并購(gòu)中的人員保留及后續(xù)整合人才管理

1、并購(gòu)中的人員保存及后續(xù)整合人才治理邁企網(wǎng) maiqi-ld 5月6號(hào)上線：并購(gòu)界第一微信公眾號(hào)：maiqi-ld-com及maiqi-ld-com6;并購(gòu)、股權(quán)買賣、定增信息速配平臺(tái).規(guī)那么整合、精準(zhǔn)對(duì)接、協(xié)作共贏經(jīng)濟(jì)愈加趨向全球化的今天,并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)開(kāi)展、快速增長(zhǎng)的一個(gè)重要方式,但同時(shí)又是復(fù)雜程度較高、風(fēng)險(xiǎn)較大的戰(zhàn)略行為,尤其是跨國(guó)并購(gòu).依照不同的并購(gòu)成功標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)并購(gòu)的成功率僅在30%-50%之間.而企業(yè)并購(gòu)失敗的一個(gè)主要原因就是忽略了很多與人相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn),因此如果治理和保存人才就顯得重要.特別是很多中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的一大目的就是向其珍貴的無(wú)形資產(chǎn)一一先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與治理經(jīng)驗(yàn),而這大

2、局部來(lái)自于被并購(gòu)企業(yè)員工本身,很有可能隨著關(guān)鍵員工的離開(kāi)而蕩然無(wú)存.這樣對(duì)于并購(gòu)方而言,一個(gè)重要的考慮因素就是如何在整個(gè)收購(gòu)過(guò)程中,以及并購(gòu)過(guò)程之后將重要員工留住并充分運(yùn)用其水平.并購(gòu)行為發(fā)生后,一方面給并購(gòu)的企業(yè)帶來(lái)資產(chǎn)的快速增長(zhǎng)；另一方面也給并購(gòu)雙方人員的工作和生活帶來(lái)較大的影響,尤其是被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵職能的核心人員.并購(gòu)行為給他們的未來(lái)帶來(lái)較大的不確定性,甚至?xí)惺艹林氐男睦碡?fù)擔(dān),增加了其流動(dòng)的機(jī)率.關(guān)鍵人才的流失將極大地破壞并購(gòu)的成果.基至?xí)?dǎo)致并購(gòu)失敗,因此,如何消除被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人才的心理壓力,有效地穩(wěn)定和留住他們,成為企業(yè)并購(gòu)整合的首要課題之一.關(guān)鍵人才流失的四大原因近年來(lái),在全球

3、范圍內(nèi)的并購(gòu)案例中,很多企業(yè)的投資回報(bào)率遠(yuǎn)低于并購(gòu)發(fā)生前的水平,不得不宣告并購(gòu)失敗,導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的原因很多,其中,無(wú)法保存關(guān)鍵人才是重要的原因之一.而為什么企業(yè)無(wú)法留住關(guān)鍵人才呢其原因主要有以下幾點(diǎn)：1關(guān)鍵人才保存策略不明確在企業(yè)并購(gòu)中,很多企業(yè)會(huì)在第一時(shí)間關(guān)注被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)、法律和市場(chǎng)等信息,而較少有企業(yè)會(huì)考慮企業(yè)并購(gòu)中的人力資源,尤其是被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人才的去留沒(méi)有明確的安排,使得關(guān)鍵人才在并購(gòu)的變革影響下極易產(chǎn)生另謀高就的想法.員工總有“身在曹營(yíng)心在漢的感覺(jué),對(duì)干本職工作也不再盡忠盡職.如此一來(lái),并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)中假設(shè)失去了被并購(gòu)公司的優(yōu)秀人才,買到的就只是一個(gè)空殼,一個(gè)甚至可能會(huì)拖垮

4、自己的空殼.因此,采取明確、有效的關(guān)鍵人才保存策略,留住關(guān)鍵人才是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素之一.人力資源部門介入過(guò)晚,人才保存方案不周密.在企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中,普遍存在的現(xiàn)象是,在企業(yè)的并購(gòu)談判完成后,企業(yè)的并購(gòu)整合程序才開(kāi)始,這種模式造成了人力資源部門介入時(shí)間過(guò)晚,更使人力資源部門無(wú)法提供縝密的關(guān)鍵人才保存方案,無(wú)法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才進(jìn)行有效識(shí)別,給人力資源整合工作帶來(lái)很大的隨意性和盲目性,進(jìn)而造成關(guān)鍵人才流失,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性受到影響,甚至?xí)谷肆Y源整合工作偏離整個(gè)公司的并購(gòu)策略.從時(shí)間上,保證高留用成功率的做法之一是在交易過(guò)程中盡早確定需要留用的人才,即在開(kāi)始進(jìn)行盡職調(diào)查至并購(gòu)交易獲批日

