員工激勵(lì)的四力模型

1、員工激勵(lì)的國力模型”導(dǎo)讀：心理學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，人們的行為受到獲取，結(jié)合，理解以及防御四中驅(qū)動(dòng)力影響。如果一家企業(yè)能夠協(xié)調(diào)滿足全部四種驅(qū)動(dòng)力，就能最大程度地提高員工的整體激勵(lì)度。整體大于部分之和；如果其中一個(gè)驅(qū)動(dòng)力比較弱，那么即使其他三個(gè)驅(qū)動(dòng)力都很強(qiáng)，員工的整體激勵(lì)度也會大打折扣。如何讓員工做出最好的成績，尤其是在艱難的環(huán)境下如何做到這一點(diǎn)，這是管理者面臨的最棘手的長久挑戰(zhàn)?？墒?，到底什么東西能夠激勵(lì)我們？幾個(gè)世紀(jì)以來，人們一直試圖破解這個(gè)難題。一些大思想家，包括亞里士多彳惠(Aristotle)、亞當(dāng)斯密(AdamSm計(jì)h)、西格蒙彳惠弗洛伊彳惠(SigmundFreud)、亞伯拉罕馬斯洛(Abr

2、ahamMaslow)等，都曾努力理解人類行為的種種微妙特征，給了人們許多啟發(fā)。但是，這些先知們?nèi)狈ΜF(xiàn)代腦科學(xué)所發(fā)現(xiàn)的知識。他們提出的理論確實(shí)有細(xì)致、科學(xué)的調(diào)查為基礎(chǔ)，但這種調(diào)查也僅僅是一種直接觀察。這就好像只觀察汽車的運(yùn)動(dòng)(啟動(dòng)、制動(dòng)、加速、轉(zhuǎn)向)，可如果不看看引擎的內(nèi)部構(gòu)造，是沒法懂得汽車的工作原理的。幸運(yùn)的是，神經(jīng)科學(xué)、生物學(xué)、進(jìn)化心理學(xué)等領(lǐng)域的跨學(xué)科研究讓我們得以一窺引擎蓋”下的秘密，使我們能夠?qū)θ祟惖拇竽X有更多的了解。綜合這些研究我們發(fā)現(xiàn)，人類行為是由四種基本情感需求或驅(qū)動(dòng)力決定的，這些需求的出現(xiàn)是人類進(jìn)化的結(jié)果。保羅勞倫斯(PaulR.Lawrence)和尼廷諾里亞在他們2002年

3、出版的驅(qū)動(dòng)力：人性如何塑造選擇(Driven：HowHumanNatureShapesOurChoices)一書中闡述了這些情感驅(qū)動(dòng)力：獲取(acquire),即獲得稀缺的東西，包括社會地位等無形的東西；結(jié)合(bond),即與個(gè)人和群體建立聯(lián)系；理解(comprehend),即滿足我們的好奇心，了解我們周圍的世界；以及防御(defend),即抵御外部威脅和推動(dòng)正義。這些驅(qū)動(dòng)力是我們一切行為的基礎(chǔ)。管理者要想激勵(lì)員工就應(yīng)該了解這些驅(qū)動(dòng)力。有一點(diǎn)不容我們置疑，那就是受到激勵(lì)的員工能給企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績，這是一個(gè)公認(rèn)的常識，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中也有不少例證。但是，管理者究竟可以采取哪些行動(dòng)來滿足這四個(gè)驅(qū)能力，從

4、而提高員工的整體激勵(lì)度？為了回答這個(gè)問題，最近我們完成了兩項(xiàng)重要的研究。在其中一項(xiàng)研究中，我們調(diào)查了兩家全球性企業(yè)中的385名員工，其中一家是金融服務(wù)業(yè)的巨頭，另一家是領(lǐng)先的IT服務(wù)公司。在另一項(xiàng)研究中，我們調(diào)查了財(cái)富(Fortune)500強(qiáng)中300家企業(yè)的員工。我們主要用企業(yè)經(jīng)常衡量的四個(gè)指標(biāo)來定義員工的整體激勵(lì)度，它們分別是：參與度、滿意度、投入度和離職意愿。參與度(engagement表示員工在工作中所投入的精力、努力和主動(dòng)性。滿意度(satisfaction)反映的是員工認(rèn)為公司滿足他們的期望，以及履行與他們訂立的隱性和顯性契約的程度。投入度(commitment)描述的是員工承擔(dān)企

