[配送案例]大型連鎖超市中物流配送模式(精)

1、配送案例大型連鎖超市中物流配送模式大型連鎖超市是國際50、60年代發(fā)展起來的重要的商業(yè)形態(tài)，在當(dāng)前國際零售業(yè)中處于主要地位。目前最大的幾家都以不同形式進(jìn)入中國，（我想大家都已經(jīng)很熟悉排名了）比如沃爾瑪（1）、家樂福（2）、麥德龍（3）樂購、萬客隆，易初蓮花等等。到今年年底，我國將對外資零售完全放開限制，意味著進(jìn)入中國的外資超市將更多。通常一家連鎖超市，從開第一家到第二家間隔的時(shí)間是起碼一年以上，實(shí)際上象OBI進(jìn)入中國一年多，就在上海地區(qū)開了4家，這種外資的擴(kuò)展速度將大大增速。沃爾瑪、麥德龍都宣布了今后兩年在中國的宏偉的擴(kuò)展計(jì)劃。外資超市的涌入帶給我們什么？1、雄厚的國際資本。比如沃爾瑪全球營業(yè)

2、額2000億美圓，麥德龍500億歐圓。他們的資金可以實(shí)現(xiàn)跨國范圍的調(diào)撥。而且國外的利率是低于國內(nèi)的利率的。所以在初期，他們幾乎可以帶來很大的外資投入。這個(gè)是在初期，到了擁有8家，10家店面以后，這種外資投入就大大減少，而依靠國內(nèi)營業(yè)的積累和供應(yīng)商的投入。2、先進(jìn)的管理理念和營銷模式。先進(jìn)在何處？對于概念理解研究的更深入（發(fā)展的方向、潛力、布局、技術(shù)等等），視野更開闊，管理更細(xì)致，制度更健全，嘗試更大膽。3、培養(yǎng)了本土的零售業(yè)人才。十年前從事零售業(yè)人才的素質(zhì)是普遍較低下的，通常中專生、高中生比較多。我們把零售業(yè)叫第三產(chǎn)業(yè)，屬于勞動(dòng)密集型，大學(xué)畢業(yè)生是不屑于做零售業(yè)的，哪怕去事業(yè)單位，去工業(yè)企業(yè)做

3、技術(shù)。中國的學(xué)校沒有培養(yǎng)超市人員的，干超市的都是從其他行業(yè)轉(zhuǎn)型來的。那么第一批進(jìn)入中國的外資超市成為大學(xué)校。不僅向我們展示了連鎖超市的魄力和魅力，也培訓(xùn)了大量人才。這些人才是今天國內(nèi)超市業(yè)的中堅(jiān)力量。外資超市涌入帶走我們什么？1、通過掌握大量的現(xiàn)金流，從而開始控制我國的經(jīng)濟(jì)和金融；這也是為什么我們中央千方百計(jì)限制外資零售業(yè)的原因。2、強(qiáng)大的資本和強(qiáng)有力的商業(yè)運(yùn)做模式，加快了國內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)的滅亡。在上海就有家樂福開一家，周圍5公里的國企要死5家的說法。3、在連鎖零售業(yè)快速擴(kuò)張的今天，外資不僅培養(yǎng)了中國的零售業(yè)人才，同時(shí)也抬高了零售業(yè)人才的價(jià)格，增加了國內(nèi)企業(yè)的人才流失和經(jīng)營成本。比如西安某外資超市

4、開業(yè)，其中三分之一的普通和中層員工來源于另一家國內(nèi)超市，因?yàn)橥赓Y的待遇和福利更高，培訓(xùn)的機(jī)會(huì)也更多，提高更迅速。4、土地。當(dāng)?shù)卣疄槲赓Y往往開出比給國內(nèi)企業(yè)更大的優(yōu)惠條件，包括土地批租、轉(zhuǎn)讓，使國家在幾十年內(nèi)喪失該地塊的增殖，而且也造成對于國內(nèi)企業(yè)的不公平競爭。但是中國企業(yè)并沒有都在競爭中滅亡，比如上海的華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商，天津的家世界、深圳的萬佳，都在與狼共舞中得到了很大的發(fā)展。這說明什么？說明我們中國人是非常聰明的，我們很早就懂得把馬克思列寧主義和中國革命的實(shí)踐相結(jié)合的道理，現(xiàn)在我們依然如此聰明，今后會(huì)變得更聰明。大型連鎖超市跨國界、跨地區(qū)的發(fā)展，就要求有強(qiáng)大的物流體系來保證。下面著重

