管理者如何做好部門績效管理

1、如何做好員工績效管理一、績效管理概述（一）績效的含義最主要的觀點有兩種：一是從工作結(jié)果的角度出發(fā)進(jìn)行理解；二是從工作行為的角度出發(fā)進(jìn)行理解。應(yīng)當(dāng)說，這兩種理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我們主張應(yīng)當(dāng)從綜合的角度出發(fā)來理解績效的含義。所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。理解這個含義，應(yīng)當(dāng)把握以下幾點1 .績效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍。2 .績效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的

2、影響作用，例如員工的心情就不屬于績效，因為它與組織的目標(biāo)沒有直接的關(guān)系。由于組織的目標(biāo)最終都會體現(xiàn)在各個職位上，因此與組織目標(biāo)有關(guān)就直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目標(biāo)有關(guān)。3 .績效應(yīng)當(dāng)是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評價的行為和結(jié)果也不屬于績效。例如，學(xué)生上課時的專心程度就不能直接作為績效來使用，因為它很難被評價。4 .績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績效。這一點和招聘錄用時的選拔評價是有區(qū)別的，選拔評價的重點是可能性，也就是說要評價員工是否能夠做出績效。（二）.績效的特點一般來說，績效具有以下三個主要的特點。1 .多因性。多因性就是指員工的績效是受多種因

3、素共同影響的，并不是哪一個單一的因素就可以決定的，績效和影響績效的因素之間的關(guān)系可以用一個公式加以表示：P=f(K,A,M,E)在這個關(guān)系式中，P(performance)就是績效；K(knowledge),就是知識，指與工作相關(guān)的知識；A(ability),就是能力，指員工自身所具備的能力；M(motivation),就是激勵，指員工在工作過程中所受的激勵；E(environment),就是環(huán)境，指工作的設(shè)備、工作的場所等等。2 .多維性。多維性就是指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績效的范圍。例如一名操作工人的績效，除了生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量外，原材料的消耗、出勤情

4、況、與同事的合作以及紀(jì)律的遵守等等都是績效的表現(xiàn)。因此，對員工的績效必須從多方面進(jìn)行考察。當(dāng)然，不同的維度在整個績效中的重要性是不同的。3 .變動性。變動性就是指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績效是會發(fā)生變動的。這種變動性就決定了績效的時限性，績效往往是針對某一特定的時期而言的。(三)績效管理定義：是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。為了達(dá)成績效管理的目的，績效管理的實施應(yīng)當(dāng)貫穿管理者的整個管理過程，在某種意義上，管理者的管理工作其實就是一個績效管理的過程?？?/p>

5、效管理絕不是在績效周期結(jié)束時對員工的績效做出評價那么簡單，而是要體現(xiàn)在管理者的日常工作中，成為一種經(jīng)常性的工作，在績效周期結(jié)束時對員工的績效做出評價只是這一過程的一個總結(jié)。二、對績效管理的錯誤認(rèn)識1、績效管理就是績效考核對于績效管理，人們往往把它視同為績效考核，認(rèn)為績效管理就是績效考核，兩者并沒有什么區(qū)別。其實，績效考核只是績效管理的一個組成部分，最多只是一個核心的組成部分而已，代表不了績效管理的全部內(nèi)容。完整意義上的績效管理是有績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋這四個部分組成的一個系統(tǒng)。2、績效管理是人力資源部的事。績效管理雖然是人力資源管理的一項職能，但這絕不意味著績效管理就完全是人力

6、資源部門的責(zé)任?？冃Ч芾淼哪康氖怯脕戆l(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題和不足，通過對這些問題和不足的改進(jìn)來改善員工的工作績效，而對員工工作情況最為了解的正式員工所在部門的管理者，因此績效管理是企業(yè)所有管理者的責(zé)任，只是大家的分工不同而已，在某種程度上甚至可以說績效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低。3、績效管理就是填表格很多人都有這樣的說法：“什么考核不考核的，不就是每月填幾張表格嗎！”這種說法首先是對績效管理的認(rèn)識不夠，不知道績效管理的最終目的是做什么；其次，是對績效管理工作的不重視，說明從自身管理素質(zhì)上需要有所提高。4、績效考核就是為了扣員工工資有這樣的認(rèn)識，一方面可能說明企業(yè)的績效管理

