值得關(guān)注的激勵理論與管理

1、 徐長江浙江師范大學(xué)教育學(xué)院心理系Email: 激勵理論與管理 激勵的概念與意義激勵的概念與意義 幾種激勵理論幾種激勵理論行為主義的激勵理論行為主義的激勵理論 認(rèn)知主義激勵理論認(rèn)知主義激勵理論 內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論 過程型激勵理論過程型激勵理論 目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)設(shè)置理論理論 綜合的激勵理論綜合的激勵理論 激勵的概念激勵的概念 什么是激勵 激勵是指激發(fā)人的動機的過程。 需要動機行為目標(biāo)激勵的意義 績效F（能力激勵）哈佛大學(xué)的威廉詹姆斯在一次員工激勵調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工只能發(fā)揮2030的能力，如果給予激勵，他認(rèn)為他們能力可以發(fā)揮到8090。案例：使用抽彩法降低缺勤率 紐約人壽保險公司

2、在每個季度結(jié)束時都把全勤員工的姓名放在滾筒中。一般來說，公司的7500名員工有4000人的名字放在滾筒中。然后開始抽獎。首先抽出的10個名字可獲200美元的獎勵，而后的20個名字可獲100美元的獎勵，再后的70個名字可獲得一天的休假。年終時，還對那些全年全勤的員工再進(jìn)行一次抽彩活動。前兩名員工可獲得1000美元獎勵，其后的10名員工可獲得5天的休假。在該措施實施了10個月后，缺勤率比往年同期下降了21%。問題 為什么抽彩法可以降低缺勤率？ 抽彩法設(shè)計的機制是什么？馬蠅效應(yīng) 再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。 有正確的刺激，才會有正確的反應(yīng)。 行為主義的激勵理論 正強化懲

3、罰 消退負(fù)強化正向負(fù)向給予解除強化的種類強化的種類 行為依賴其結(jié)果，即個體傾向于重復(fù)那些伴隨有利結(jié)果的行為，而不重復(fù)那些伴隨不利結(jié)果的行為。強化的程序 固定時距固定時距固定比率固定比率可變時距可變時距可變比率可變比率固定可變時距比率強化的程序 連續(xù)強化與間斷強化間歇強化的四種形式間歇強化比 率固定可變1.傭金2.計件工資1.承認(rèn)2.獎金強化線基礎(chǔ)格式舉例1.月工資時間間 隔固定可變2.年度獎金1.培訓(xùn)2.提升行動強化程序的比較程序報酬形式績效影響行為影響固 定間隔根據(jù)固定時間付酬，如月薪、年薪導(dǎo)致平均績效行 為 迅 速消退固 定比率根據(jù)具體反應(yīng)數(shù)量付酬，如計件工資導(dǎo)致很高穩(wěn)定的績效行 為 中

4、速消退可 變間隔多種時間段后付酬，如不定期發(fā)獎導(dǎo)致中高穩(wěn)定績效行 為 緩 慢消退可 變比率僅給某些反應(yīng)付酬，如獎勵時不嚴(yán)格依據(jù)銷量導(dǎo)致很高績效行 為 極 慢消退認(rèn)知主義激勵理論 內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論 ：著重研究激發(fā)動機的因素。由于需要是動機形成的基礎(chǔ)和源泉，所以這種理論主要研究人的需要。 過程型激勵理論過程型激勵理論 ：著重研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，試圖探討人們對付出勞動功效要求和獎酬價值的認(rèn)識，以達(dá)到激勵的目的。 Maslows Need Hierarchy Theory (I)需要層次理論與人力資源管理需要層次理論與人力資源管理20%控制企業(yè)80%發(fā)展的優(yōu)異者8 0 %

