并購時代：企業(yè)人事跨文化管理對策

1、并購時代：企業(yè)人事跨文化管理對策企業(yè)并購分為四個階段：并購前階段（Pre-acquisition），基礎(chǔ)建設(shè)階段（FoundationBuilding），快速整合階段（RapidIntegration），融合階段（Assimilation）。企業(yè)并購主要目的是考慮兩家企業(yè)并購后如何能為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大的價值。為了提高企業(yè)并購的成功率，很重要的一點(diǎn)是加強(qiáng)并購整合的力度。根據(jù)多項(xiàng)研究表明，企業(yè)并購失敗都出在并購后整合階段。真正成功的并購整合其實(shí)是如何能通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達(dá)成對未來共同的期望，以實(shí)現(xiàn)并購最終共同目標(biāo)?？缥幕系闹?/p>

2、點(diǎn)在于通過文化整合過程，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展并購雙方員工全球化思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識，以幫助并購企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其它方面的整合，為同一目標(biāo)而努力。兩家不同企業(yè)要做到完全的整合幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的。要實(shí)現(xiàn)成功整合，在真正合并前兩家企業(yè)就能具體描述新公司的遠(yuǎn)景，并清楚實(shí)現(xiàn)這個遠(yuǎn)景的計劃和步驟。這些計劃和步驟包括許多因素，其中文化、人和合并后新公司的能力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企業(yè)在必須在并購前就要入手。并購前的兩項(xiàng)工作并購前，企業(yè)需要做的事有兩個方面

3、。首先，企業(yè)在并購前階段，要做全面的審慎調(diào)查（DueDiligence）。全面的意思是不要只局限于傳統(tǒng)財務(wù)方面的分析，因?yàn)樨攧?wù)分析重點(diǎn)專注于過去，而并購重要的是分析將來兩家公司合并后如何實(shí)現(xiàn)共同的遠(yuǎn)景。審慎調(diào)查要更廣泛地包括雙方的文化、戰(zhàn)略和其它商務(wù)方面，尤其是文化方面是否能相互融合，文化包括國家文化和企業(yè)文化之間的差異，這些因素會影響整合后企業(yè)的價值實(shí)現(xiàn)。比如思科公司，在并購前就非常重視并購后兩家企業(yè)的文化兼容因素，1993年，在收購第一家公司Crescendo后，思科開始了大規(guī)模的收購行動，十多年間并購了70多家大小公司，最多時，同時收購整合6家公司。思科在收購這些企業(yè)后，實(shí)施無裁員政策。

4、一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20%，而思科只有2%左右。思科因此成為行業(yè)內(nèi)以并購實(shí)現(xiàn)成長的最成功的企業(yè)之一。思科的并購戰(zhàn)略主要考慮五方面：并購對象的公司遠(yuǎn)景、短期客戶成功率、長期戰(zhàn)略、并購對象文化與思科文化的兼容性，還有地域位置。在思科的并購團(tuán)隊(duì)中設(shè)有思科“文化警察”一職，負(fù)責(zé)在并購前評估并購對象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，這位“警察”說：無論目標(biāo)公司的技術(shù)和人才再好，如文化不能兼容，我們會毫不猶豫地放棄，但是，如果我們一旦決定，我們的速度是驚人的。其次，在并購前兩家公司就應(yīng)該成立并購研究小組，分析公司合并后的可行性，未來價值如何體現(xiàn)和探討并購后的整合過程等。雙方派專業(yè)人員一起工