7、工作做得有些偏頗，即可能只側(cè)重了罰，而沒有有力的獎勵；另一方面，也說明企業(yè)對績效管理后期的績效反饋面談做的不夠好，沒有真正與員工進(jìn)行溝通。5、績效管理就是約束員工的大棒有此想法的人至少認(rèn)識到了績效管理的某些作用，但認(rèn)識太過片面。績效管理雖然就是對員工績效過程的約束和管理，但同時也是提高員工工作績效的必不可少的環(huán)節(jié)。有此想法，只能說明對績效管理的定義和流程不夠了解。三、績效管理的目的1為有效地控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實現(xiàn)過程，收集可以分析個人責(zé)任的信息。2對員工勞動行為差異排序，為落實到每一位員工的激勵措施提供依據(jù)。3通過共同參與績效管理，推進(jìn)管理者與被管理者相互溝通，彼此協(xié)作。4在績效管理活動中深化

8、企業(yè)文化建設(shè)，謀求企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。直白一點就是：通過對員工工作過程的控制，來發(fā)現(xiàn)員工的不足，進(jìn)而進(jìn)行輔導(dǎo)，從而提高員工績效，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。四、績效考核的主要原則1人人平等，可記錄的事實與可比較的狀態(tài)是唯一的評價依據(jù)。2領(lǐng)導(dǎo)期望應(yīng)當(dāng)是清晰的、具體的、經(jīng)雙方共同確認(rèn)后不會被單方修改的。3過程應(yīng)當(dāng)公開，結(jié)果應(yīng)當(dāng)溝通，被考核人的意見應(yīng)受到尊重，考核人的公正性應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖O(jiān)察。4考核人要對被考核人完成指標(biāo)做事前指導(dǎo)、事中支持、事后檢查，不能只認(rèn)結(jié)果，不管過程即：公平、公正、公開、客觀原則五、績效管理的主要用途1 .為頒發(fā)獎金提供依據(jù)；2 .為提高工資待遇提供依據(jù)3 .為組織決定任用提供依據(jù)4,具有強(qiáng)

9、化培訓(xùn)的作用六、績效管理過程中的管理者應(yīng)注意事項及管理者角色：（一）績效管理過程中的管理者應(yīng)注意事項1 .管理者要建立管理意識”：明白讓下屬有序地分擔(dān)自己的工作；而不是僅僅身先士卒地干在頭里來榜樣帶動2 .管理者要學(xué)會“管理技術(shù)”：在工作的全過程中指導(dǎo)下屬完成所分擔(dān)的工作；而不僅僅是出現(xiàn)問題了再當(dāng)“事后諸葛”。3 .管理者要善于“管理溝通”：知道如何爭取員工的理解與支持，而不僅僅滿足于“發(fā)號施令”。（二）績效管理過程中的管理者角色：1.管理者應(yīng)當(dāng)是教練員啟發(fā)思路判斷正誤咨詢技術(shù)2.管理者應(yīng)當(dāng)是合作伙伴解決難題提供幫助鼓舞士氣3.管理者應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)人加強(qiáng)溝通銜接工作關(guān)系排解糾七、績效管理的流程：制

10、定績效計劃績效監(jiān)控與輔導(dǎo)績效評估績效反饋面談績效改進(jìn)（一）績效（目標(biāo)）計劃的制定：所謂績效目標(biāo)，具體地講，是指員工未來績效所要達(dá)到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關(guān)鍵資源（時問、金錢和能量），并且激發(fā)為達(dá)到目標(biāo)而做的行動計劃準(zhǔn)備?？冃В繕?biāo)）計劃的制定的注意事項：為保證個人績效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：1、員工制定，主管修訂或主管制定，員工參與，但都需雙方確認(rèn)。2、目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時限的。3、目標(biāo)要有層次，即分清主次，即要有考核權(quán)重。（二）績效監(jiān)控與輔導(dǎo)：1、績效監(jiān)控與輔導(dǎo)績效監(jiān)控與輔導(dǎo)階段在整修績效管理過程中處于中