5、 控 制企 業(yè) 2 0 %發(fā) 展 的 普通員工ERG理論J生存需要（Existence） 關(guān)系到有機體生存的基本需求，如報酬、福利、安全條件等J關(guān)系需要（Relatedness） 指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關(guān)系J成長的需要（Growth） 指個人自我發(fā)展與自我完善的需要生存、關(guān)系、成長三種需要的內(nèi)在聯(lián)系圖需要受挫G需要受挫R需要受挫E需要受挫愿望加強著重G需要著重R需要著重E需要需要滿足G需要滿足R需要滿足E需要滿足圖示說明： 滿足 前進(jìn) 受挫 倒退source: Herzberg, Frederick. One More Time: How Do You Motivate

6、 Employees? Harvard Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue 1, p87-96導(dǎo)致不滿意的因素導(dǎo)致不滿意的因素 有激勵作用的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策 和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就25雙因素理論Herzbergs Two-Factor TheoryDissatisfactionSatisfactionTraditional ViewHerzbergs ViewHygiene factors

7、DissatisfactionNo Dissatisfaction- Quality of Supervision- Pay- Company policies- Physical working conditionsMotivators No satisfactionSatisfaction- Personal growth- Responsibility- AchievementComparison of the Three Theories of NeedsSelf-actualization EsteemSocial (Belonging) Safety PhysiologicalGr

8、owthRelatedness Existence Motivator Hygiene factors Maslow Alderfer Herzberg認(rèn)知評價理論 某校為了激勵教師科研多出成果，采用了非常詳盡的獎勵措施，達(dá)到什么級別的論文，就有什么級別的獎金，問這是否真正有助于內(nèi)在科研動機的激發(fā)？認(rèn)知評價理論 激勵因素可以分為內(nèi)在激勵因素，如成就感、責(zé)任、勝任工作所產(chǎn)生的愉快等，和外在激勵因素，如薪水、晉升、良好的工作環(huán)境等。 認(rèn)知評價理論認(rèn)為過分強調(diào)外在的激勵因素會導(dǎo)致內(nèi)在激勵因素的萎縮。過程型激勵理論 期望理論 公平理論 案例：其實你不懂我的心圣誕節(jié)前夕，老板突然心血來潮，于是交代總務(wù)部

9、的小王，替每一位公司同仁準(zhǔn)備一只烤火雞，送到同仁的家中，讓大家都能過一個愉快的萬圣節(jié)。心想：“今年公司經(jīng)營得不錯，圣誕節(jié)嘛，大家要吃烤火雞，今年由公司請客?！崩习宓诙焐习?，發(fā)現(xiàn)有兩只烤火雞，被摔在他辦公室的門口。他覺得既訝異又迷惑，于是便問小王到底發(fā)生了什么事情。小王回答說：“他們倆都嫌自己的火雞比別人的小，很生氣，于是就其實火雞哪有什么大小，實在是太過分了”問題 其實誰不懂誰的心？ 如何你是企業(yè)老板的話，在圣誕節(jié)來臨之前，你會怎樣給員工們發(fā)放福利？期望理論案例 商鞅變法時，曾于城南門外立一木棍，賞500金給將木棍移至北門的人，可無人嘗試。 為什么？個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望工具效

10、價強回避高概率低概率強偏好不關(guān)心高概率低概率效價工具性期望0+1-10+10+1期望理論 Expectancy Framework期望理論中應(yīng)考慮的問題 員工的自我效能感 員工的組織公民行為 彈性工資制(flexible benefits)彈性福利制與期望理論 期望理論主張組織提供的酬償應(yīng)與員工的個人目標(biāo)結(jié)合 彈性福利制則讓每位員工選擇最能滿足其需求的福利方案 優(yōu)缺點 滿足員工的不同需求；但員工可享有的福利項目減少 組織藉由彈性福利制提高扣稅額及津貼項目，而降低成本；但管理彈性福利的行政費用也會提高彈性福利制與期望理論 允許員工從各種福利方案中，挑選最適合自我需求的福利方案 高扣除額的低價醫(yī)療