5、業(yè)公民責(zé)任的程度。離職意愿(intentiontoquit)則最能反映員工的流失率。這兩項(xiàng)研究都表明，一個(gè)組織滿足上述四種基本驅(qū)動(dòng)力的能力，可以解釋激勵(lì)指標(biāo)變化情況的60%以上(以前的理論模型只能解釋30%)。我們還發(fā)現(xiàn)，某些驅(qū)動(dòng)力對某些激勵(lì)指標(biāo)的影響要大于其他驅(qū)動(dòng)力。例如，結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力對員工投入度產(chǎn)生的影響最大，而理解”驅(qū)動(dòng)力與員工的參與度關(guān)系最為密切。如果一家企業(yè)能夠協(xié)調(diào)滿足全部四種驅(qū)動(dòng)力，就能最大程度地提高員工的整體激勵(lì)度。整體大于部分之和；如果其中一個(gè)驅(qū)動(dòng)力比較弱，那么即使其他三個(gè)驅(qū)動(dòng)力都很強(qiáng)，員工的整體激勵(lì)度也會大打折扣。說到對管理者的實(shí)際意義，有一點(diǎn)是顯而易見的，那就是忽略任何一個(gè)

6、驅(qū)動(dòng)力都有可能帶來嚴(yán)重的后果。例如，鮑勃納爾代利（BobNardelli）在家得寶公司（HomeDepot）之所以表現(xiàn)平平，在一定程度上就是因?yàn)樗^于關(guān)注求取”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力，忽視了其他幾個(gè)需求。他強(qiáng)調(diào)個(gè)人和門店的業(yè)績，結(jié)果削弱了員工之間的同志情誼（也就是結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力），損害了大家提高專業(yè)技能的熱情（反映了員工對理解”和做有意義的工作的需求）。有大量媒體報(bào)道稱，他還讓公司環(huán)境充滿敵意，影響了員工的防御”驅(qū)動(dòng)力：員工不再覺得自己受到公正的對待。在納爾代利離開家得寶的時(shí)候，公司股價(jià)跟他六年前接任時(shí)幾無改變。與此同時(shí)，公司的直接競爭對手勞氏公司（Lowg$卻實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長，它通過改革獎(jiǎng)勵(lì)制度、文化、管理

7、體制和崗位設(shè)計(jì)，全面滿足員工各方面的情感需求。顯然，組織作為一個(gè)整體必須關(guān)注這四個(gè)基本情感驅(qū)動(dòng)力，而且每個(gè)管理者都必須關(guān)注它們。管理者可能會受到組織規(guī)范的約束，員工是非常聰明的，他們清楚自己的直接上司擁有一定的操作空間。實(shí)際上，我們的研究表明，管理者對員工整體激勵(lì)度的影響不亞于任何一項(xiàng)組織政策。本文將深入探討影響員工激勵(lì)度的各驅(qū)動(dòng)力、管理者可以用來管理這些驅(qū)動(dòng)力的方法，以及在受到組織條件制約的情況下提高員工激勵(lì)度的本地化”策略。影響員工激勵(lì)度的四個(gè)驅(qū)動(dòng)力_由于這四個(gè)驅(qū)動(dòng)力在我們大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以它們得到滿足的程度會直接影響我們的情感，進(jìn)而影響我們的行為。下面我們來看每個(gè)驅(qū)動(dòng)力是如何發(fā)揮作

8、用的。獲取每一個(gè)人都會努力去獲取一些稀缺的東西，以此提高自己的幸福感。這個(gè)驅(qū)動(dòng)力得到滿足，我們就會感到高興；反之，則會覺得不滿意。這種現(xiàn)象不僅適用于食物、衣物、住房、金錢等有形物品，也適用于旅行、娛樂等無形的體驗(yàn)，更不用說那些能提高我們社會地位的事情了，如得到晉升，得到一個(gè)拐角辦公室或者進(jìn)入公司董事會。領(lǐng)取”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力往往是相對的（我們總是拿自己擁有的東西與別人擁有的東西進(jìn)行比較），而且是難以滿足的（我們總是想得到更多）。這也就是為什么人們總是不僅關(guān)心自己的薪酬，也關(guān)心別人的薪酬。同時(shí)，這也解釋了設(shè)定工資上限為什么會這么難。結(jié)合許多動(dòng)物都與父母、親屬或種群建立密切關(guān)系，但只有人類把這種關(guān)系擴(kuò)展

