公司管理制度的感想感悟

1、精品文檔公司管理制度的感想感悟企業(yè)文化與企業(yè)管理變革簡介：中國企業(yè)正在不斷對自身進(jìn)行變革以適應(yīng)迅速變化的全球性競爭環(huán)境。在企業(yè)管理變革過程中，越來越多的中國企業(yè)開始引入西方先進(jìn)的管理工具，諸如BPR（業(yè)務(wù)流程重組）、CRM客戶關(guān)系管理）、ABC（作業(yè)成本管理法）、6Sigma、ERP（企業(yè)資企業(yè)文化與企業(yè)管理變革正文開始>>中國企業(yè)正在不斷對自身進(jìn)行變革以適應(yīng)迅速變化的全球性競爭環(huán)境。在企業(yè)管理變革過程中，越來越多的中國企業(yè)開始引入西方先進(jìn)的管理工具，諸如BPR（業(yè)務(wù)流程重組）、CRM客戶關(guān)系管理）、ABC（作業(yè)成本管理法）、6Sigma、ERP（企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)）等，從而使公

2、司整個管理體系發(fā)生了深刻的變化。然而這些基于西方文化發(fā)展起來的管理工具在中國本土企業(yè)使用過程中,有時卻由現(xiàn)了“水土不服”的現(xiàn)象。先進(jìn)的西方管理工具與傳統(tǒng)的東方企業(yè)文化二者之間的沖突逐漸凸現(xiàn)。如何在變革過程中結(jié)合企業(yè)文化的變革推進(jìn)企業(yè)管理變革已逐漸成為眾多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重點關(guān)注的問題之一。艱據(jù)RobGoffee和GarethJones的觀點，企業(yè)文化根據(jù)社交性和目標(biāo)性，可分為四種：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目標(biāo)性較低的網(wǎng)絡(luò)型，目標(biāo)性高而社交性較低的圖利型，以及社交性和目標(biāo)性均較低的散裂型。各種文化類型的特點是:利于組織高效運(yùn)作，能夠滿足員工的成就感，員工對流程和結(jié)果都很重視，但容易導(dǎo)

3、致員工與家庭成員的疏遠(yuǎn)、忽視競爭和對顧客的教育，以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的發(fā)揮過頭具有友好的氛圍和文化，但可能導(dǎo)致派系生成，另外績效突生的員工可能會因為公司對表現(xiàn)不佳的員工的過度容忍而感到不公和憤怒更多地使用明確的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)而非籠統(tǒng)的方向性描述，但可能導(dǎo)致僅注重短期目標(biāo)而舍棄長期利益，并可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部過度競爭員工直抒己見，暢所欲言，但可能導(dǎo)致個人的自私傲慢，不利于信息溝通和團(tuán)隊學(xué)習(xí)中國的大多企業(yè)處于網(wǎng)絡(luò)型中社交性偏低的一類文化。在這樣的文化中，“人治”超越了“法治”。員工不習(xí)慣嚴(yán)格按照公司規(guī)章制度辦事。當(dāng)員工與領(lǐng)導(dǎo)層由現(xiàn)意見分歧時，他們習(xí)慣以一種“消極”的方式來抵抗領(lǐng)導(dǎo)的決策。通過行動上的敷衍了事，陰奉陽

4、為來拒絕接受新的工作方式，避免直接沖突。西方管理工具基于的文化卻是屬于一種以目標(biāo)為導(dǎo)向，規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)性較強(qiáng)的“圖利型”。在這種文化下，一旦企業(yè)制定了清晰的管理制度，員工將嚴(yán)格遵守，并自覺為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。公司傾向于按員工在目標(biāo)實現(xiàn)過程中的表現(xiàn)和解決問題的能力來付酬和激勵。而員工也樂意接受有建設(shè)性的、與目標(biāo)相關(guān)的意見和方法來解決沖突、達(dá)成目標(biāo)。管理工具在這種員工標(biāo)準(zhǔn)化操作下，能發(fā)揮由極大的效果?；谖鞣嚼砟畎l(fā)展而來的管理工具在中國運(yùn)用時“水土不服”，管理工具實施困難、效果發(fā)揮緩慢的現(xiàn)象，不得不歸咎于隱藏在工具背后的文化差異。中國企業(yè)要通過管理工具的更新來提升企業(yè)的管理效率和核心競爭力，就