11、計劃 低扣除額的高額醫(yī)療補助 視聽力及牙齒的醫(yī)療保險 儲蓄及退休金計劃 壽險 休假 兒女教育備金變動薪酬變動薪酬（variable-pay plansvariable-pay plans） 按件計酬按件計酬（piece-rate pay plans ）利潤分享制利潤分享制（Profit-sharing plans）工作資金制工作資金制目標(biāo)資金制目標(biāo)資金制變動薪酬的評價 優(yōu)點 獲利提高 生產(chǎn)力上升 員工態(tài)度改善 缺勤率降低 缺點 無法估算將來的狀況自己P結(jié)果O投入I他人O結(jié)果O投入IP同O比較 OP OO IP IO增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿足（心理平衡）滿足（心理平衡）公平理論PPIO

12、OOIOPPIOOOIOPPIOOOIO職工感到不公平時可能采取的措施 采取行動改變自己的收支比率； 采取行動改變他人的收支比率; 通過自我解釋主觀上造成一種公平的假象，以便自我安慰； 選擇另一個比較基準(zhǔn)進(jìn)行比較; 發(fā)牢騷，講怪話，消極怠工，制造矛盾或棄職他就。薪酬設(shè)計中的公平性問題 外部公平性：對于類似的職位，公司的薪酬水平和其他同等企業(yè)相比應(yīng)該基本相同，或者應(yīng)超過同等企業(yè)的薪酬水平。 內(nèi)部公平性：在公司內(nèi)部，不同職位的薪酬水平應(yīng)該與其對公司的貢獻(xiàn)一致。 個體公平性：公司內(nèi)部有相同或相類似職位的員工，其薪酬水平應(yīng)基本一致。source: Herzberg, Frederick. One Mo

13、re Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue 1, p87-96目標(biāo)設(shè)置理論具體性目標(biāo)設(shè)置挑戰(zhàn)接納監(jiān)視和反饋目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用與發(fā)展 目標(biāo)管理 四要素 目標(biāo)具體性 參與制定 時間規(guī)定 績效反饋 現(xiàn)代績效管理 目標(biāo)設(shè)計 過程監(jiān)控 實施考核 激勵發(fā)展 強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)到目標(biāo)，促進(jìn)員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程。目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用與發(fā)展綜合型激勵模型（Robbins)強化高成就需要公平性比較Oa/Ia：

14、Ob/Ib績效評估標(biāo)準(zhǔn)個人目標(biāo)組織獎勵個人績效能力機會個人努力主導(dǎo)需要目標(biāo)引導(dǎo)行為客觀的績效評估系統(tǒng)內(nèi)在報酬報酬對個人的價值能力與素質(zhì)努力程度對角色的感知工作條件工作成果對報酬的公平感 內(nèi)在報酬滿意感個人對獲得報酬的期望值波特（Porter）和勞勒（Lawler）模型波特（Porter）和勞勒（Lawler）模型 突出了努力程度、工作成果績效、報酬和滿意感四個變量之間的有機聯(lián)系。把整個激勵過程（特別是期望理論和公平理論）聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。 個人的努力及其程度取決于： 獎勵價值、個人察覺出來的努力和受到獎勵的概率 個人達(dá)到的績效取決于努力程度、個人能力大小及對任務(wù)的了解、理解程度的深淺 個人

15、所應(yīng)得的獎勵應(yīng)當(dāng)以實際達(dá)到的工作績效為標(biāo)準(zhǔn)，剔除主觀評估因素 個人對獎勵滿意與否及程度取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺 個人滿意與否及程度會反饋到下一個任務(wù)的努力過程中。激勵的特別議題 專業(yè)員工的激勵 對專業(yè)的忠誠度高於對組織的忠心 視工作如生命 喜歡挑戰(zhàn)性的工作 希望獲旁人贊同 臨時雇員的激勵 轉(zhuǎn)聘為專職員工的機會 受訓(xùn)的機會 多元人力的激勵 彈性工作時程、津貼及福利等 低技術(shù)服務(wù)人力的激勵 彈性排程的設(shè)計 工作設(shè)計得更有趣更富挑戰(zhàn)性 分享工作外的興趣 工作重複性高之激勵 愉快的工作氣氛 清潔悅目的工作環(huán)境 足夠的休息時間 休息時能互相交流 體恤下屬的主管激勵理論的應(yīng)用 組織承諾 組織公