11、間環(huán)節(jié)，也是在耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講，績效輔導(dǎo)與輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。溝通的目的有兩個：一是員工匯報工作與進(jìn)展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法；另一個是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差及時糾正。2、意義對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進(jìn)展信息，并針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，有助于提升下屬工作能力，達(dá)到激勵的目的；同時，主管可以掌握績效評價的依據(jù)，以便對下屬做出公正客觀的評價。對員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便

12、盡快改進(jìn)績效、提高技能；同時，員工可以及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)；以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機(jī)會，這也是員工參與管理的一種形式。最后，在績效輔導(dǎo)的過程中，對于員工的突出貢獻(xiàn)和績優(yōu)行為，主管給予適時的贊揚(yáng)將極大地調(diào)動員工的工作熱情，使好的行為得以強(qiáng)化和繼續(xù)，有利于良好組織績效氛圍的營造。3.績效輔導(dǎo)應(yīng)注意的事項：注意關(guān)鍵環(huán)節(jié)防患于未然維護(hù)發(fā)展趨勢及時提醒溝通糾偏（三）績效評估（考核）：績效評估應(yīng)注意的問題：1 .暈輪效應(yīng)。這種錯誤就是指以員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對總體做出評價，通俗地講就是幺好遮百丑”。2 .邏輯錯誤。這種錯誤是指考核主體使用簡

13、單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對員工進(jìn)行評價。例如，按照口頭表達(dá)能力強(qiáng)，那么公共關(guān)系能力就強(qiáng)”這種邏輯，根據(jù)員工的口頭表達(dá)能力來對公共關(guān)系能力做出評價。3 .近期誤差。這種錯誤是指以員工在近期的表現(xiàn)為根據(jù)而對整個績效考核周期的表現(xiàn)做出評價，例如考核周期為半年，員工只是在最近幾周總提前上班，以前總是遲到，考核主體就根據(jù)最近的員工的出勤情況評為優(yōu)秀。4 .首因效應(yīng)。這種錯誤和近期誤差正好相反，是指考核主體根據(jù)員工起初的表現(xiàn)而對整個績效考核周期的表現(xiàn)做出評價。例如，員工在考核周期開始時非常努力地工作，績效也非常好，即使他后來的績效并不怎么好，上級還是根據(jù)開始的表現(xiàn)對他在整個考核周期的績效做出了較高

14、的評價。5 .對比效應(yīng)，這種錯誤就是指考核主體將員工和自己進(jìn)行對比，與自己相似的就給予較高的評價，與自己不同的就給予較低的評價。例如，一個作風(fēng)比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳霞墝ψ鍪乱唤z不茍的員工評價比較高，而對不拘小節(jié)的員工評價比較低，盡管兩個人實際績效水平差不多。6 .溢出效應(yīng)。這種錯誤就是指根據(jù)員工在考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內(nèi)的表現(xiàn)做出評價。例如，生產(chǎn)線上的工人在考核周期前出了一次事故，在考核周期內(nèi)他并沒有出現(xiàn)問題，但是由于上次事故的影響，上級對他的績效評價還是比較低。7 .寬大化傾向。這種錯誤就是指考核主體放寬考核的標(biāo)準(zhǔn)，給所有員工的考核結(jié)果都比較高。與此類似的錯誤還有嚴(yán)格化傾向和中心化傾向（趨中效應(yīng)