5、必須考慮在進(jìn)行企業(yè)變革的同時，引入文化變革，通過企業(yè)文化的變革推動企業(yè)管理的變革。從而保證變革達(dá)到真正預(yù)期的效果?；诮陙韺χ袊髽I(yè)文化變革的研究和在中國企業(yè)進(jìn)行變革管理的實踐經(jīng)驗，企業(yè)文化變革必須通過以下步驟、有計劃的自上而下進(jìn)行。導(dǎo)致企業(yè)文化變革的因素可以來自企業(yè)內(nèi)部或外部。客戶需求、市場競爭、全球化、企業(yè)合并等都可能引起企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化。企業(yè)戰(zhàn)略的變化會對企業(yè)文化提由新的挑戰(zhàn)。例如網(wǎng)絡(luò)型文化中更注重成員間和-諧的關(guān)系而非明確指標(biāo)的傾向?qū)⒉荒苓m應(yīng)注重目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)來自社會、市嘗經(jīng)濟(jì)、法律、企業(yè)自身等內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)必須制定相關(guān)的未來戰(zhàn)略，包括愿景、使命、價

6、值觀以及戰(zhàn)略目標(biāo)。在進(jìn)行文化變革之前，我們必須首先通過問卷調(diào)查、組織研討會、員工訪談等方式收集相關(guān)資料（如企業(yè)成員的溝通方式、時間管理方式、空間布局、個人身份地位的表現(xiàn)方式等信息，以及員工對領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、員工管理、成功標(biāo)準(zhǔn)等方面的描述）評估企業(yè)文化現(xiàn)狀。即搞清楚“我們現(xiàn)在在哪里"的問題。通過對現(xiàn)有文化分析，大致了解未來文化變革可能遇到的阻力和助力。'弄清了“我們在哪里”后，就要確定“我們要去哪里"。未來的企業(yè)文化首先應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的需求，遵循公司的愿景、使命和價值觀，并且必須與推動企業(yè)戰(zhàn)略實施的管理工具在文化上保持趨同。明確了“我們在哪里”和“我們要去哪里”后

7、，就要判斷現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距。在這一階段中，我們非常重視通過討論溝通確認(rèn)現(xiàn)有企業(yè)文化與未來企業(yè)文化的差距，進(jìn)而明確當(dāng)前與未來期望的員工行為表現(xiàn)的差距，以確保未來的企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性和員工對其的理解和認(rèn)同。在明確企業(yè)現(xiàn)有文化特征的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)未來文化的發(fā)展方向，我們可以判斷并確定現(xiàn)有企業(yè)文化與未來企業(yè)文化之間的差距，在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的企業(yè)文化變革行動方案。我們認(rèn)為在推動企業(yè)文化變革的過程中，必須通過從領(lǐng)導(dǎo)承諾、個人和團(tuán)隊能力、溝通與交流以及績效管理四方面的緊密結(jié)合和共同作用，才能在推動員工行為轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上，成功實現(xiàn)企業(yè)文化的變革。企業(yè)文化變革方案的落實必須有來自企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的支

8、持和參與。企業(yè)可通過聘請專家、組織研討會等形式首先獲取高層對企業(yè)文化變革內(nèi)容和必要性的共識。然后通過組織變革領(lǐng)導(dǎo)小組的形式，讓中高層領(lǐng)導(dǎo)親自參與到變革方案執(zhí)行過程中。借助其領(lǐng)導(dǎo)的個人管理權(quán)力和技巧，通過身體力行的方式來指導(dǎo)、幫助員工更快地認(rèn)同并接受新的行為方式。充分的溝通與交流，可以降低企業(yè)文化變革的阻力，進(jìn)而推動企業(yè)管理的變革。企業(yè)應(yīng)為文化變革搭建多渠道的、雙向溝通機(jī)制，可通過企業(yè)內(nèi)部刊物、廣播、電視、網(wǎng)站，會議、文件等多種渠道、配以知識競賽、征文等各式活動持續(xù)向員工傳達(dá)企業(yè)倡導(dǎo)的未來文化內(nèi)容，明晰的告知員工企業(yè)進(jìn)行文化變革的原因、變革的方式、變革的參與者、變革對員工個人的影響以及要求等信息