16、民行為 工作壓力 職業(yè)倦怠 Katz(1964) 指出，一個組織的正常運行需要三種行為：1）人們必須愿意加入并留在組織中；2）他們必須認(rèn)真地承擔(dān)具體角色或按工作要求工作；3）還必須在工作角色要求之外有創(chuàng)新和自覺的行動。組織承諾 Mowday等（1982）將組織承諾定義為個人對一特定組織的認(rèn)同及投入的相對強度，包含有三個因素：（1）深信并接受組織的目標(biāo)及價值；（2）愿意為組織付出相當(dāng)?shù)呐?；?）強烈意愿繼續(xù)成為該組織的一員。換言之，組織承諾就是組織成員對組織的認(rèn)同感、使命感和歸屬感等情感性的態(tài)度反應(yīng)，可以將這三個因素稱之為認(rèn)同意愿、努力意愿、及留職意愿。組織承諾的構(gòu)成 感情承諾(affecti

17、ve commitment)：指組織成員被卷入組織、參與組織社會交往的程度。它是個體對一個實體的情感,是一種肯定性的心理傾向。它包括價值目標(biāo)認(rèn)同、員工自豪感以及為了組織的利益自愿對組織作出犧牲和貢獻(xiàn)等成分。員工對組織所表現(xiàn)的忠誠并努力工作,主要是由于對組織有深厚的感情,而非物質(zhì)利益。組織承諾的構(gòu)成 繼續(xù)承諾(continuance commitment)是員工為了不失去已有的位置和多年投入所換來的福利待遇而不得不繼續(xù)留在該組織內(nèi)的一種承諾。它是建立在經(jīng)濟原則基礎(chǔ)上的、具有濃厚交易色彩的承諾。組織承諾的構(gòu)成 規(guī)范承諾(normative commitment)是指由于受長期社會影響形成的社會責(zé)任

18、而留在組織內(nèi)的承諾。個體在社會化的過程中,不斷地被灌輸和強調(diào)這樣一種觀念或規(guī)范:忠誠于組織是會得到贊賞和鼓勵的一種恰當(dāng)行為,以至于在個體內(nèi)心中產(chǎn)生順從這種規(guī)范的傾向。同時從組織那里接受利益或好處也會使員工內(nèi)心中產(chǎn)生一種要回報的義務(wù)感。組織公民行為的概念 對組織公民行為的研究最早可追蹤到Barnard（1938），他在對一些組織的分析后，從理論和實踐上強調(diào)了“人們自愿努力為組織的協(xié)作系統(tǒng)做貢獻(xiàn)”行為的重要性。 組織公民行為的概念 Organ（1988）將這些行為稱為組織公民行為（organizational citizenship behaviors or OCBs），即“自覺自愿表現(xiàn)出來的、不

19、直接或清楚地為正式的報酬系統(tǒng)所認(rèn)可的、能夠從整體上提高組織效能的個體行為”。這些行為一般都超出了員工的工作描述，但對整個組織的正常、高效運作又非常有用。 組織公民行為必須是自覺自愿的、不被獎賞的行為。 組織公民行為是“有助于保持和改善那些支持任務(wù)績效完成的社會和心理背景”的行為。 員工對這些組織公民行為比對核心任務(wù)行為有更多的控制權(quán)。組織公民行為的概念 其它類似的概念許多，如“親社會的組織行為（prosocial organizational behavior）” 、“獻(xiàn)身組織精神（organizational spontaneity）” 、“角色外行為（extrarole behavior）

20、” 、“關(guān)系績效（contextual performance）” 。 組織公民行為的作用組織公民行為對組織來說具有重要的意義。組織公民行為能提高組織績效，其關(guān)鍵在于它充當(dāng)了組織運行的“潤滑劑”，減少組織各個“部件”運行時的相互摩擦，從而促進(jìn)整個組織效率的提高。具體地講，組織公民行為的作用表現(xiàn)在以下五個方面： (1)組織公民行為是一種自愿合作行為，能自覺維護(hù)整個組織的正常運行，從而可減少由于維持組織正常運行而被占用的稀缺資源數(shù)量，即減少對稀缺資源的占用； (2)能使組織所擁有的資源擺脫束縛，投入于各種生產(chǎn)活動之中； (3)能促進(jìn)同事和管理人員生產(chǎn)效率的提高； (4)能有效地協(xié)調(diào)團隊成員和工作群

