標、挑戰(zhàn)，厘清發(fā)展方案的目的，尤其搞清楚“中層人才”的定義，怎么用、怎么留等。2、牢抓重點搞清楚哪些序列、部門、人才是優(yōu)先發(fā)展重點，例如營銷、研發(fā)、制造等，接著再考慮層級、優(yōu)先序等，重點對象清晰之后，要牢牢抓住這些重點對象。3、積小為大可以內部先摸摸底，重點看人才斷層、人才稀缺等痛點較突出的部門，獲取高管支持，尋求內外部盟友，先取得局部勝利再獲取全面勝利，切忌好大喜功。4、關注全局任何方案一定要有全局觀，方案與人才遴選、人才任用、績效管理、薪酬管理等制度都要環(huán)環(huán)相扣、相互搭配，及時回顧。這樣循序漸進，“人才戰(zhàn)略發(fā)展模型”就能落地應用了嗎？不，

6、你可能還得了解懂人才盤點、人才評估等不同“門派”所提供的工具和方法。最近幾年，“人才盤點”火遍大江南北，不單獨立個派也對不起這個熱度。什么是人才盤點？李常倉和趙實在人才盤點：創(chuàng)建人才驅動型組織書里面，是這么定義的?！叭瞬疟P點是對組織結構和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發(fā)展、關鍵崗位的招聘以及關鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制訂詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業(yè)務戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長?！倍x很長，我們來看一下人才盤點的英文，李常倉和趙實用的是OTR(organizationandtalentre

7、view)，包括組織與人才盤點，一般都簡稱TR(TalentReview)，只是不知道為什么review翻譯成“盤點”，感覺當初這個翻譯過于隨意了。像PerformanceReview翻譯成“績效回顧”，意思會更精準。Review的側重點應該是view查看，思考，加上re就是反思、反復的評估，引申就是“溫故而知新、知恥而后勇，知弱而圖強”，把review說成“盤點”感覺要跑偏。不過，行業(yè)都習慣把TalentReview定格為人才盤點，我們還是將就一下吧?；氐角懊娴亩x，我們大概了解人才盤點是一個人才管理的“流程”（過程），這個過程都包括什么呢？北森人才管理研究院認為，“人才盤點流程”主要四個環(huán)

8、節(jié)：準備環(huán)節(jié)、人才評估環(huán)節(jié)、校準會環(huán)節(jié)和結果輸出環(huán)節(jié)。-確定.盤點時間、范囤培訓HR和業(yè)務經(jīng)理1亍人盤點惜況蛆織人才默規(guī)人才校灌討逹-人才苦升勻培養(yǎng)討論*婀忘.盤點內容（字段、表單配置）誦定盤點詵枉制是人才標丼人才評怙預分析-人才盤點轟駁個人詳估結果t牛人-九宮略茨陰隊盤點站果（斶狀）李常倉和趙實把人才盤點的過程寫得比較深奧一點，叫“人才盤點四重門”，分別是：1、戰(zhàn)略洞察洞悉企業(yè)戰(zhàn)略目標、理解核心業(yè)務定位和業(yè)務增長策略2、組織設計與組織盤點組織結構要服務于商業(yè)戰(zhàn)略，職位層級與關鍵崗位的設計也要服從核心業(yè)務戰(zhàn)略。3、關鍵崗位人崗匹配一一根據(jù)特定的崗位標準和勝任力模型，進行人才評價。4、人才地圖根

9、據(jù)業(yè)績、能力、專業(yè)素質等標準，甄選咼潛質人才，形成人才地圖。r內部堆養(yǎng)晉升培養(yǎng)組織盤點人才盤點薪韻棍利外部招募關鍵崗位罐任計劃認可淵勵從績札噸丿J.汕任汁戈1：汗升*雄異化薪和人認眾K僭"尊淮度用±.'.-ftJz!-級比細織產(chǎn)出RUI扎黑點人才啟潛力人才杵塑監(jiān)圧純和動態(tài)如果仔細去思考，他們這個“戰(zhàn)略洞察”跟DDI的“商業(yè)環(huán)境分析”異曲同工，都要做前置條件的分析。“人才盤點”能起什么作用？李常倉和趙實認為，人才盤點是整個人才管理體系中的連接器和驅動輪，有三大作用：一能夠落實戰(zhàn)略轉型；二能夠加速人才培養(yǎng)，三組織建設的內在引擎。筆者想表達的是，人才盤點既沒有想象那么大的