15、），前者指掌握的標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，給員工的考核結(jié)果比較低；后者對員工的考核結(jié)果比較集中，既不過高，也不過低。（四）績效反饋面談：有效的反饋可以使員工真正認(rèn)識到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我。反饋還可以使員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實性。反饋另一個很重要的原因是可以促使績效考評者認(rèn)真對待考核工作，而不是僅憑個人好惡來進(jìn)行考核，否則他就將面臨著個人職業(yè)生涯中斷的風(fēng)險。但是，在實際工作中，很多人力資源經(jīng)理對績效面談工作卻深感頭疼，也沒能有效地執(zhí)行。很多時候，他們不知道如何將評估結(jié)果有效反饋給員工，因為員工在反饋過程中，很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的反抗情緒，甚至?xí)c上司爭辯

16、，不僅預(yù)期中的目標(biāo)不能達(dá)到，反而影響兩者的關(guān)系，從而導(dǎo)致績效評估工作僅僅能夠發(fā)揮監(jiān)督業(yè)績達(dá)成程度的控制機(jī)能”，而培育個人成長和發(fā)展的反饋機(jī)能”往往被有意或無意地忽略了。1 .績效反饋面談應(yīng)注意的問題：(1)績效反饋應(yīng)當(dāng)及時。在績效考核結(jié)束后，上級應(yīng)當(dāng)立即就績效考核的結(jié)果向員工進(jìn)行反饋?？冃Х答伒哪康氖且赋鰡T工在工作中存在的問題，從而有利于他們以后的工作中加以改進(jìn)，如果反饋滯后的話，那么員工在下一個考核周期內(nèi)還會出現(xiàn)同樣的問題，這就達(dá)不到績效管理的目的。(2)績效反饋要指出具體的問題?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己到底什么地方不足，因此反饋時不能只告訴員工績效考核的結(jié)果，而是應(yīng)當(dāng)指出具體的問題。

17、例如，反饋時不能只告訴員工你的工作態(tài)度不好”，而應(yīng)該告訴員工到底怎么不好，比如說你的工作態(tài)度很不好，在這一個月內(nèi)你遲到了10次，上周開會時討論的材料你沒提前讀過(3)績效反饋要指出問題出現(xiàn)的原因。除了要指出員工的問題外，績效反饋還應(yīng)當(dāng)和員工一起找出這些問題的原因并有針對性的制定出改進(jìn)計劃。(4)績效反饋不能針對人。在反饋過程中，針對的只能是員工的工作績效，而不能是員工本人，這樣容易傷害員工，造成抵觸情緒，影響反饋的效果。例如,不能出現(xiàn)你怎么這么笨”；別人都能完成，你怎么不行”之類的話。(5)注意績效反饋時說話的技巧。由于績效反饋是一種面談，因此說話的技巧會影響反饋的效果。在進(jìn)行反饋時，首先要消

18、除員工的緊張情緒，建立起融洽的談話氣氛；其次。在反饋過程中，語氣要平和，不能引起員工的反感；再次,要給員工說話的機(jī)會，允許他們解釋，績效反饋是一種溝通，不是在指責(zé)員工；最后，該結(jié)束的時候一定要結(jié)束，否則就是在浪費時間。2 .績效反饋面談準(zhǔn)備工作你要事前做好演練，針對每個員工的績效考評結(jié)果，結(jié)合員工的特點，事前要預(yù)料到員工可能會對哪些內(nèi)容有疑問，哪些內(nèi)容需要向員工做特別澄清說明。只有每項內(nèi)容都準(zhǔn)備充分了，你才能更好地駕馭整個面談的局面，使之朝著積極的方向發(fā)展，而不是陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。因此事前要對以下內(nèi)容進(jìn)行準(zhǔn)備。(1)主管方面及時收集并填寫好有關(guān)績效考核的資料：目標(biāo)管理卡。當(dāng)初與員

