組織行為學-研究所里來了個老費-案例分析答案

1、組織行為學研究所里來了個老費案例分析答案夠派吧2010-10-2317:161、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。2、季老對這樣的部下應如何管理？3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？答：1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。老鮑的管理風格屬于專制型領導方式，作為課題組組長，他希望靠權(quán)利和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習慣于預先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領導的素質(zhì)理論看，老費是一個充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷,工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善

2、于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風格接近于管理方格圖理論9.1任務第一型的管理。2、季老對這樣的部下應如何管理？季老對老鮑的管理應是：（1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮。（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老

3、費，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對老費的管理應是：（1）加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟機制。3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？1958年社會心理學家海德提出“平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當個體單元的認知對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復一個平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個觀

4、點出發(fā)，提出了“平衡理論本案例中的季老，首先應明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領導，以消除他心理上由于老費加入而產(chǎn)生構(gòu)成對自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。案例一：尊重理解信賴王安電腦公司1、根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于社會人性假設的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對下級指導和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對下級能

5、否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿斩ぷ鞯哪切┤说男枰?。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級職工與更上一層次領導之間充當中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應員工的呼聲，主管人員不再是任務的下達與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。2、如果用M（積極性的高低）=E（期望值）*V（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關(guān)系。根據(jù)弗洛姆的期望理論M=VE“M表示寂靜性的高低，動機的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵，使每個員工

6、對工作的積極性都非常高?！捌嗍酒谕担赐醢矊纠婧蛯T工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現(xiàn)自我價值的期望，這些表現(xiàn)值都很高。“展示效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值。在這三者中，三個都是變量，M員工的積極性是一個隨時變化的量；V目標效價隨時變化：E不同時期不同目標，也隨時變化。E代表目標。即組織目標、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動M提高V增大E;要注意若一者為0,即所有值都為00同時注意處理好三方面的關(guān)系：個人努力與績效的關(guān)系、績效和組織獎勵的關(guān)系、組織獎勵和滿足個人需求的關(guān)系。案例二；研究所里的高干為什么留不住老費（研究所里來了個老費）案例分析1、請用個

7、性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。老鮑的管理風格屬于專制型領導方式，作為課題組組長，他希望靠權(quán)利和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習慣于預先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領導的素質(zhì)理論看，老費是一個充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風格接近于管理方格圖理論9.1任務第一型的管理。2、季老對這樣的部下應如何管理？季老對老鮑的管理應是：（1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研

8、究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮。（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對老費的管理應是：（1）加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟機制。3、根據(jù)態(tài)度

9、平衡理論，季老應怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？1958年社會心理學家海德提出平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當個體單元的認知對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復一個平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個觀點出發(fā)，提出了平衡理論”。本案例中的季老，首先應明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領導，以消除他心理上由于老費加入而產(chǎn)生構(gòu)成對自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積

10、極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。北京雪蓮工商管理本組織行為學第二次形考（課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長）張春2010-11-1414:02課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長要求：同學們先看錄像教材中北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長的案例，并在授課老師的指導下，以學習小組的形式（每組56人）開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。案例內(nèi)容：請同學

11、們在課堂上集中看錄像教材問題：請用內(nèi)容型或過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。分析與討論：1、本人分析的觀點：（40分）弗魯姆的期望理論認為激勵效果取決于效價和期望值的乘積，就是說人們有需要并且有達到需要的可能性，具積極性才高。在案例中，小苗從畢業(yè)進入工廠后就有一種發(fā)明最好的分梳技術(shù)的抱負和追求，所以在工作中滿足他的這種追求需要的效價是高的；而同時小苗對發(fā)明新的分梳技術(shù)也是非常有信心的，可見其期望值也是高的；在效價和期望值都高的情況下，公司又給了小苗合方面的支持，從而很好的激勵了小苗的積極性，最終發(fā)明了BSLD-95工藝技術(shù)獲得了國際先進水平。2、記錄同學發(fā)言（網(wǎng)上討論者此處粘貼小組討論記錄，