5、講一講大型連鎖超市中的物流。一、訂貨、庫存和銷售1、銷售和利潤是物流產(chǎn)生的動(dòng)l商業(yè)企業(yè)要求最好的銷售和利潤的最大化，就要求有高效的供應(yīng)鏈的保證，連鎖商業(yè)因?yàn)槠涞赜驈V大、利潤微薄、所以對于供應(yīng)鏈能力的要求大大超過了傳統(tǒng)零售業(yè)。為了保證足夠的貨品銷售，為了保證安全的庫存量，為了保證資金和商品之間快速的轉(zhuǎn)換，連鎖企業(yè)紛紛建立有效的物流系統(tǒng)。比如沃爾瑪，沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進(jìn)貨價(jià)采購商品。一旦交易達(dá)成，總部便會(huì)通知廠商把貨品直接發(fā)送到沃爾瑪配送中心。沃爾瑪在美國擁有16個(gè)配送中心，都設(shè)在離網(wǎng)點(diǎn)不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發(fā)貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最

6、大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便節(jié)省總部與分支機(jī)構(gòu)的溝通費(fèi)用，加快決策傳達(dá)以及信息反饋的速度，提高整個(gè)公司的運(yùn)作效率?？偛康母咚匐娔X與16個(gè)配送中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì)自動(dòng)記人電腦。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。在商店發(fā)出訂單后36小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在倉庫的貨架上。這種高效率的物流管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時(shí)補(bǔ)充庫存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險(xiǎn)、降低資金積壓的額度，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。沃爾瑪耗費(fèi)巨

7、資建立了自有的以衛(wèi)星、計(jì)算機(jī)、卡車傳輸基礎(chǔ)的全球高效物流系統(tǒng)，成為全球物流的典范。2、訂貨是物流數(shù)量的基礎(chǔ)訂貨的數(shù)量決定了物流的數(shù)量。所以必須建立起一套嚴(yán)格的訂貨制度和控制體系。所以我們要求：第一、訂貨的人員必須是銷售人員而不是采購或者物流人員。第二、訂貨的人員必須是銷售部門的負(fù)責(zé)人而不是普通員工或者促銷人員。第三、訂貨必須是在站在貨架前進(jìn)行的而不是在辦公室進(jìn)行的。第四、訂貨必須依靠嚴(yán)格的科學(xué)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)而不是依靠記憶或者主觀推測。在我們的許多超市里，卻不是這樣的。有一個(gè)超市的生鮮經(jīng)理給我說他有16個(gè)助理，我說太不可思議，人家一個(gè)經(jīng)理最多一個(gè)助理，你那么多助理在干什么？“訂貨?。∥覀冇嗀浂际侵?/p>

8、來訂的”當(dāng)我看到我面前這個(gè)24歲，大學(xué)畢業(yè)才兩年的年輕經(jīng)理時(shí)，我簡直不知到他的助理是什么樣子的年輕！當(dāng)然這些把訂貨這樣大的事情交給對商業(yè)一知半解的年輕人和促銷員的超市還在生存，為什么？他們通過無條件的換貨等霸王條款將自己工作水平低下的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。但是供應(yīng)商就會(huì)相應(yīng)的抬高價(jià)格、降低質(zhì)量或者分量，使超市喪失價(jià)格和質(zhì)量、數(shù)量上的優(yōu)勢。當(dāng)同一市場出現(xiàn)更高明的超市時(shí)，這些供應(yīng)商就會(huì)拋棄你的。3、對于訂貨的準(zhǔn)確性是由多種綜合因素決定的。（可以提問讓大家先回答）訂貨依據(jù)現(xiàn)有的庫存，在途的庫存，要參考上期銷售、往年同期銷售，還要考慮價(jià)格變化的因素、市場需求變化的因素、節(jié)假日的因素、突發(fā)大客戶訂貨的因