19、工一起制定的績效管理目標(biāo)，可能是目標(biāo)管理卡，也可能是績效計劃，這是你和員工共同的承諾，是你們共識的結(jié)果，也是績效管理整個過程的重要依托，直到績效反饋，它依然是重要的信息來源。職位說明書。職位說明書作為人力資源管理最基礎(chǔ)和最重要的文件當(dāng)然是績效面談的內(nèi)容之一。員工的工作有可能在過程當(dāng)中發(fā)生改變，可能增加一些當(dāng)初制定績效目標(biāo)時所未能預(yù)料的內(nèi)容，也有可能一些目標(biāo)因為一些原因沒能組織實施，那么，這個時候，職位說明書作為重要補(bǔ)充將發(fā)揮重要作用?？冃Э荚u表?？冃Э荚u是自不待說，你要把它拿出來等著員工簽字認(rèn)可呢！員工的績效檔案。所謂績效檔案，就是你平時的管理活動中，在跟蹤員工績效目標(biāo)的時候發(fā)現(xiàn)和記錄的內(nèi)容，

20、這些東西是你做出績效評價的重要輔助資料，是重要的證據(jù)。這個工作可能是一些管理者的薄弱環(huán)節(jié)，平時忙于事務(wù)，可能會無暇顧及收集這些資料，也有可能根本就忽視了這個環(huán)節(jié)。如果到現(xiàn)在還沒有開始收集員工的績效資料，沒有為員工建立績效檔案的話，那你要開始做這個工作了，否則到時你無法向員工解釋你的考評結(jié)論，員工也不會認(rèn)可你的結(jié)論。安排好面談計劃面談方式可以是一對一的，也可以是一對多的。“一對一”常用于涉及私事或保密情況中，“一對多”常用在有共同話題時。面談時間最好控制在1015分鐘，若是月度考核，一月一次，則不少于30分鐘；年度考核，則應(yīng)多于1小時。地點應(yīng)安排在安靜且不受干擾的地方。(2)員工方面只有經(jīng)理本人

21、做準(zhǔn)備是不行的，面談是經(jīng)理和員工兩個人共同完成的工作，只有雙方都做了充分地準(zhǔn)備，面談才有可能成功。所以，在面談計劃下發(fā)的同時也要將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分準(zhǔn)備。員工要主動搜集與績效有效的資料，要實事求是，有明確的、具體的業(yè)績，以使人心服口服，同時，要認(rèn)真填好自我評估表，內(nèi)容要客觀真實，準(zhǔn)確清晰。3 .了解有效績效面談的特征 具體的而非原則性的。 注重員工的行為表現(xiàn)，而非其人格特質(zhì)。要看結(jié)果，不要批判人格。 替被評估者考慮與設(shè)想。考慮面子、難度及干擾因素。 強(qiáng)調(diào)被評估者可以努力改善的事情。如一個人的鄉(xiāng)音太濃，往往不易更改，但一個人的不良習(xí)慣完全可以改掉。 盡量尋求共識而非強(qiáng)制性地采取

22、行動。 分享經(jīng)驗與信息，少指導(dǎo)，少命令。分享成功經(jīng)驗，少指責(zé)。如：人家誰如何如何做，很成功，你試一下看！ 清晰明確的溝通。話要說到明處，一有問題就告知他，保持及時善意的溝通。 討論實際表現(xiàn)出來的行為，不要去臆測或指責(zé)評估者行為背后的動機(jī)，如：他遲到了，你就直接指出來，不要質(zhì)疑他是不是要跳槽。4 .講究面談的方式方法（技巧）下面幾點是作為一個考核責(zé)任者在績效考核面談溝通中值得注意和特別重視的： 坦誠相見，把績效考核得分表拿給部屬看，而不是藏起來。 給部屬解釋為何你會這樣考核。記?。翰繉俚囊庖娮屇阌X得考核確實有錯，要樂于核實更改，而且不要怕承認(rèn)錯誤。 摘述要點。對重要的地方要重新強(qiáng)調(diào)。 在表揚(yáng)員工和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事具體地提出你的表揚(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現(xiàn)很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出，比如：“小王，你加了一夜的班趕計劃書，領(lǐng)導(dǎo)對你的敬業(yè)精神很贊賞，對計劃書的編寫很滿意。”這樣，小王就會感受到不僅加班受到了表揚(yáng)，而且計劃書也獲得了通過，受到了常識，相比較，后面的話可能更會對小王有激勵作用。