5、之間的這段時(shí)間,就開(kāi)始制定人才保存、整合方案.這樣一旦交易公布,就可以立即著手進(jìn)行人才保存,從而最大程度上節(jié)約時(shí)間,提升互信,穩(wěn)定軍心、減少人才的流失.2人才保存方法簡(jiǎn)單、粗暴,未從企業(yè)文化的角度由發(fā)很多企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中,人力資源整合的方法簡(jiǎn)單、粗暴,僅僅將兩個(gè)企業(yè)的員工簡(jiǎn)單合并處理,造成了員工矛盾重重,甚至無(wú)法正常開(kāi)展業(yè)務(wù).其實(shí),企業(yè)并購(gòu)需要綜合考慮整體戰(zhàn)略,包括：財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、市場(chǎng)、人力資源等因素,從戰(zhàn)略的角度去思考和解決整合問(wèn)題,尤其要從兩個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀、行為標(biāo)準(zhǔn)等方面由發(fā),解決并購(gòu)后的企業(yè)文化和治理風(fēng)格的沖突問(wèn)題.多元化企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu),需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心,必須有“共

6、同文化或者至少有“文化上的姻緣,而整合后治理風(fēng)格和公司文化的不兼容跟財(cái)務(wù)、生產(chǎn)或市場(chǎng)的不協(xié)同一樣會(huì)成為導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的重要原因.企業(yè)文化對(duì)企業(yè)并購(gòu)中關(guān)鍵人才的保存至關(guān)重要,但很多并購(gòu)企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)鼓勵(lì)、高職位鼓勵(lì)等簡(jiǎn)單的刺激手段,而忽略了企業(yè)文化的軟作用,結(jié)果是事倍功半.因此,首先要明確雙方企業(yè)文化差異中西文化、公司文化、治理文化等方面,通過(guò)引入專業(yè)機(jī)構(gòu)和成立內(nèi)部專業(yè)文化部門提升文化整合的重要性,提升員工對(duì)組織文化的認(rèn)可度,提升個(gè)人忠誠(chéng)度和凝聚力,通過(guò)廣泛的宣傳和培訓(xùn)等手段讓員工學(xué)習(xí)接受新的企業(yè)文化,通過(guò)制定新的考核制度,將新的企業(yè)文化貫徹實(shí)施,從而產(chǎn)生真正的“凝聚力完成企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)

7、略目標(biāo).3缺乏系統(tǒng)有效的人員評(píng)價(jià)機(jī)制,無(wú)法識(shí)別和留住關(guān)鍵人才企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程事實(shí)上就是核心人才的吸納過(guò)程,局部企業(yè)逐漸意識(shí)到并購(gòu)中留住關(guān)鍵人才的重要性,但目前仍較為缺乏系統(tǒng)的關(guān)鍵人才評(píng)估機(jī)制.對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人才的評(píng)估,更多來(lái)自于并購(gòu)或被并購(gòu)公司的高層主管的主觀評(píng)估,甚至來(lái)自并購(gòu)整合小組在接觸中的印象.基于以上人員的主觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),草率地做由人員好壞或?qū)I(yè)與否的評(píng)價(jià),并根據(jù)這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),制訂由有失偏頗的人員保存舉措,而這也可能是造成關(guān)鍵人員流失的重要原因.人才保存的六步法關(guān)鍵人才的流失就意味著企業(yè)的震蕩和盈利水平的下降,因此,在企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合,應(yīng)始終遵循穩(wěn)定為首、坦誠(chéng)溝通、積極性優(yōu)先、

8、留住關(guān)鍵人才的原那么,制訂詳盡、系統(tǒng)的人力資源整合策略,采取切實(shí)的人才保存舉措,全力留住關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人才,用好被并購(gòu)方企業(yè)主管人員,實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)整合效益,充分發(fā)揮人才效能.具體操作中可以參考以下六個(gè)步驟：1并購(gòu)前,確定人才保存策略,制訂人才保存方案人才的保存是一個(gè)貫穿企業(yè)并購(gòu)過(guò)程始終的問(wèn)題.尤其在并購(gòu)整合之前,要為關(guān)鍵人才保存策略定好位,明確人才保存的方向.具體來(lái)說(shuō),人力資源部門在并購(gòu)前如盡職調(diào)查階段就要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的人事架構(gòu)、人員狀況、核心價(jià)值觀、薪酬?duì)顩r等進(jìn)行盡可能深入的調(diào)查,尤其要根據(jù)到手的信息對(duì)核心崗位的人員進(jìn)行評(píng)估,并根據(jù)企業(yè)的整體并購(gòu)戰(zhàn)略,初步設(shè)定要保存住關(guān)鍵人才的大基調(diào).在我們