9、素。甚至天氣的因素。一個(gè)銷售部門通常有上千種商品，所以訂貨是最重要的事情之一。只有訂貨才會(huì)帶來物流，只有科學(xué)的訂貨，才會(huì)帶來科學(xué)的物流。二、收貨的控制1、收貨部制度的建立收貨部是商場的第一道大門，不僅擔(dān)負(fù)收貨、驗(yàn)貨的職責(zé)，還是商場庫存管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來源，同時(shí)也提供了向供應(yīng)商付款的依據(jù)。所以在收貨部必須有嚴(yán)格的、完善的制度。包括：A收貨及檢驗(yàn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；（比如外觀、新鮮度、保質(zhì)期、數(shù)量等等）B收貨及檢驗(yàn)的操作流程；（遞單、接單、核對送貨單和訂單、驗(yàn)貨、收貨、精檢、入庫等等）C收貨及檢驗(yàn)的單據(jù)以及傳遞流程和管理制度；（單據(jù)在商場之間、在商場和總部之間、在商場和供應(yīng)商之間的傳遞）D收貨區(qū)域門禁、衛(wèi)

10、生、安全管理制度。收貨門開啟的時(shí)間和原則，門禁制度，場地衛(wèi)生、消防、商品安全等等。2、收貨部門崗位的劃分對于收貨部門內(nèi)部的崗位進(jìn)行劃分。因?yàn)槭肇洸康墓ぷ饔斜容^強(qiáng)的技術(shù)性和專業(yè)性，所以對于收貨部內(nèi)部的崗位應(yīng)當(dāng)有清晰的劃分，以便于明確責(zé)任，提高效率?？傮w分為單證管理、商品檢驗(yàn)、商品入庫、全面控制四個(gè)崗位。單證管理負(fù)責(zé)接單、核對送貨單和訂單、單據(jù)錄入、返單。商品檢驗(yàn)負(fù)責(zé)商品數(shù)量、品質(zhì)的檢驗(yàn)，填寫收貨記錄單。商品入庫負(fù)責(zé)商品入庫、分部門碼放。全面控制單據(jù)的復(fù)核、人員和紀(jì)律的控制。單據(jù)的保存。3、人員的選擇和管理收貨部的人員選擇的基本條件：責(zé)任心強(qiáng)、態(tài)度認(rèn)真、吃苦、裙帶關(guān)系少、學(xué)歷要求不必太高。尤其要有

11、原則性。這些員工不應(yīng)該與商場內(nèi)部其他員工有過于親密的關(guān)系，尤其和銷售部門。如果發(fā)現(xiàn)，就要調(diào)整其崗位。不能從商場銷售部門調(diào)員工進(jìn)收貨部門。4、與銷售部門的配合和監(jiān)督收貨部門和銷售部門之間的關(guān)系是服務(wù)的關(guān)系、也是監(jiān)督的關(guān)系。要搞好這些關(guān)系，一定要加強(qiáng)雙方的溝通。物流經(jīng)理要經(jīng)常聽取銷售部門對于收貨部門的意見，也要支持收貨部門對于銷售部門的監(jiān)督。在商品的質(zhì)量方面，尤其是生鮮和高技術(shù)商品的收貨過程中，應(yīng)當(dāng)有銷售部門的員工參與。三、倉位的管理在有限的空間里，尤其是在節(jié)日期間，如何保持倉位的充分利用，節(jié)約費(fèi)用，提高空間利用率：1、保持合理的庫存。前面已經(jīng)講過如何通過合理的訂貨來保持庫存，物流經(jīng)理必須有相當(dāng)?shù)?/p>

12、銷售知識(shí)，掌握非食品、食品等不同商品的流轉(zhuǎn)速度和銷售特點(diǎn)，以便于控制庫存總量。比如一般消費(fèi)品和快速消費(fèi)品之間、普通食品和生鮮食品之間，流轉(zhuǎn)速度和消費(fèi)的季節(jié)差別都很不同，這些物流經(jīng)理必須掌握和學(xué)習(xí)。2、合理利用現(xiàn)有的空間和倉儲(chǔ)能力。根據(jù)不同商品的特質(zhì)和存放要求不同，合理使用現(xiàn)有的倉儲(chǔ)空間。比如玻璃制品的堆高和紡織品的堆高要求不同，電冰箱的堆高和辦公用品的不同，干貨類食品的堆高和飲料也不同。還有就是存放的地點(diǎn)、溫度的條件不同。比如凍品必須存放在冷庫里，冷庫的要求（可以提問是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于凍庫中。還有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易凍破或者變質(zhì)。3、要求物流經(jīng)理必須