12、30分）同學發(fā)言（只要求記錄主要觀點）：從馬斯洛的的需要層次理論對小苗成長過程進行了分析：公司曾兩次給小苗調(diào)整住房，從原來住房的八平方米到16平方米，后來又給了一套兩居室，在當時在北京有套住房是比較難的。這就滿足了小苗的生理需要，只有住踏實了才能安心的工作；公司在剛開始研制的時候，處于低谷的特殊情況，人們都不理解，消耗資金又比較大，人力、物力的條件都不特別具備。在這種情況下，公司李總了解到這個情況以及分梳的重要性以后，決定把這個項目干下去。這滿足了小苗尊重的需要，使其產(chǎn)生了強烈的自信心，覺得自己在這個世界上有價值、有實力、有能力、有用處。小苗剛踏出校門就進了工廠，在企業(yè)里他就有一種追求，就是要

13、用他在學校里面的所學知識并結(jié)合生產(chǎn)的需要，在研制小組的領導下，發(fā)揮了自己的特長，在研制小組的領導下，發(fā)揮了他自己的特長，終于在95年，取得了突破性的進展，獲得了專家鑒定，就是這項工藝BSL氏95的工藝技術(shù)，獲得了當時的國際先進水平。這滿足了小苗在馬斯洛理論中最高層次的自我實現(xiàn)需要，使小苗的潛能得以發(fā)揮。3、同學（只要求記錄主要觀點）：從麥克利蘭的成就需要理論分析了小苗的成長過程：從小苗要發(fā)明一種新的分梳技術(shù)的追求、想干一出點貢獻，可以看出小苗是一個高成就需要者，公司在低谷狀態(tài)下對小苗研制新的分梳技術(shù)的支持，滿足了小苗對成就的需要，在6年研制過程中，公司還為他解決了住房問題，在晉升、職稱、工資上

14、也有很好的獎勵，同時也滿足了歸屬的需要。對小苗研制新的分梳技術(shù)起了很好的激勵作用。4、同學（只要求記錄主要觀點）：亞當斯的公平理論認為，當員工作出了成績并取得報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。這種相對量的比較的結(jié)果直接影響工作的積極性。在小苗的6年研制新分梳技術(shù)不斷取得成功的過程中，公司也不斷調(diào)整小苗調(diào)整住房，從8平米到16平米再到一套2居室，還同時提供了晉升、職稱、工資等方面的獎勵，小苗的成長過程中，公司的不斷獎勵小苗感到滿意，從而也說明了公司的獎勵是公平的，成功的激勵了小苗工作的積極性。組長歸納總結(jié)，并代表小組將結(jié)論在全班或網(wǎng)上發(fā)布：（網(wǎng)上討論者要在此

15、粘貼小組公布的結(jié)論，30分）我們組從馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就需要理論、弗魯姆的期望理論和亞當斯的公平理論分析了小苗成長過程，從內(nèi)容型理論可以看出公司要激勵員工工作的積極性，就需要在不同階段對不同的員工滿足不同的需要，才成很好的激勵員工的積極性；從弗魯姆的期望理論，一個員工的是否可以通過激勵來提高積極性，要看這個激勵目標對于員工來說，其效價和期望值是否同時是高的，只有效價和期望值同時高時，才能很好的激勵員工的積極性；從亞當斯的公平理論看，公司要想很好的激勵員工的積極性，就要在不同的階段或情況下給予不同的獎勵或懲罰，讓大部分員工感覺到滿意、公司的制度是公平的，這樣才能起到很好的激勵作用

16、。組織行為學作業(yè)2課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長要求：同學們先看錄像教材上的這個案例，并在授課老師的指導下，以學習小組的形式開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。）問題：請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。答：麥克利蘭的成就激勵理論認為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對權(quán)力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程

17、中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地結(jié)合起來。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。1、本人分析的觀點：從小苗剛剛畢業(yè)的大學生，在比較短的時間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內(nèi)容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負。2、記錄同學的發(fā)言A同學發(fā)言我覺得公司領導主要滿足了小苗自我實現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，