10、作用，也沒有想象中沒有作用。顧名思義，這個派別提出的“人才模型”主要出發(fā)點在于“人才評價”。閆鞏固、高喜樂、張昕三個人在重新定義人才評價書中提出一個“3Do模型”專門用于人才評價。3Do指的是能做(AbletoDo)、愿做(WillingtoDo)和適做(SuitedtoDo)。PDPAbletoDo能做Do適做WillingtoDo愿做時間階段組織環(huán)境效率&效果能力技能SJTP最佳匹配區(qū)Suitedto在介紹這個3Do模型的時候，要把這本書的“人才定義”要講一下，在作者的人才理念中，人才最重要的就是三個匹配：與崗位要求匹配、與團隊匹配、與組織匹配。馬云對此有一個比較恰當?shù)谋扔饕灰贿m合

11、企業(yè)需要的人，才是真正的人才，當公司還處于拖拉機時代，你請名校的MBA，就像飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終是飛不起來的。3Do模型中“3do”，怎么理解？1、能做abletodo考察人才是否有能力做好工作，更多與能力和技能有關?！澳茏觥狈矫鏇Q定了人才的工作效率和效果。能力強的個體工作效率高、效果好。2、愿做willingtodo一一考察人才是否有意愿投入工作，更多與投入度、工作態(tài)度、個人的動機和價值觀相關。“愿做”方面決定人才的敬業(yè)度，愿做程度高，工作就積極、努力且進取。3、適做suitedtodo考察人才的特質是否符合崗位的需要，更多與工作性質和團隊成員適應性相關。比如，銷售崗位一般需要親和

12、力、開朗大方的特質；與之相反，研發(fā)崗位一般要求性格沉靜、善于鉆研。3Do模型中，除了“能做、愿做、適做”三要素，還有兩個軸，分別代表時間階段和組織環(huán)境，在不同的階段、不同的組織環(huán)境下，人才的可塑性，可發(fā)展性會有不同的評估結果。既然3Do模型是一個“人才評估模型”，這個模型也嵌套了5個人才測評工具潛能情境測試（SJTP）、社會能力測驗（SCS）、社會動機測驗（SMS）、價值觀測驗（PVI）和特質動態(tài)系統(tǒng)（PDP）。這個3Do模型，其實有點像楊國安老師的組織能力楊三角（愿不愿、行不行，許不許），只不過，楊三角是從組織能力角度去考慮的，3Do模型側重人才評估本身?？缃缗梢灰缓II這一派屬于跨界，跟

13、原來人才管理和人力資源本來是不搭界的?！昂１I模型”來自于肖恩埃利斯的一本書增長黑客，這算是互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)品界的事。“海盜模型”即AARRR是Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Referral這個5個單詞的縮寫，描述一個用戶登錄網(wǎng)站、或者購買公司產(chǎn)品的全過程：第一步是獲取，想辦法吸引用戶。第二步是激活，讓用戶活躍起來。第三步是存留，留下有購買力的用戶。第四步是收益，讓用戶趕緊下單。第五步是推薦，讓用戶推薦更多用戶。這個模型有點像“過程派”，把人才管理從“吸引”到“推薦”跑了一個圈。1、人才獲取吸引潛在的候選人加入公司，高大上的公司通過“雇主品牌”去吸引

14、，通過獵頭去挖人，剛起步的公司，只能可以通過“內推”，傳統(tǒng)招聘渠道找到適合的人才。2、人才激活所有候選人進入公司，第一步都是先“活下來”，第二步才是“發(fā)揮才智”，作為人力資源管理者，幫助新進人才度過“蜜月期”，熬過“倦怠期”就是“人才激活”的全部工作。3、人才保留留住人才，最重要的無非就是薪酬與福利、團隊氛圍、平臺成長、個人發(fā)展機會等多維度的關照，如果不做任何挽留，關鍵人才流失造成的沉淀成本相當高。4、人才收益這個人才受益，站在員工的角度，就是他得到成長，收入也提高，從公司的角度，就是他有好的績效產(chǎn)出，投資回報率5、人才推薦海盜模型跟其他人才管理模型最大的不同，就是多一個“推薦”的動作，鼓勵人才推薦人才這樣的好處是能保持一代代人才，在價