13、經(jīng)常檢查倉庫和賣場的倉位，及時(shí)要求拼倉板和整理倉位。對于過期、或者包裝破損的商品要及時(shí)要求有關(guān)部門處理。這里我們要求的是必須用自己的眼睛而不是坐在辦公室里聽取下級的匯報(bào)。我們要求物流經(jīng)理必須親自檢查所有的死角以保證對于下級的壓力和工作的效率。4、物流經(jīng)理必須經(jīng)常檢查貨架、倉板、叉車、制冷設(shè)備的使用情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)要求有關(guān)部門進(jìn)行修理或者更換，以維護(hù)設(shè)備的正常運(yùn)行。對于經(jīng)常損壞的設(shè)備必須找出具體原因，制訂嚴(yán)格的管理改進(jìn)方案，并且檢查督促執(zhí)行。一個(gè)好的物流經(jīng)理，僅通過倉位的管理，就可以為企業(yè)節(jié)約大量的費(fèi)用。四、配送中心和第三方物流1、配送中心的運(yùn)行模式配送中心在現(xiàn)代商業(yè)物流中的崛起是由連鎖區(qū)域的

14、不斷擴(kuò)大而造成的。隨著連鎖區(qū)域的不斷擴(kuò)大，供應(yīng)商在送貨時(shí)要對應(yīng)的點(diǎn)越來越多，配送成本越來越高，配送效率越來越低。連鎖商業(yè)為了保證自己的供應(yīng)鏈的良好運(yùn)行，就不得不建設(shè)配送中心。配送中心的建立，使供應(yīng)商一點(diǎn)對多點(diǎn)的送貨，變?yōu)橐稽c(diǎn)對一點(diǎn)，利于供應(yīng)商的專心生產(chǎn)，利于社會(huì)分工細(xì)化，提高了配送效率；配送中心的建立，使連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈更有保證，原先可能供應(yīng)商因?yàn)樗拓洺杀竞蛿?shù)量而導(dǎo)致拒絕送貨或者延遲送貨（攢貨）的問題會(huì)大大減少。配送中心的建立，實(shí)現(xiàn)了貨品和運(yùn)輸工具的整合，節(jié)約了時(shí)間和運(yùn)輸成本。成為新的利潤增長點(diǎn)。配送中心運(yùn)行的模式：（可以提問，讓他們自己畫）商場訂單配送中心配送中心整合訂單下訂單給供應(yīng)商供應(yīng)商

15、接受訂單供應(yīng)商發(fā)貨到配送中心配送中心收貨、檢驗(yàn)分商場碼放通知車輛準(zhǔn)備分商場裝車、鉛封、發(fā)車商場收貨商品上柜配送中心通常有收貨部、質(zhì)量控制部、分撿車間、包裝車間、干貨庫房、凍庫、叉車、運(yùn)輸車輛。很多企業(yè)并不是擁有上面所有的設(shè)施和部門，通常運(yùn)輸車輛是由第三方物流公司提供的。這樣可以大大降低連鎖企業(yè)的運(yùn)營成本。對于第三方物流提供的車輛，配送中心要經(jīng)常檢查，比如車況是否良好、保險(xiǎn)是否齊備、車輛的衛(wèi)生狀況、冷藏車輛上必須安裝溫度記錄儀以保證全程溫度控制。也有的企業(yè)將配送中心的建設(shè)完全交給了第三方物流公司，自己只在其中設(shè)置數(shù)量和質(zhì)量控制部門。我建議配送中心由連鎖企業(yè)自己建設(shè)，但是其中分撿、再包裝等工作可以

16、由廠方提供人員或者委托專業(yè)公司進(jìn)行、運(yùn)輸委托第三方物流公司。這樣不僅減少了人員投入，而且可以分別從供應(yīng)商、包裝公司、物流公司得到返利。同時(shí)因?yàn)橛袔追降娜嗽诶锩婀ぷ鳎苍鰪?qiáng)了互相之間的控制和監(jiān)督。物流中心實(shí)際上都是有利潤產(chǎn)生的。這個(gè)利潤不僅表現(xiàn)為返利，還表現(xiàn)為商場收貨部門的前移，表現(xiàn)為對于物流公司更強(qiáng)的控制和檢查。某全國連鎖超市僅通過更換物流公司一項(xiàng)，一年就節(jié)約運(yùn)費(fèi)達(dá)5000多萬元。2、配送中心存在的問題（利弊）1）物流中心作為一個(gè)利潤中心，可能會(huì)削減商場的利潤。因?yàn)橛械呐渌椭行脑谏唐烦鰜頃r(shí)會(huì)加上自己的毛利，產(chǎn)生新的價(jià)格，如果這個(gè)價(jià)格不準(zhǔn)確或者過高，會(huì)削減商場的毛利，還會(huì)降低價(jià)格競爭優(yōu)勢。2）會(huì)