18、滿足了小苗的成就感。B同學發(fā)言我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強烈的知足感和歸屬感。C同學發(fā)言我覺得公司領導十分重視讓小苗勇挑重擔，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。D同學發(fā)言我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔了企業(yè)重要的科研任務從而讓小苗很快地成長起來。E同學發(fā)言我覺得公司領導能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點，充分地認識到像小苗這樣的大學生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領導正是從這一點出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實中有實力、有成就、有信心。結(jié)論：案例中小苗的成長過程充分說明，如何激

19、發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內(nèi)容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。組織行為學作業(yè)3一、案例分析(50分)愛通公司公司里的員工關(guān)系思考題：(1)明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么(2)威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行(3)從本案例中，你對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答

20、：(1)由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。(2)威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。(3)改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。二、案例分析(50分)紅旗輕工設計院問題：(1)劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。(2)院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質(zhì)理論分析

21、劉工的個人素質(zhì)特點。(3)請用領導素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？(4)請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。(5)這個案例對你有哪些啟示如何認識領導者權(quán)力的來源答：(1)由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導地位。(2)劉工的個人素質(zhì)特點：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。(3)王工個人素質(zhì)特點：比較清高自負，群眾基礎不太好。(4)院長領導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見

22、，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏程序公平。(5)紅旗輕工設計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨創(chuàng)能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對軟環(huán)境比對硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認為要任命設計室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是：領導風格適應企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。要求：請你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。答：紅旗輕工設計院案例1.制度不完善績效考核制度從這個

23、院的選拔可以發(fā)現(xiàn)，績效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒有把它運用到選拔層面上，但根據(jù)馬斯洛需求理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢了，更需要的應該是成就感，認同感，所以就造成了后來高工和李工的強烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢？職工們只會向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會去努力提高自己的業(yè)績了。職工行為規(guī)范制度職工們對職責不明確，對公司的制度視而不見，有聊天，看報，念英語，聽錄音機，可就沒人干活；對上司分配的任務也不配合，根本調(diào)動不了員工；而劉工對職工們不負責任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報仇了，并沒有采取一定的措施加以管制，即制度

24、對職工沒有管制作用。劉工對組織本身就不負責任，還怎么能給予高位呢？選拔制度雖然選了劉工來填補這個空位，但院長的選拔依據(jù)僅僅是因為劉工“聽話”，卻對劉工的其他方面知之甚少，院長本身對這個空位的職責也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據(jù)組織文化，經(jīng)營方向，個人能力要求等因素進行合理選拔人才，有必要時也可以對選拔人員進行面試，情景模擬來考核。2.培訓不到位從材料上看，設計院并沒有對劉工進行必要的管理知識方面的培訓，而事實證明劉工確實不符合這個空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報私仇

25、等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺點。3.溝通渠道不流暢信息流通緩慢，透明度不高，五組又領了一項有出國考察機會的設計任務。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對職工的工作近況沒有及時了解并對其超出職責范圍的進行合理控制，造成內(nèi)耗十分嚴重，乃至無法正常工作。4.組織文化不被認同，組織目標不明確就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題，無視組織利益；職工們在工作時間做別的事，也是對組織文化的一種不認同；還有劉工對李工無法順利進行工作的態(tài)度也是對組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們

26、沒有達成一種對組織創(chuàng)造利潤的共識。企業(yè)文化沒有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。個人建議：1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認同自己的主管；2.對主管做好各方面的培訓工作，讓其與組織文化相融合，適應不斷變化的工作環(huán)境；3.讓員工明確自己的職責，制訂有效的獎懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競爭力；4.擺正員工對組織利益的看法，讓制度占主導地位，并與人情相結(jié)合，降低內(nèi)耗成本。組織行為學作業(yè)4如何成為一名成功的管理者在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質(zhì)要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專家，也不只是精通領導藝術(shù)的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理

27、工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協(xié)力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰(zhàn)。未來成功的管理者應具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：1 .戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領軍人物一一能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。2 .胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關(guān)懷的管理方式。對集體取得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。3 .團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業(yè)更需要團隊組建者和信念的傳播者一一即能夠與雇員建立良好關(guān)