9、過(guò)去的一個(gè)盡職調(diào)查工程中,奧外資企業(yè)希望通過(guò)收購(gòu)國(guó)內(nèi)一家民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)建立生產(chǎn)基地,考慮到莫些關(guān)鍵人才對(duì)該民營(yíng)企業(yè)未來(lái)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)可能產(chǎn)生的影響,我們根據(jù)買方的需要,選取了十余名高管和核心技術(shù)人員,并根據(jù)這些關(guān)鍵人才的具體情況,分別設(shè)計(jì)了相應(yīng)的保存方案,在交易進(jìn)行和結(jié)束后一段時(shí)間內(nèi)保證了這些人員的穩(wěn)定性.在很多并購(gòu)失敗的案例中,往往是買方并購(gòu)前對(duì)被并購(gòu)方的人力資源狀況了解不充分,核心人才保存方案失敗,大量治理人才流失,又加之中外企業(yè)文化差異大,人力本錢上升,治理效率低下,最終資本運(yùn)作由現(xiàn)虧空,被迫宣布并購(gòu)失敗.2充分發(fā)揮并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組的作用,有效保存關(guān)鍵人才在并購(gòu)談判完成,并購(gòu)企業(yè)的整合人員介入被

10、并購(gòu)企業(yè)后,由于彼此不熟悉,很容易造成雙方治理人員互存敵意,甚至產(chǎn)生沖突.如果處理草率,且缺乏權(quán)威性,就會(huì)造成兩個(gè)企業(yè)矛盾重重,人心松散,關(guān)鍵人才迅速流失.處理這類問(wèn)題需要并購(gòu)企業(yè)的高層治理者具有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),能站在雙方立場(chǎng)上合情合理地解決.因此,在確定并購(gòu)策略后,需要組建一個(gè)并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組.小組成員可由并購(gòu)雙方選派適當(dāng)?shù)闹卫砣藛T組成,也可外聘第三方權(quán)威的專家,并指派專人負(fù)責(zé)人員保存工作.該小組直接向并購(gòu)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé),組織、籌劃和治理被并購(gòu)企業(yè)人力資源整合的全過(guò)程,建立組織制度、確定人員結(jié)構(gòu)、保存人才等,通過(guò)對(duì)核心人才的穩(wěn)定和保存,把戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí).3建立核心人才標(biāo)準(zhǔn),識(shí)別關(guān)

11、鍵人才對(duì)關(guān)鍵人才的評(píng)估是人才保存的根底.如果能留住關(guān)鍵人員,并把他們放在適宜的崗位上,他們就可以幫你覆蓋很多無(wú)法限制和了解的點(diǎn),保證在企業(yè)整合階段的核心業(yè)務(wù)不會(huì)受到整合的影響,使企業(yè)完成平穩(wěn)過(guò)渡.但是如何識(shí)別這些人才、建立什么樣的人才標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題,成為人力資源治理的難點(diǎn).關(guān)鍵人才的識(shí)別方法有很多種,例如問(wèn)卷調(diào)研、專家訪談、以往的績(jī)效考核結(jié)果、學(xué)習(xí)水平、創(chuàng)新水平、專業(yè)技能、治理風(fēng)格等方面,每種方法都有其適用情況,在實(shí)踐中,為更好地判斷和識(shí)別關(guān)鍵人才,各種方法可以相互搭配使用,以便綜合地對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)4注重溝通和對(duì)人才的切實(shí)使用企業(yè)并購(gòu)中,對(duì)人力資源甄選的目的就是為了留住那些擁有專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)豐富、

12、專業(yè)知識(shí)豐厚等的關(guān)鍵人才.該類人才具有價(jià)值創(chuàng)造性、難以復(fù)制、可自我學(xué)習(xí)等特點(diǎn),是企業(yè)核心水平的主要?jiǎng)?chuàng)造者.要想留住關(guān)鍵人才,需要的舉措有很多,但有兩點(diǎn)尤其重要,一是要與他們坦誠(chéng)溝通,通過(guò)建立多種溝通渠道,保證信息暢通,使員工清楚理解并購(gòu)的目的、進(jìn)展、崗位配置等,最大限度地防止由并購(gòu)過(guò)程中產(chǎn)生的信息分布不對(duì)稱而引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)、流言蜚語(yǔ)等,降低雙方的摩擦本錢；二是重用他們,為留住他們甚至可以“因人設(shè)崗,使他們感覺(jué)自己受到并購(gòu)企業(yè)的重視,在現(xiàn)有企業(yè)能夠獲得充足的開(kāi)展空間.5對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn),保證企業(yè)文化的傳遞和繼承企業(yè)并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的人員、企業(yè)文化狀況等充分了解后,還需要通過(guò)培