17、在商場退換貨方面帶來一定的困難。比如配送中心為整合訂單、降低成本，會(huì)將送貨的頻率降低，從而導(dǎo)致商場不能及時(shí)退換貨品。3）由于配送時(shí)間相對固定，頻率較供應(yīng)商送貨低，所以對于商場銷售主管訂貨的預(yù)測能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平較低的主管可能會(huì)使部門產(chǎn)生缺貨現(xiàn)象。4）減弱了商場銷售部門對于供應(yīng)商的控制能力和溝通機(jī)會(huì)?？傊渌椭行牡慕?，不僅要取得供應(yīng)商的支持，不僅是硬件的投入，實(shí)際上對于整個(gè)連鎖企業(yè)的管理、經(jīng)營水平都提出了更高的要求。五、運(yùn)輸費(fèi)用的控制問題。對于運(yùn)輸費(fèi)用的控制主要掌握以下幾個(gè)方面：1）合理的配送頻率；通過了解商品的生產(chǎn)、銷售特點(diǎn)和庫存量、以及路途的距離來確定配送的頻率。

18、2）合理的運(yùn)輸工具；通過了解商品的特性來確定合適的運(yùn)輸工具。3）合理的運(yùn)輸價(jià)格。通過價(jià)比三家來確定合理的運(yùn)輸價(jià)格。六、和供應(yīng)商關(guān)系的問題。這是一個(gè)很容易被忽視的問題，事實(shí)證明，超市中斷貨的主要一個(gè)原因是供應(yīng)商因?yàn)閮r(jià)格和結(jié)算問題而拒絕送貨。所以我認(rèn)為它也是重要的物流問題。物流鏈的暢通，很大程度上取決于和供應(yīng)商的關(guān)系。良好的廠商關(guān)系是供應(yīng)鏈的重要保證。供應(yīng)鏈的重要保證之一就是雙贏戰(zhàn)略。有的人說這個(gè)國內(nèi)搞超市的，第一學(xué)會(huì)收堆頭費(fèi)用、第二學(xué)會(huì)收入場費(fèi)、第三要反利、第四要回扣。我們的許多超市，往往放棄了通過正常銷售取得利潤的渠道，通過打價(jià)格戰(zhàn)、負(fù)毛利運(yùn)做，靠通路利潤過日子。無限制的退換貨，把自己經(jīng)營管理

19、上的問題轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商負(fù)擔(dān)。隨意扣押、挪用、拖欠供應(yīng)商貨款等等。需要貨品的時(shí)候爭奪供應(yīng)商，尤其是開業(yè)之初，等到后來壓榨供應(yīng)商。這種供應(yīng)商能有多大忠誠度？為什么我們的超市和供應(yīng)商的關(guān)系都是短期的多？長期的少？不公平的多？公平的少？這也是一個(gè)主要原因。為什么沃爾瑪會(huì)和供應(yīng)商保持長達(dá)幾十年的供應(yīng)關(guān)系，為什么甚至為了供應(yīng)商能夠接受電腦訂單，給供應(yīng)商配電腦。麥德龍會(huì)給供應(yīng)商辦培訓(xùn)班教電腦。麥當(dāng)勞沒有來到中國的時(shí)候，就幫助河北農(nóng)民種土豆，并且收購那些暫時(shí)不符合要求的產(chǎn)品。麥當(dāng)勞到了中國，一大批供應(yīng)商也就跟隨來到中國，甚至連制作“M”標(biāo)牌的供應(yīng)商也跟著來了，。有的外資超市為了保證勞工利益，甚至?xí)ス?yīng)商那里看有沒有雇傭童工、有沒有違反勞動(dòng)法律。我們必須改善同供應(yīng)商的關(guān)系，建立長期穩(wěn)定、雙贏的合作