5、作，這是兩家公司合并后整合的前奏，在他們工作中出現(xiàn)的摩擦、沖突就是兩家企業(yè)合并后將要出現(xiàn)的矛盾，如果能盡早發(fā)現(xiàn)和研究解決方案，今后的合并就會順利得多。研究小組要對共同的遠(yuǎn)景達(dá)成共識，并分析建立支持實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的核心價值觀，考慮并購后實(shí)現(xiàn)新遠(yuǎn)景的獨(dú)特能力，定義新公司如何創(chuàng)造和交付滿足客戶的需求，并對企業(yè)賴以生存的商務(wù)環(huán)境有共同的理解。比如，Exxon并購Mobil石油的時候，在董事會同意合并后，兩家企業(yè)就成立幾個小組研究合并后的核心整合問題。在公布兩家企業(yè)合并的前夕，兩家公司就有1500人分成140多個整合小組執(zhí)行并購后整合過程。還有，在Rockwell并購韓國三星控制系統(tǒng)事業(yè)部時，公司的人力資源部

6、就與并購人員一起研究美國和韓國文化、Rockwell和三星企業(yè)的文化之間的共同點(diǎn)和差異，方便并購后的文化整合。文化審慎調(diào)查流程文化整合第一步要求文化整合小組從自己企業(yè)的文化審慎調(diào)查開始。當(dāng)我們談到文化時，都會覺得有點(diǎn)“虛”，即文化有隱蔽性的特點(diǎn)，不管國家文化還是企業(yè)文化都不容易理解，從技術(shù)層面很難用語言來概括，從意識的角度也難以覺察。因此，文化整合首先必須把文化隱蔽性的特征通過文字表達(dá)出來，讓大家能真正認(rèn)識。企業(yè)并購的最終價值體現(xiàn)只有通過整合才能實(shí)現(xiàn)，如果兩家企業(yè)文化不兼容，不管在紙上描述的多么美好，并購后的結(jié)果肯定令人失望。了解企業(yè)文化可以從以下10個問題入手，無論在任何國家、任何行業(yè)、規(guī)模

7、的大小、戰(zhàn)略如何等等，企業(yè)都需要直面一些企業(yè)文化最基本的問題：1.個人在組織的重要性2.用于評估決定獎勵和升級的行為規(guī)范3.如何承認(rèn)和表彰優(yōu)秀的表現(xiàn)4.人際關(guān)系的性質(zhì)友善還是緊張？5.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理權(quán)力的方式6.對培訓(xùn)a的投入7.溝通的方式和溝通內(nèi)容的一致性8.對客戶的態(tài)度9.創(chuàng)新和單純標(biāo)新立異的界限10.如何處理危機(jī)和變革在了解了一方的企業(yè)文化之后，就需要對另一方企業(yè)文化進(jìn)行審慎調(diào)查，將調(diào)查重點(diǎn)放在企業(yè)的價值觀、主要規(guī)則和作法、共同接受的行為規(guī)范和主要領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格等，比較兩家企業(yè)文化目標(biāo)之間的差異，找出并購后文化整合的潛在障礙。組織并購的過程是重新調(diào)整建立新的組織過程，任何組織都是由系統(tǒng)

8、組成的，系統(tǒng)內(nèi)部有許多因素影響組織內(nèi)部人們在特定環(huán)境下的特定行為和決策。要改變和調(diào)整組織，首先要了解是什么因素（包括正式的和非正式）在維持著現(xiàn)在的組織現(xiàn)狀；其次，制定改變這些因素的計劃以實(shí)現(xiàn)期望的組織改變目標(biāo)。其中戰(zhàn)略和文化調(diào)整是實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)的關(guān)鍵。在跨國并購中，除了分析企業(yè)文化外，還有對雙方的國家文化進(jìn)行審慎分析。通過國家文化緯度比較，能了解國家文化之間的共性和差異，這些信息有助于制定并購后的溝通策略、主要管理者挽留計劃、建立有效的跨文化團(tuán)隊(duì)，和更有效地執(zhí)行這些計劃。整合小組可以通過訪談、焦點(diǎn)小組（Focusgroup）、問卷調(diào)查、第二手資料研究等方式獲得主要文化信息，訪談對象包括公司高層、員工、客戶、供應(yīng)商等。最后，