典型的五種人才模型

1、典型的五種人才模型談人才管理，躲不開各種人才模型，今天梳理一下幾個(gè)典型派別。能力派ATD為例這個(gè)門派信徒眾多，常見的有“xx人才發(fā)展模型、xx勝任力模型、xx領(lǐng)導(dǎo)力”，他們共同點(diǎn)都是以“能力”為中心，盡管不同的派別對(duì)“力”有不同的理解?！澳芰ε伞钡倪壿嫼苋菀桌斫猓饕窂剑浩髽I(yè)發(fā)展靠的是“核心競(jìng)爭(zhēng)力”（戰(zhàn)略、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)等）核心競(jìng)爭(zhēng)力來自企業(yè)“關(guān)鍵人才”（核心員工、高管、骨干等）關(guān)鍵人才重點(diǎn)要做“能力輸出”（領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新力、洞察力等）只要提到“人才模型”，很多大機(jī)構(gòu)和企業(yè)，都是以“能力發(fā)展”為軸心，以ATD最新的2019年版的人才發(fā)展模型為例。ATD（Associationfortalentde

2、velopment）是美國(guó)著名的人才發(fā)展協(xié)會(huì)。這個(gè)人才模型怎么理解？三種顏色代表三個(gè)領(lǐng)域的核心能力一一“個(gè)人能力”、“專業(yè)能力”、“組織能力”，請(qǐng)大家重點(diǎn)關(guān)注“個(gè)人能力”與“組織能力”。1、個(gè)人能力一一指普通人才的能力提升指南，包括溝通、決策、領(lǐng)導(dǎo)力、項(xiàng)目管理、合規(guī)、終生學(xué)習(xí)等七大項(xiàng)。2、專業(yè)能力一一指專業(yè)性人士的能力提升藍(lán)圖，包括技術(shù)應(yīng)用、知識(shí)管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、教練技術(shù)等，也是七大項(xiàng)。3、組織能力一一這個(gè)內(nèi)容比較多，包括業(yè)務(wù)洞察、業(yè)務(wù)伙伴、組織發(fā)展、變革管理、數(shù)據(jù)分析能力等八大項(xiàng)，適合公司所有人才。這個(gè)模型給誰(shuí)用的？ATD說，只要是從事人才發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域工作的人都可以這個(gè)模型作為指導(dǎo)。換句話說

3、，這個(gè)模型主要給咨詢公司和培訓(xùn)公司的人才顧問用的，不是直接給HR用的。就像每年巴黎時(shí)裝周，模特穿什么衣服代表什么潮流，這是給服裝產(chǎn)業(yè)做“風(fēng)向標(biāo)”的，不是讓老百姓直接照樣式做服裝。所以，這個(gè)模型對(duì)HR來說，最主要的作用是了解“人才發(fā)展”趨勢(shì)的。這個(gè)派別的模型也不少，他們的“人才模型”主要邏輯是“上接戰(zhàn)略、下接運(yùn)營(yíng)”，到底怎么接的呢？我們來看，另一家人才管理機(jī)構(gòu)DDI的“人才戰(zhàn)略發(fā)展模型?！背晒ы憭晖度攵?員1AllDDI這個(gè)人才模型，先拆為四塊，從左到右解讀：1、商業(yè)環(huán)境分析一一戰(zhàn)略思考公司目前和未來的重要商業(yè)背景是什么，以此需要確定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中確定的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)者必須面臨那些挑戰(zhàn)？2