13、訓(xùn)等宣傳溝通舉措,將并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值觀、行為標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營(yíng)模式、組織結(jié)構(gòu)等盡快傳導(dǎo)給被并購(gòu)企業(yè)的員工,以盡量防止整合過(guò)程中兩個(gè)公司員工的沖突,提升兩家企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用,實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和并購(gòu)的設(shè)想.6合理運(yùn)用人力資源的鼓勵(lì)策略,根據(jù)并購(gòu)整合不同階段有側(cè)重地進(jìn)行人才保存和鼓勵(lì)在人力資源整合過(guò)程中,要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的核心人才采取具有鼓勵(lì)性的人力資源政策,跟他們一起為其設(shè)計(jì)清楚的職業(yè)生涯規(guī)劃,為其提供廣闊的平臺(tái)和開(kāi)展時(shí)機(jī),引導(dǎo)他們?yōu)槠髽I(yè)開(kāi)展作由積極奉獻(xiàn),這才是人力資源策略最終能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵,也是整合活動(dòng)的實(shí)質(zhì).整合小組應(yīng)經(jīng)常采用企業(yè)的前景規(guī)劃、員工晉升鼓勵(lì)、股權(quán)鼓勵(lì)等手段來(lái)鼓勵(lì)和留住核心人才.通常,并購(gòu)整

14、合期的人才保存通常會(huì)考慮以下三個(gè)階段,側(cè)重點(diǎn)各有不同：短期保存與合同桂鉤,通過(guò)設(shè)計(jì)與本并購(gòu)緊密連接的人才保存方案,從而到達(dá)在短時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定關(guān)鍵人才的目的,防止并購(gòu)后馬上由現(xiàn)人員離職；并明確與合同桂鉤的相關(guān)條款處理和賠償,如離職處理等,在一定程度上到達(dá)保護(hù)公司和高管的目的中期,明確關(guān)鍵人才的權(quán)責(zé)、獨(dú)立性以及對(duì)公司整體的影響力,通過(guò)新的鼓勵(lì)方案,有效的將關(guān)鍵人才自身開(kāi)展與公司的價(jià)值緊密連接,較長(zhǎng)期到達(dá)人才保存的目的.后續(xù)整合進(jìn)行合理戰(zhàn)略規(guī)劃.企業(yè)關(guān)鍵人才的保存是并購(gòu)整合的重要組成局部,應(yīng)始終秉持人才穩(wěn)定是前提,人才鼓勵(lì)是根本,人才培訓(xùn)是根底,三者環(huán)環(huán)相扣,共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng).只有系統(tǒng)、全面地制

15、訂人才保存方案和人才評(píng)價(jià)系統(tǒng),并在并購(gòu)過(guò)程中注意對(duì)人才的溝通、培訓(xùn)和鼓勵(lì),企業(yè)才能將書(shū)面預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際的1+12的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng).后續(xù)整合人才治理企業(yè)完成并購(gòu)交易之后,隨之來(lái)的就是需要全面地整合.雖然財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、渠道、技術(shù)等方面的整合是整合方案的關(guān)鍵組成局部,但是歸根結(jié)底,關(guān)乎企業(yè)成敗的還是負(fù)責(zé)每一個(gè)環(huán)節(jié)正常運(yùn)作的企業(yè)員工.因此,企業(yè)整合的核心便是整合人才.要做好企業(yè)并購(gòu)后續(xù)的整合人才治理,需要注重以下幾個(gè)方面：1戰(zhàn)略性人才規(guī)劃為了到達(dá)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目的,在整合的過(guò)程中,首先需要提由戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃,將組織未來(lái)開(kāi)展方向轉(zhuǎn)化為正確的人才戰(zhàn)略.并購(gòu)過(guò)程中的戰(zhàn)略性人力規(guī)劃是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程,需要“