9、，從而避免由于員工對文化變革的不了解而產(chǎn)生了疑慮、謠言等現(xiàn)象，通過循循善誘的方式促進(jìn)員工對變革達(dá)成一致，使之成為變革的擁護(hù)者和實踐者，從而提升企業(yè)凝聚力，共同塑造新的文化和價值觀。企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變需要培養(yǎng)個人和團(tuán)隊新的能力或?qū)ΜF(xiàn)有的個人和團(tuán)隊能力進(jìn)行調(diào)整，從而豉勵人人參與變革。如當(dāng)A公司為適應(yīng)市場需要采取提高市場反應(yīng)速度戰(zhàn)略時，企業(yè)文化需要向豉勵創(chuàng)新、打破常規(guī)轉(zhuǎn)變。為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，就需要通過培訓(xùn)提高員工創(chuàng)新能力以及提高團(tuán)隊合作能力，來提高個人和團(tuán)隊整體的能力。績效管理是推動員工和團(tuán)隊表現(xiàn)轉(zhuǎn)變的最直接方式，結(jié)合薪酬管理的激勵作用，能夠明顯地促進(jìn)企業(yè)員工行為向新的企業(yè)文化方面轉(zhuǎn)變。在文化變革過程中

10、，為了確保員工行為與企業(yè)文化的符合，需要設(shè)定體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀的績效考核指標(biāo)，來對員工表現(xiàn)進(jìn)行衡量。例如設(shè)定部門合作滿意度和內(nèi)部滿意度指標(biāo)，促進(jìn)員工之間的團(tuán)隊合作意識。通過定期審視評估基準(zhǔn)點并豉勵互評，扭轉(zhuǎn)員工自滿情緒，豉勵積極行為。當(dāng)企業(yè)對員工進(jìn)行考核時，應(yīng)該充分結(jié)合員工的績效表現(xiàn)和對企業(yè)核心價值的遵守情況進(jìn)行考慮。對績效表現(xiàn)好且遵守核心價值的優(yōu)秀員工配合薪酬管理，進(jìn)行獎勵。通過具有競爭性的獎勵措施，有效避免人才流失。而對兩方面均表現(xiàn)不好的員工要進(jìn)行懲罰甚至解雇。在企業(yè)實施文化變革的整個過程中，領(lǐng)導(dǎo)層或變革領(lǐng)導(dǎo)小組需特別關(guān)注來自于企業(yè)內(nèi)部員工和外部客戶的反饋意見，并據(jù)此不斷的修正完善文化變革

11、行動方案。通過充分運(yùn)用有效的變革模式，來鞏固變革的成果。企業(yè)文化變革的成功能為企業(yè)管理變革起到潤滑劑的作用。員工轉(zhuǎn)變了原有的態(tài)度和想法，行為向企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變，結(jié)合個人和團(tuán)隊能力的提高，使得企業(yè)引進(jìn)的先進(jìn)管理工具的作用能得以充分體現(xiàn)。例如在企業(yè)實施ERP（企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)）的過程中，通過企業(yè)文化向目標(biāo)導(dǎo)向、資源共享、效率優(yōu)先的成功轉(zhuǎn)變，可以推動原來只限于小范圍溝通的信息得到及時共享，消除員工為保護(hù)個人或局部利益采取消極敷衍的行為，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程中采購、銷售和財務(wù)間的聯(lián)系，達(dá)到提高市場響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量并有效降低成本的目的。同時企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變又會對企業(yè)管理工具產(chǎn)生調(diào)整需求，因為此時的管理工具中如果還蘊(yùn)涵原有的企業(yè)文化特征，將對新的企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面作用，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)文化退回到原有的狀態(tài)中。例如，在企業(yè)文化向豉勵創(chuàng)新轉(zhuǎn)變后，勢必需要在提升個人和團(tuán)隊創(chuàng)新能力的同時為他們提供發(fā)揮能力的空間，因此需要對個人和團(tuán)隊進(jìn)行一定的授權(quán)，并允許其在創(chuàng)新過程中發(fā)生小的錯誤。這時企業(yè)的組織架構(gòu)和職責(zé)分工就需要進(jìn)行一定的調(diào)整。因此，文化變革也可能引起企業(yè)組織架構(gòu)、運(yùn)作流程、管理制度包括績效管理的調(diào)整，通過管理體系和企業(yè)文化二者的結(jié)合，真正提升企業(yè)競爭能力。綜上所述，企業(yè)文化變革對企業(yè)管理的推動作用及企業(yè)管理對實現(xiàn)企業(yè)文化變革的促進(jìn)作用使得企業(yè)文化和企業(yè)管理之間形成了緊密的互動關(guān)系。在中