4、、人才需求分析一一組織思考主要考慮企業(yè)在重要的職位上是否有足夠的人才來執(zhí)行目前和未來的戰(zhàn)略，有沒有人才老化、文化多樣性等內(nèi)外部因素？3、打造成長(zhǎng)引擎人才培養(yǎng)定義關(guān)鍵崗位成功標(biāo)志，確保各層級(jí)擁有足夠的人才儲(chǔ)備，發(fā)展提咼個(gè)人的成熟度，提供能夠減少人才差距的系統(tǒng)和綜合性方案。4、商業(yè)成果回顧一一結(jié)果導(dǎo)向所謂商業(yè)結(jié)果，包括戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工績(jī)效的提高獲得以上成果，就需要解決“人才需求”，解決“人才需求”需要考慮“商業(yè)環(huán)境”和人才“成長(zhǎng)DDI這個(gè)模型邏輯還算容易理解，模型接下來怎么應(yīng)用呢?以一個(gè)中層人才培養(yǎng)方案為例，落地有16字：以終為始、牢抓重點(diǎn)、積小為大、關(guān)注全局。1、以終為始重點(diǎn)是從領(lǐng)導(dǎo)力、組織

5、、人才、文化四個(gè)維度去梳理公司接下來的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的目標(biāo)、挑戰(zhàn)，厘清發(fā)展方案的目的，尤其搞清楚“中層人才”的定義，怎么用、怎么留等。2、牢抓重點(diǎn)搞清楚哪些序列、部門、人才是優(yōu)先發(fā)展重點(diǎn)，例如營(yíng)銷、研發(fā)、制造等，接著再考慮層級(jí)、優(yōu)先序等，重點(diǎn)對(duì)象清晰之后，要牢牢抓住這些重點(diǎn)對(duì)象。3、積小為大可以內(nèi)部先摸摸底，重點(diǎn)看人才斷層、人才稀缺等痛點(diǎn)較突出的部門，獲取高管支持，尋求內(nèi)外部盟友，先取得局部勝利再獲取全面勝利，切忌好大喜功。4、關(guān)注全局任何方案一定要有全局觀，方案與人才遴選、人才任用、績(jī)效管理、薪酬管理等制度都要環(huán)環(huán)相扣、相互搭配，及時(shí)回顧。這樣循序漸進(jìn)，“人才戰(zhàn)略發(fā)展模型”就能落地應(yīng)用了嗎？不，

6、你可能還得了解懂人才盤點(diǎn)、人才評(píng)估等不同“門派”所提供的工具和方法。最近幾年，“人才盤點(diǎn)”火遍大江南北，不單獨(dú)立個(gè)派也對(duì)不起這個(gè)熱度。什么是人才盤點(diǎn)？李常倉(cāng)和趙實(shí)在人才盤點(diǎn)：創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織書里面，是這么定義的。“人才盤點(diǎn)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘以及關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制訂詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)?！倍x很長(zhǎng)，我們來看一下人才盤點(diǎn)的英文，李常倉(cāng)和趙實(shí)用的是OTR(organizationandtalentre

7、view)，包括組織與人才盤點(diǎn)，一般都簡(jiǎn)稱TR(TalentReview)，只是不知道為什么review翻譯成“盤點(diǎn)”，感覺當(dāng)初這個(gè)翻譯過于隨意了。像PerformanceReview翻譯成“績(jī)效回顧”，意思會(huì)更精準(zhǔn)。Review的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該是view查看，思考，加上re就是反思、反復(fù)的評(píng)估，引申就是“溫故而知新、知恥而后勇，知弱而圖強(qiáng)”，把review說成“盤點(diǎn)”感覺要跑偏。不過，行業(yè)都習(xí)慣把TalentReview定格為人才盤點(diǎn)，我們還是將就一下吧。回到前面的定義，我們大概了解人才盤點(diǎn)是一個(gè)人才管理的“流程”（過程），這個(gè)過程都包括什么呢？北森人才管理研究院認(rèn)為，“人才盤點(diǎn)流程”主要四個(gè)環(huán)