21、體之間的活動； (5)能增強組織吸引和留住優(yōu)秀人才的能力。組織公民行為的維度 Smith et al（1983）對組織的管理者進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化訪談，在對訪談結(jié)果進(jìn)行因素分析后得到了兩個因素：利他（altrusim）（幫助具體的人）和一般順從（generalized compliance）（做一個好員工應(yīng)該做的事情），這是組織公民行為的最初的兩個維度。 組織公民行為的維度 Organ（1988）在這一結(jié)果基礎(chǔ)上，提出了現(xiàn)在被人們普遍接受的五維度模型，即：1）利他：幫助他人完成組織任務(wù)或解決在組織工作中遇到的難題的自覺自愿行為；2）盡職（conscientiousness）：超出組織工作要求的自覺自愿

22、的行為；3）怨言（sportsmanship）：體現(xiàn)為是否愿意忍受不太有利的工作環(huán)境而又無怨言的自覺自愿的行為；4）公德（civic virtue）：體現(xiàn)出員工參與或關(guān)心組織生活的自覺自愿的行為；5）謙恭（courtesy）：避免給他人帶來工作不便的自覺自愿的行為。 組織公民行為的維度 Steve H. Bar & Badrinarayan S. Pawar(1995)提出了界定組織公民行為的一個新維度組織公民行為的受益人或目標(biāo)，并據(jù)此將組織公民行為分為三大類，即：指向同事的行為、指向領(lǐng)導(dǎo)的行為和指向組織的。 根據(jù)上述分類標(biāo)準(zhǔn)， 我們大致可以把Organ（1988）提出的組織公民行為的

23、五個維度分為以下三類：第一類指向同事的，包括利他、謙恭；第二類指向領(lǐng)導(dǎo)的，包括怨言；第三類指向組織的，包括盡職、公德。 Damage caused by stress Stress induced by work results in about 2.3 million days lost each year in the UK at a cost of more than 12billion. According to a survey commissioned for the 1998 Mental Health Awards, 93% of managers claimed that t

24、hey suffered from excessive or moderate level of stress in their work and 80% felt that stress was damaging productivity.Source:Harden R M. Stress, pressure and burnout in teachers: is the swan exhausted? Medical teacher, 199,21(3):245-247教師的壓力問題 在對黑龍江省三所中學(xué)的教師進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果表明有半數(shù)以上（52.1）的教師認(rèn)為自己的壓力很大或極大；壓力的主

25、要來源是考試壓力和職業(yè)發(fā)展壓力（徐長江，1998）。工作壓力的概念 壓力（stress）緊張(strain) 倦怠（burnout) 壓力概念的三種模式 以反應(yīng)為基礎(chǔ)的模式 Cannon(1935)：“fight or flight” Selye(1976)：一般適應(yīng)癥候群（General Adaptation Syndrome,GAS） 報警反應(yīng)階段 抵抗階段 消耗階段工作壓力的概念 以刺激為基礎(chǔ)的模式壓力源(stressor) 工作本身因素 組織中的角色 職業(yè)發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)與氣候 組織中的人際關(guān)系 工作壓力的概念 交互作用模式 以上述兩種模式為基礎(chǔ)，認(rèn)為上述兩種理論應(yīng)以個人動機和應(yīng)付壓力的