9、到了更大的群體，如組織、社團(tuán)和民族。結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力得到滿足，人們就會產(chǎn)生熱愛、關(guān)懷等強(qiáng)烈的積極情感；反之,則會出現(xiàn)孤獨(dú)、憤世嫉俗等消極情感。在工作環(huán)境中，當(dāng)員工為自己是組織的一員而感到自豪時(shí)，他們的激勵(lì)度就會大大提高；而當(dāng)組織背叛他們時(shí)，他們就會士氣低落。這也就解釋了，為什么員工發(fā)現(xiàn)自己很難脫離開所在部門或事業(yè)部，因?yàn)樗麄儗﹃P(guān)系最密切的同僚有了依戀之情。但有一點(diǎn)是對的：如果員工能對更大的集體產(chǎn)生歸屬感，他們有時(shí)候就會更關(guān)心組織，而不是自己所在的那個(gè)小團(tuán)體。理解我們都渴望了解周圍的世界，并從科學(xué)、宗教和文化等方面提出種種理論去解釋各種事情，并且提出合理的行動(dòng)和應(yīng)對措施。當(dāng)事情看上去毫無意義時(shí)，我們

10、會感到沮喪；而尋找問題答案的挑戰(zhàn)，常常會讓我們充滿激情。在工作環(huán)境中，正是由于理解”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力，我們才渴望做出有意義的貢獻(xiàn)。當(dāng)員工所做的工作具有挑戰(zhàn)性，并能讓他們成長和學(xué)習(xí)的時(shí)候，他們就會受到激勵(lì)。而當(dāng)他們所做的工作看起來毫無價(jià)值或毫無前途時(shí)，則會士氣低落。覺得自己才干無法施展的員工往往會離開公司，去其他地方尋找新的挑戰(zhàn)。防御面對外來威脅，保護(hù)自己，保護(hù)我們的財(cái)產(chǎn)和成就、家庭和朋友、思想和信仰，這是我們的大性。這種驅(qū)動(dòng)力根植于斗不過就逃”的反應(yīng)當(dāng)中，這是大多數(shù)動(dòng)物共有的一種基本反應(yīng)。對于人類來說，它不僅表現(xiàn)為攻擊性或防御性的行為，還表現(xiàn)為尋求建立一系列制度來推動(dòng)正義、明確目標(biāo)和意圖，并且允許人

11、們暢所欲言。這種驅(qū)動(dòng)力得到滿足后，人們會覺得安全和自信，否則就會產(chǎn)生恐懼、憎恨等強(qiáng)烈的消極情感。防御”驅(qū)動(dòng)力在很大程度上解釋了人們?yōu)槭裁磿种谱兏?。它也可以用來解釋，為什么公司被人并購（這是一項(xiàng)特別重大的變革）會讓員工陷入頹廢，即使這個(gè)交易可能是拯救組織的唯一希望。例如，頭一天有人還告訴你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司卻因?yàn)橹亟M讓你走人，這對你的防御”驅(qū)動(dòng)力絕對是一個(gè)直接的挑戰(zhàn)，而且是難以預(yù)料的。因此，獵頭公司經(jīng)常在這種轉(zhuǎn)變期來挖人也就不足為奇了。它們知道，這時(shí)候的員工往往感到很無助，管理者似乎可以隨心所欲地做出人事決定，而他們只能聽?wèi){擺布。我們討論的這四個(gè)驅(qū)動(dòng)力都是

12、相互獨(dú)立的，沒有主次之分，也不能相互替代。如果員工對組織沒有歸屬感，或者他們的工作似乎毫無意義，或者他們覺得缺乏保障，那么你付給他們再高的工資，他們也不會對自己的工作充滿熱情。如果員工工資很低，或者工作極其無聊，員工度日如年，那么無論你再怎么努力，也不可能讓他們凝聚成一個(gè)非常緊密的團(tuán)隊(duì)。在這樣的環(huán)境中，員工還是會給你干活的一一因?yàn)樗麄兛赡苄枰X或者沒有其他更好的出路，但是他們不會為你盡全力的，一旦他們有更好的出路，你很可能會徹底失去他們。要想充分激勵(lì)你的員工，就必須同時(shí)滿足所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。員工激勵(lì)的組織杠桿但我們的研究表明，每盡管對任何公司來說滿足員工這四個(gè)基本情感驅(qū)動(dòng)力都是至關(guān)重要的,一個(gè)驅(qū)