28、系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。4 .感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。5 .“做大夢”的能力。能夠?qū)︻I導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領大家超越現(xiàn)實、想得更遠。6 .同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。7 .預知能力。技術(shù)和全球化要求人們在工作中擁

29、有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預知能力。8 .醫(yī)治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。9 .致力培養(yǎng)員工的成長。努力培養(yǎng)員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價值，實現(xiàn)了個人、集體同開共榮的價值觀。10 .建立網(wǎng)絡能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營銷網(wǎng)絡，溝通協(xié)調(diào)好社會各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。組織行為學作業(yè)5一、單項選擇題1、B2、C3、B4、B5、A6、A7、B8、A9、

30、A10、D二、多項選擇題1、ACDE2ABC3ADE4ABCD5ACDE6、ACDE7ABCDE8ACD9ABC10AB三、判斷題1、X2、X3、X4、X5、X四、問答題1、什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？答：組織行為學是綜合運用與人有關(guān)的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標的一門科學。加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關(guān)系，調(diào)動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強

31、企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產(chǎn)力，都具有重要的意義：(1)有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性(2)有助于知人善任，合理地使用人才(3)有助于改善人際關(guān)系，增強群體的合理凝聚力和向心力，促進社會的和諧發(fā)展(4)有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關(guān)系(5)有助于組織變革和組織發(fā)展2、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？答：氣質(zhì)，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻?、“秉性”有很相似的?nèi)容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會早期就有記載。根據(jù)神經(jīng)類型特點與心理動力性特點的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類型包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)

32、；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的應用的范圍：人機關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育，此外，要選拔和培訓某些特殊專業(yè)的人員，也必須運用氣質(zhì)差異，以提高培訓效果。應用的原則：氣質(zhì)絕對原則；氣質(zhì)互補原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。3、群體決策的有哪些方法？答：群體決策的方法有：頭腦風暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。4、人際交往應遵循哪些原則？如何改善人際交往？答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領導和群眾兩個方面入手。5、什么是工作壓力？怎樣正確認識和正確對待工作壓力？答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付

33、的情況時，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應。它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果，是機體內(nèi)部狀態(tài)，是焦慮、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成：一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反應。組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。壓力所引起的情感反應因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對付壓力的方法等各種因素的制約。人們體驗到壓力之后，就會

34、有反應。這種反應可以是畏縮或者奮爭。這種反應影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令迅速得到辨認，人體便開始分泌腎上腺素。一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。在美國研究人員發(fā)現(xiàn)，每年由于與壓力有關(guān)的疾病所導致的勞動生產(chǎn)率下降的損失高達600億美元。壓力的消極作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發(fā)怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經(jīng)過敏、激動、對領

35、導的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經(jīng)受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續(xù)的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力員工個人可以積極參加體育活動，從而增強抵消壓力的本領。五、論述題：試述如何評價組織行為的有效性？答：現(xiàn)代社會的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應歷史潮流迎接挑戰(zhàn)，不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高自身的靈活性和適應能力，才能求得生存和發(fā)展。組織變革與發(fā)展的目標就是要實現(xiàn)組織行為的合

36、理化，組織行為合理化就是組織在適應社會發(fā)展的進程中，如何使自身的結(jié)構(gòu)和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會經(jīng)濟效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標準，它是對組織活動全過程的反映，所以其評價準則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標體系。通常一個組織公道正派的行為準則包括明確的長遠理念、開創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠信之本。結(jié)合組織對員工行為規(guī)范、員工行為準則、組織對內(nèi)行為規(guī)范和對外行為規(guī)范構(gòu)成一個有機的評價體系。這個體系包括組織的靜態(tài)、動態(tài)和心理要素等方面的評價準則和尺度。具體來講它包括組織結(jié)構(gòu)的合理化、組織運行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。六、案例分析答：(1)因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領導，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領導、權(quán)責不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺(2)唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題： 來自公司上下員工觀念上的阻力； 因地位變化產(chǎn)生的阻力； 來自人們的生活習慣方面的阻力； 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的職責或