26、能力信息作為補充。個人緊張的產(chǎn)生，除了壓力源存在之外，還必須滿足以下兩個條件：個人感覺到對自己需要和動機的威脅；他（她）不能對壓力源進(jìn)行有效的應(yīng)付。 工作壓力的概念 在工作環(huán)境中，使個人目標(biāo)受到威脅的壓力源長期地、持續(xù)地作用于個體，并在個體的個性及應(yīng)付行為的影響下，形成一系列生理、心理和行為的反應(yīng)過程。 （）工作壓力是一個過程。（）在壓力源存在的情況下，個體并不一定產(chǎn)生相應(yīng)的壓力反應(yīng)。在此過程中，個體個性及應(yīng)付是起著重要作用的中介變量。（3）工作壓力的反應(yīng)是多方面的，緊張只是工作壓力的一方面反應(yīng)。 工作壓力的內(nèi)在機制 個 體 與 組織 系 統(tǒng) 的交互作 用匹 配不匹配沖 突沒有壓力對威脅的評價

27、壓 力采 取 應(yīng)付策略應(yīng)付成功應(yīng)付失敗 緊張削 弱 個 人 與 組 織 效 能增 強 個 人 與 組 織 效 能工作壓力對個體和組織效能的影響 厭煩 視要求為挑戰(zhàn) 績效的高峰 焦慮 難以集中注意 難以決定 疲勞 精疲力盡 衰竭 低 工作壓力 高 distress eustress distress 高工作績效低 動機增強 工作壓力對工作績效的積極作用 適度的壓力水平可以使人集中注意，提高忍受力，增強機體活力，減少錯誤的發(fā)生(Hebb,1958)。壓力可以說是機體對外界的一種調(diào)節(jié)的需要，而調(diào)節(jié)則往往意味著成長。當(dāng)我們在壓力情境下不斷地學(xué)會應(yīng)付的有效辦法，就可以使我們的應(yīng)付能力不斷提高，工作效率也

28、會隨之上升。 工作壓力的消極作用 生理癥狀：主要包括新陳代謝紊亂，心率、呼吸加快，血壓升高，頭痛，易患心臟病等。 心理癥狀：緊張、焦慮、易怒、情緒低落、工作滿意下降等。 行為癥狀：包括生產(chǎn)效率下降、缺勤、離職、飲食習(xí)慣的改變、嗜煙、嗜酒、煩躁、睡眠失調(diào)等。 組織水平上的壓力管理策略 任務(wù)和角色需求生理和人際關(guān)系需求角色期待清晰化角色期待清晰化工作要求限定清晰明確職責(zé)范圍消除期待沖突強化正式的組織溝通目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)設(shè)置建立合理的工作目標(biāo)提供業(yè)績的充分反饋 工作再設(shè)計工作再設(shè)計工作輪換工作擴大化工作豐富化職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展途徑的清晰化進(jìn)行恰當(dāng)?shù)淖晕液徒M織評價 工作環(huán)境設(shè)計工作環(huán)境設(shè)計估價并消除

29、壓力情境提供完成任務(wù)的必要設(shè)備彈性工作計劃參與管理參與管理鼓勵員工間建設(shè)性關(guān)系提供員工參與決策的機會增強雇員的控制與責(zé)任感社會支持社會支持增強員工間的支持鼓勵上下級交往工作與家庭責(zé)任的協(xié)調(diào)團隊建設(shè)團隊建設(shè)提供討論與解決沖突的機會加強新雇員間的聯(lián)系身心健康方案 A Sample of Flextime Schedule 個人水平上的壓力管理技術(shù) 壓力源導(dǎo)向 壓力反應(yīng)導(dǎo)向 個性導(dǎo)向 個人工作環(huán)境管理個人工作環(huán)境管理計劃策略時間管理策略問題解決策略生活方式管理生活方式管理保持心理平衡堅持體育鍛煉均衡飲食節(jié)制酒精、煙草及精神藥物的使用 壓力生理反應(yīng)的消除壓力生理反應(yīng)的消除放松催眠術(shù)和自生訓(xùn)練冥想生物反饋訓(xùn)練壓力情感反應(yīng)的消除壓力情感反應(yīng)的消除尋求社會支持情感渲泄壓力的認(rèn)知反應(yīng)壓力的認(rèn)知反應(yīng) 壓力免疫 型性格的改變內(nèi)部控制感的建立自我效能感的建立 工作倦怠工作倦怠 Maslach et al.