13、動(dòng)力都可以用不同的組織杠桿來加以滿足。獎(jiǎng)勵(lì)制度領(lǐng)取”驅(qū)動(dòng)力最容易通過組織的獎(jiǎng)勵(lì)制度予以滿足。當(dāng)然，這還得看組織的獎(jiǎng)勵(lì)制度能否有效界定員工的不同表現(xiàn)，將獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤，以及給予最優(yōu)秀的人員晉升的機(jī)會。在蘇格蘭皇家銀行(RoyalBankofScotland)收購NatWest銀行時(shí)，后者的獎(jiǎng)勵(lì)制度主要是圍繞內(nèi)部關(guān)系、地位和工作年限來建立的。收購后，蘇格蘭皇家銀行推行了一種新的獎(jiǎng)勵(lì)制度，讓管理者承擔(dān)實(shí)現(xiàn)具體業(yè)績目標(biāo)的責(zé)任，而對超過平均業(yè)績水平的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。原NatWest員工對新公司的擁護(hù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一般收購案例中員工對新公司的擁護(hù)程度，原因之一就在于新的獎(jiǎng)勵(lì)制度雖然很嚴(yán)格，但它認(rèn)可個(gè)人的成績。

14、實(shí)耐格公司(Sonoco)是一家工業(yè)品和消費(fèi)品包裝材料制造商，它統(tǒng)一實(shí)施了一項(xiàng)變革舉措，將員工獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績明確掛鉤，以便更好地滿足員工的求取”驅(qū)動(dòng)力。過去，公司設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)很高，但對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工幾乎沒有什么獎(jiǎng)勵(lì)措施。1995年，在當(dāng)時(shí)剛上任的人力資源副總裁辛西婭哈特利(CynthiaHartley)的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司綜合個(gè)人指標(biāo)和集體指標(biāo)，建立了按業(yè)績計(jì)酬的制度。從定期組織的內(nèi)部調(diào)查來看，員工滿意度和參與度都提高了。翰威特咨詢公司(HewittAssociates)2005年評選全美人才管理組織二十佳”，實(shí)耐格榜上有名。這個(gè)榜單上大部分是大公司，例如3M、通用電氣(GeneralElectri

15、c)、弓S生(Johnson&Johnson、戴爾(Dell)、IBM等，實(shí)耐格是為數(shù)不多的幾家上榜中型公司之一。文化要滿足員工的結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力，培育強(qiáng)烈的同志情誼，最有效的方法就是建立一種促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、協(xié)作、開放和友誼的文化。蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部門為政的舊思維方式，把兩家公司的員工組織到一起，共同完成目標(biāo)明確的節(jié)支和促收項(xiàng)目。這種新的組織結(jié)構(gòu)對雙方公司來說都是一個(gè)新的開始，有助于員工打破舊的歸屬關(guān)系，建立新的關(guān)系紐帶。為了樹立一個(gè)良好的榜樣，由雙方高管共同組成的公司執(zhí)行委員每周一上午都要召開例會，討論和解決各種問題一一此舉減少了可能導(dǎo)致高層決策緩慢的官僚和政治程序。另一

16、家具有典范性文化的企業(yè)是Wegmans連鎖超市，它已連續(xù)十年躋身財(cái)富雜志“10朦最適合工作的公司”之列。這個(gè)家族企業(yè)很重視在公司文化當(dāng)中營造一種家庭氛圍。員工常常表示公司管理層非常關(guān)心他們，員工之間也彼此關(guān)懷，這正體現(xiàn)了員工的團(tuán)隊(duì)感和歸屬感。崗位設(shè)計(jì)滿足理解”驅(qū)動(dòng)力的最佳途徑是設(shè)計(jì)出有意義、有樂趣且具有挑戰(zhàn)性的崗位。蘇格蘭皇家銀行雖然在整合NatWest期間始終堅(jiān)持成本節(jié)約，卻投入巨資在公司附近建立一流的商學(xué)院給員工提供培訓(xùn)。這不僅幫助公司很好地滿足了員工的結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力，也促使員工以更廣的視角來思考他們可以如何為同事、客戶和投資者的成功做出貢獻(xiàn)。加拿大太陽馬戲團(tuán)(CirqueduSoleil)

17、也致力于讓工作充滿挑戰(zhàn)性，讓演員獲得成就感。盡管排練和演出時(shí)間非常緊張，演員們往往疲憊不堪，但劇團(tuán)卻成功吸引并留住了他們，因?yàn)樗鼮樗麄兲峁﹦?chuàng)作的空間，并鼓勵(lì)他們完善自己的技藝。演員們也可以對演出發(fā)表自己的看法，并可以參加不同的劇目，以便學(xué)習(xí)新的技能。止匕外，他們還經(jīng)常到世界各地的藝術(shù)院校去，接受一流藝術(shù)家的指導(dǎo)?？冃Ч芾砗唾Y源配置流程公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程，有助于滿足人們的防御”驅(qū)動(dòng)力。蘇格蘭皇家銀行就一直努力使自己的決策流程透明化。員工們可能并不同意某個(gè)最終決策，如他們看好的項(xiàng)目被否決，但是他們都能理解這個(gè)決策背后的原因。該行的新技術(shù)項(xiàng)目都得由跨業(yè)務(wù)部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評審，而評審