8、節(jié)：準(zhǔn)備環(huán)節(jié)、人才評(píng)估環(huán)節(jié)、校準(zhǔn)會(huì)環(huán)節(jié)和結(jié)果輸出環(huán)節(jié)。-確定.盤點(diǎn)時(shí)間、范囤培訓(xùn)HR和業(yè)務(wù)經(jīng)理1亍人盤點(diǎn)惜況蛆織人才默規(guī)人才校灌討逹-人才苦升勻培養(yǎng)討論*婀忘.盤點(diǎn)內(nèi)容（字段、表單配置）誦定盤點(diǎn)詵枉制是人才標(biāo)丼人才評(píng)怙預(yù)分析-人才盤點(diǎn)轟駁個(gè)人詳估結(jié)果t牛人-九宮略茨陰隊(duì)盤點(diǎn)站果（斶狀）李常倉(cāng)和趙實(shí)把人才盤點(diǎn)的過程寫得比較深?yuàn)W一點(diǎn)，叫“人才盤點(diǎn)四重門”，分別是：1、戰(zhàn)略洞察洞悉企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、理解核心業(yè)務(wù)定位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)策略2、組織設(shè)計(jì)與組織盤點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)要服務(wù)于商業(yè)戰(zhàn)略，職位層級(jí)與關(guān)鍵崗位的設(shè)計(jì)也要服從核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。3、關(guān)鍵崗位人崗匹配一一根據(jù)特定的崗位標(biāo)準(zhǔn)和勝任力模型，進(jìn)行人才評(píng)價(jià)。4、人才地圖根

9、據(jù)業(yè)績(jī)、能力、專業(yè)素質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)，甄選咼潛質(zhì)人才，形成人才地圖。r內(nèi)部堆養(yǎng)晉升培養(yǎng)組織盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)薪韻棍利外部招募關(guān)鍵崗位罐任計(jì)劃認(rèn)可淵勵(lì)從績(jī)?cè)龂嵷疛.汕任汁戈1：汗升*雄異化薪和人認(rèn)眾K僭"尊淮度用±.'.-ftJz!-級(jí)比細(xì)織產(chǎn)出RUI扎黑點(diǎn)人才啟潛力人才杵塑監(jiān)圧純和動(dòng)態(tài)如果仔細(xì)去思考，他們這個(gè)“戰(zhàn)略洞察”跟DDI的“商業(yè)環(huán)境分析”異曲同工，都要做前置條件的分析。“人才盤點(diǎn)”能起什么作用？李常倉(cāng)和趙實(shí)認(rèn)為，人才盤點(diǎn)是整個(gè)人才管理體系中的連接器和驅(qū)動(dòng)輪，有三大作用：一能夠落實(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；二能夠加速人才培養(yǎng)，三組織建設(shè)的內(nèi)在引擎。筆者想表達(dá)的是，人才盤點(diǎn)既沒有想象那么大的

10、作用，也沒有想象中沒有作用。顧名思義，這個(gè)派別提出的“人才模型”主要出發(fā)點(diǎn)在于“人才評(píng)價(jià)”。閆鞏固、高喜樂、張昕三個(gè)人在重新定義人才評(píng)價(jià)書中提出一個(gè)“3Do模型”專門用于人才評(píng)價(jià)。3Do指的是能做(AbletoDo)、愿做(WillingtoDo)和適做(SuitedtoDo)。PDPAbletoDo能做Do適做WillingtoDo愿做時(shí)間階段組織環(huán)境效率&效果能力技能SJTP最佳匹配區(qū)Suitedto在介紹這個(gè)3Do模型的時(shí)候，要把這本書的“人才定義”要講一下，在作者的人才理念中，人才最重要的就是三個(gè)匹配：與崗位要求匹配、與團(tuán)隊(duì)匹配、與組織匹配。馬云對(duì)此有一個(gè)比較恰當(dāng)?shù)谋扔饕灰贿m合