16、量體裁衣.每個(gè)企業(yè)都要考慮到自身整合過(guò)程中可能會(huì)遇到的獨(dú)有的問(wèn)題.企業(yè)需要確立一個(gè)目標(biāo)明確的策略,來(lái)解決并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)員工之間可能產(chǎn)生的整合問(wèn)題,全面考慮培養(yǎng),保存,接任等環(huán)節(jié)的所有細(xì)節(jié).主要工作包括：根據(jù)企業(yè)開(kāi)展規(guī)劃,審視企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置,進(jìn)行員工人員盤(pán)點(diǎn),制定培訓(xùn)開(kāi)展方案,規(guī)劃整合薪酬、福利、績(jī)效等人力資源治理政策.2把適宜的人,放在適宜的位置上根據(jù)企業(yè)總體開(kāi)展戰(zhàn)略和人才規(guī)劃的要求,通過(guò)各種方式識(shí)別和挖掘企業(yè)并購(gòu)之后,對(duì)企業(yè)有價(jià)值的員工,并將其配置到能夠發(fā)揮其價(jià)值的崗位.其主要內(nèi)容包括兩方面,一是指將被并購(gòu)企業(yè)的核心人才安置在適宜的位置上,二是指對(duì)原企業(yè)內(nèi)部員工按其具備的水平

17、進(jìn)行合理的崗位配置.3整合績(jī)效治理企業(yè)并購(gòu)的主要目的就是得到進(jìn)一步的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),所以在整合的過(guò)程中,績(jī)效治理發(fā)揮的作用是非常重要的.績(jī)效治理對(duì)并購(gòu)后的組織和個(gè)人設(shè)定合理的目標(biāo),建立有效的鼓勵(lì)約束機(jī)制,使員工向著新組織期望的方向努力從而提升個(gè)人和新組織的績(jī)效.整合績(jī)效治理要獲得良性循環(huán),有非常重要的三個(gè)環(huán)節(jié)需要關(guān)注,一是目標(biāo)治理環(huán)節(jié),二是績(jī)效考核環(huán)節(jié),三是評(píng)估環(huán)節(jié).其中,最為重要的就是目標(biāo)治理環(huán)節(jié),其核心問(wèn)題是保證并購(gòu)之后新組織目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的一致性,保證個(gè)人績(jī)效和新組織績(jī)效得到同步提升,這是績(jī)效方案制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問(wèn)題.績(jī)效考核環(huán)節(jié)是整合績(jī)效治理發(fā)揮效用的關(guān)鍵,同時(shí)還要建立統(tǒng)一

18、的公平公正的評(píng)估系統(tǒng),對(duì)并購(gòu)之后所有員工的績(jī)效做由準(zhǔn)確的衡量,才能對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)績(jī)效低下者進(jìn)行鞭策,如果沒(méi)有績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)或者績(jī)效評(píng)估結(jié)果不準(zhǔn)確,那么將導(dǎo)致鼓勵(lì)對(duì)象錯(cuò)位,那么整個(gè)績(jī)效治理就不可能發(fā)揮作用了.4繼任治理企業(yè)繼任治理是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才,并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開(kāi)發(fā)的過(guò)程,它對(duì)公司的核心水平提升和持續(xù)開(kāi)展有至關(guān)重要的意義.繼任方案的制定有如下四個(gè)考前須知：一.確定組織需求人才的水平,并購(gòu)后的企業(yè)戰(zhàn)略是組織的關(guān)鍵水平來(lái)源,而企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人那么是戰(zhàn)略實(shí)施的組織者與領(lǐng)導(dǎo)者,因此所具備的水平必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略要求；二.是注意運(yùn)用評(píng)估工具對(duì)潛在候選人進(jìn)行評(píng)估,常

19、用的評(píng)估工具包括績(jī)效考核的數(shù)據(jù),還可運(yùn)用個(gè)性和心理測(cè)試、角色扮演、評(píng)價(jià)中央等方式.候選人能否入圍,要以莫段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效水平,改良程度及工作中表現(xiàn)由來(lái)的水平與潛質(zhì)等為依據(jù)；三.是提供量身定做的職業(yè)生涯開(kāi)展規(guī)劃,企業(yè)繼任人選經(jīng)過(guò)前一階段的評(píng)估,將獲得有關(guān)其績(jī)效及水平評(píng)估的詳細(xì)反應(yīng).企業(yè)要根據(jù)未來(lái)職位的素質(zhì)水平要求確定對(duì)繼任者的培訓(xùn)需求,從而使其具備適合組織開(kāi)展需要及勝任未來(lái)職位要求所需要的各種專業(yè)知識(shí)和水平.為企業(yè)繼任者量身定做職業(yè)生涯開(kāi)展規(guī)劃,為其分配具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵任務(wù),這樣,雙重的壓力及動(dòng)力使真正優(yōu)秀的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人能夠脫穎而生；四.是關(guān)注職位空缺及候選人開(kāi)展?fàn)顩r,企業(yè)繼任治理的最終目標(biāo)是保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候能為職位找到適宜的人選.它關(guān)注與治理的對(duì)象是職位與繼任人兩個(gè)方面,要協(xié)同把