18、標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的，例如對公司財(cái)務(wù)業(yè)績的影響。在調(diào)查中，員工都表示，這個(gè)流程很公正，撥款審批標(biāo)準(zhǔn)也很透明。雖然該行對員工要求很高，但員工們?nèi)匀徽J(rèn)為它是一個(gè)公正的組織。美國家庭人壽保險(xiǎn)公司（Aflac）也多次入選財(cái)富雜志“10度最適合工作的公司”榜單，它在如何多管齊下利用組織杠桿滿足員工的情感驅(qū)動(dòng)力這一問題上，也做得非常成功。該公司以非常高調(diào)的方式認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)取得卓越績效的員工，從而滿足員工的求取”驅(qū)動(dòng)力。它還組織各種文化建設(shè)活動(dòng)，如員工答謝周”，旨在建立一種歸屬感。為了滿足員工的理解”驅(qū)動(dòng)力，公司投入大量資金為員工提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會。銷售人員除了做銷售之外，還有機(jī)會通過管理、招募和為新的銷售人員設(shè)

19、計(jì)培訓(xùn)課程等方式來培養(yǎng)新的技能。為了滿足防御”驅(qū)動(dòng)力，公司還采取舉措改善員工的生活質(zhì)量。除了提供培訓(xùn)和獎(jiǎng)學(xué)金，它還提供各種福利，如公司幼托服務(wù)，幫助員工保持工作與生活的平衡。公司還制定了不裁員政策，以培養(yǎng)員工對組織的信任。公司的管理理念是以員工為中心，也就是把關(guān)心員工放在首位。公司相信，這會讓員工把關(guān)心客戶放在首位。上述公司案例都說明了不同組織杠桿是如何影響員工的整體激勵(lì)度的，而美國家庭人壽這個(gè)案例更是揭示了如何通過具體舉措全面滿足所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。我們的數(shù)據(jù)表明，這種全面的方法是最有效的。從員工調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)力只要稍有加強(qiáng)，整體激勵(lì)度就會出現(xiàn)相應(yīng)的提升，但是與其他公司相比，激勵(lì)度

20、的大幅提升還是來自對所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力的整體影響。之所以會這樣，不僅是因?yàn)橛懈嗟尿?qū)動(dòng)力得到了滿足，而且因?yàn)槎喙荦R下能讓這些驅(qū)動(dòng)力相互加強(qiáng)一一整體性方法要?jiǎng)龠^部分之和，盡管加強(qiáng)每一部分也確能有所貢獻(xiàn)。就拿一家在員工激勵(lì)度方面排名第50百分位的公司來說。員工按0-5分對公司的崗位設(shè)計(jì)（這是對理解”驅(qū)動(dòng)力影響最大的一個(gè)組織杠桿）進(jìn)行評分，如果評分提高1分，上升到第56百分位。如果同時(shí)加強(qiáng)所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力，員工激勵(lì)度將提高21%,排名躍至第88百分位。所以，從員工滿意度、參與度、投入度及留任意愿來看，這將給公司帶來巨大的競爭優(yōu)勢。直接上司的角色我們的研究還顯示，并不是只有組織才能提升員工激勵(lì)度或者滿足員工的情感驅(qū)動(dòng)力一一員工對自己直接上司的看法也有同樣重要的作用。人們承認(rèn)，有許多組織因素會影響他們的激勵(lì)度，而且其中有些因素也不是他們的直接上司所能控制的，但對于上司激勵(lì)員工的能力他們是很有辨別力的。在我們的研究中，員工認(rèn)為在滿足他們的四個(gè)驅(qū)動(dòng)力方面，上司與組織政策同樣重要。換句話說，他們認(rèn)為管理者對如何執(zhí)行公司流程和政策擁有一定的控制權(quán)。員工并不指望上司能對公司的整體獎(jiǎng)勵(lì)制度、文化、崗位設(shè)計(jì)或管理體制施加重大影響。然而管理者在自己的影響力范圍內(nèi)確實(shí)有一定的決定權(quán)，例如同樣是處在一個(gè)不太完善的體制當(dāng)中，有些人會被束住手腳，有些人則游刃有余。例如，管理