11、企業(yè)需要的人，才是真正的人才，當(dāng)公司還處于拖拉機(jī)時(shí)代，你請(qǐng)名校的MBA，就像飛機(jī)的引擎裝在了拖拉機(jī)上，最終是飛不起來的。3Do模型中“3do”，怎么理解？1、能做abletodo考察人才是否有能力做好工作，更多與能力和技能有關(guān)?！澳茏觥狈矫鏇Q定了人才的工作效率和效果。能力強(qiáng)的個(gè)體工作效率高、效果好。2、愿做willingtodo一一考察人才是否有意愿投入工作，更多與投入度、工作態(tài)度、個(gè)人的動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀相關(guān)?！霸缸觥狈矫鏇Q定人才的敬業(yè)度，愿做程度高，工作就積極、努力且進(jìn)取。3、適做suitedtodo考察人才的特質(zhì)是否符合崗位的需要，更多與工作性質(zhì)和團(tuán)隊(duì)成員適應(yīng)性相關(guān)。比如，銷售崗位一般需要親和

12、力、開朗大方的特質(zhì)；與之相反，研發(fā)崗位一般要求性格沉靜、善于鉆研。3Do模型中，除了“能做、愿做、適做”三要素，還有兩個(gè)軸，分別代表時(shí)間階段和組織環(huán)境，在不同的階段、不同的組織環(huán)境下，人才的可塑性，可發(fā)展性會(huì)有不同的評(píng)估結(jié)果。既然3Do模型是一個(gè)“人才評(píng)估模型”，這個(gè)模型也嵌套了5個(gè)人才測(cè)評(píng)工具潛能情境測(cè)試（SJTP）、社會(huì)能力測(cè)驗(yàn)（SCS）、社會(huì)動(dòng)機(jī)測(cè)驗(yàn)（SMS）、價(jià)值觀測(cè)驗(yàn)（PVI）和特質(zhì)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)（PDP）。這個(gè)3Do模型，其實(shí)有點(diǎn)像楊國(guó)安老師的組織能力楊三角（愿不愿、行不行，許不許），只不過，楊三角是從組織能力角度去考慮的，3Do模型側(cè)重人才評(píng)估本身?？缃缗梢灰缓II這一派屬于跨界，跟

13、原來人才管理和人力資源本來是不搭界的?！昂１I模型”來自于肖恩埃利斯的一本書增長(zhǎng)黑客，這算是互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)品界的事?！昂１I模型”即AARRR是Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Referral這個(gè)5個(gè)單詞的縮寫，描述一個(gè)用戶登錄網(wǎng)站、或者購(gòu)買公司產(chǎn)品的全過程：第一步是獲取，想辦法吸引用戶。第二步是激活，讓用戶活躍起來。第三步是存留，留下有購(gòu)買力的用戶。第四步是收益，讓用戶趕緊下單。第五步是推薦，讓用戶推薦更多用戶。這個(gè)模型有點(diǎn)像“過程派”，把人才管理從“吸引”到“推薦”跑了一個(gè)圈。1、人才獲取吸引潛在的候選人加入公司，高大上的公司通過“雇主品牌”去吸引

14、，通過獵頭去挖人，剛起步的公司，只能可以通過“內(nèi)推”，傳統(tǒng)招聘渠道找到適合的人才。2、人才激活所有候選人進(jìn)入公司，第一步都是先“活下來”，第二步才是“發(fā)揮才智”，作為人力資源管理者，幫助新進(jìn)人才度過“蜜月期”，熬過“倦怠期”就是“人才激活”的全部工作。3、人才保留留住人才，最重要的無(wú)非就是薪酬與福利、團(tuán)隊(duì)氛圍、平臺(tái)成長(zhǎng)、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)等多維度的關(guān)照，如果不做任何挽留，關(guān)鍵人才流失造成的沉淀成本相當(dāng)高。4、人才收益這個(gè)人才受益，站在員工的角度，就是他得到成長(zhǎng)，收入也提高，從公司的角度，就是他有好的績(jī)效產(chǎn)出，投資回報(bào)率5、人才推薦海盜模型跟其他人才管理模型最大的不同，就是多一個(gè)“推薦”的動(dòng)作，鼓勵(lì)人才推薦人才這樣的好處是能保持一代代人才，在價(jià)