管理學(xué)題庫(kù)及其答案

1、管理學(xué)題庫(kù)及其答案一、選擇。1.管理者出席社區(qū)的集會(huì)或參加社會(huì)活動(dòng)時(shí)，所行使的角色是（ A ）。A掛名首腦 B聯(lián)絡(luò)者 C發(fā)言人 D領(lǐng)導(dǎo)者2.被稱為科學(xué)管理之父的是（ C ）。A亞當(dāng)·斯密 B亨利·法約爾 C泰勒 D馬克斯·韋伯3.對(duì)于高層管理最重要，對(duì)于中層管理較重要，對(duì)于基層管理較不重要的是（ C ）。A技術(shù)技能 B人際技能C概念技能 D勞動(dòng)技能4. 梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)為工人是（ B ）。A經(jīng)濟(jì)人 B社會(huì)人 C理性人 D復(fù)雜人5.斯密認(rèn)為人是（ A ）。A經(jīng)濟(jì)人 B社會(huì)人 C理性人 D復(fù)雜人6.保證企業(yè)中進(jìn)行的一切活動(dòng)符合所制定的計(jì)劃和所下達(dá)的命

2、令，這是管理職能中的（ A ）。A控制職能 B組織職能 C領(lǐng)導(dǎo)職能 D計(jì)劃職能7.韋伯認(rèn)為理想組織形式的權(quán)力基礎(chǔ)應(yīng)是（ A ）。A合理合法的權(quán)力 B神授的權(quán)力 C傳統(tǒng)的權(quán)力 D領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力8.管理的首要職能是（ B ）。A組織職能 B計(jì)劃職能 C領(lǐng)導(dǎo)職能 D控制職能9.管理的核心職能是（ C ）。A組織職能 B計(jì)劃職能 C領(lǐng)導(dǎo)職能 D控制職能10.管理者向董事和股東說(shuō)明組織的財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向時(shí)，所扮演的角色是（ ）。A組織職能 B計(jì)劃職能 C領(lǐng)導(dǎo)職能 D控制職能11.管理的二重性是指（ ）。A.藝術(shù)性與科學(xué)性 B.基礎(chǔ)性與邊緣性C.自然屬性與社會(huì)屬性 D.普遍性與重要性12管理同生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系

3、而表現(xiàn)出的屬性是（ ）。A.自然屬性 B.社會(huì)屬性 C.科學(xué)屬性 D.藝術(shù)屬性13. 科學(xué)管理中能體現(xiàn)權(quán)力下放，分權(quán)嘗試的原理是( C )。A.差別計(jì)件工資制 B.職能原理 C.例外原理 D.工時(shí)研究14. 法約爾認(rèn)為企業(yè)六種基本活動(dòng)中最核心的活動(dòng)是( A )。A.管理 B.商業(yè) C.財(cái)務(wù) D.財(cái)務(wù)15. 法約爾提出的組織中平級(jí)間的橫向溝通被稱為( C )。A.等級(jí)原則 B.協(xié)商原則 C.跳板原則 D.秩序原則16. 法約爾的代表作是（ B ）。A.科學(xué)管理原理 B.工業(yè)管理和一般管理C.社會(huì)組織和經(jīng)濟(jì)組織理論 D.車間管理17.著名的霍桑研究就是研究管理中的人際關(guān)系，其主要研究方法是（B ）

4、。A.歸納法 B.試驗(yàn)法C.演繹法 D.比較法18. 法約爾提出的管理五職能或要素是（ B ）A、計(jì)劃、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)、控制 B、計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 C、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制 D、計(jì)劃、組織、決策、指揮、控制19. “管理理論之父”是指（ B ）A、泰羅 B、法約爾 C、韋伯 D、歐文20被稱之為“組織理論之父”是指（ B ）A、泰羅 B、法約爾 C、韋伯 D、歐文21. （ A ）是泰羅的代表作。A、科學(xué)管理原理 B、工業(yè)管理和一般原理C、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)理論 D、工業(yè)文明的人類問(wèn)題22. 馬克斯·韋伯在（ B ）一書中，提出了所謂理想的行政組織體系理論。A、工業(yè)管理

5、和一般管理 B、社會(huì)組織和經(jīng)濟(jì)組織C、科學(xué)管理原理 D、計(jì)件工資制23.泰羅的科學(xué)管理理論的核心是（ C ）A、挑選“第一流的工人” B、實(shí)行計(jì)件工資C、提高生產(chǎn)效率 D、實(shí)行職能工長(zhǎng)制24.美國(guó)切斯特·巴納德是（ A ）學(xué)派的創(chuàng)始人。A、社會(huì)合作系統(tǒng)學(xué)派 B、經(jīng)驗(yàn)主義或案例學(xué)派C、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派 D、人際關(guān)系學(xué)派25.（ C ）把管理各個(gè)流派稱之為“管理理論叢林”A、泰羅 B、法約爾 C、孔茨 D、梅奧26.下面關(guān)于“管理理論叢林”的各種說(shuō)法中，錯(cuò)誤的說(shuō)法是（D ）A、管理理論的各個(gè)流派叫管理理論叢林B、管理理論叢林中各個(gè)流派彼此相對(duì)獨(dú)立C、管理理論叢林至少可以劃分十個(gè)學(xué)派D、管

6、理理論叢林中各個(gè)流派基本目的不同27.群體行為學(xué)派的最早代表人物是（ A ）A、梅奧 B、泰羅 C、貝克 D、馬斯洛28.社會(huì)技術(shù)學(xué)派系統(tǒng)的創(chuàng)立應(yīng)歸功于（ B ）A、西蒙 B、特里司特 C、李維特 D、布萊特29.決策理論學(xué)派的人物是（ C ）A、赫茨伯格 B、穆頓 C、西蒙 D、馬斯洛30.溝通中心學(xué)派又被稱之為（ B ）中心學(xué)派。A、渠道 B、信息 C、通訊 D、運(yùn)輸31.由梅奧進(jìn)行的霍桑試驗(yàn)的第四個(gè)階段是（ B ）A、工場(chǎng)照明試驗(yàn) B、接線板接線工作室實(shí)驗(yàn)C、大規(guī)模的訪問(wèn)與調(diào)查 D、繼電器裝配室試驗(yàn)32.未經(jīng)計(jì)劃的活動(dòng)，是（ D ）控制的。A、可以 B、較難 C、很難 D、無(wú)法33. 在

7、計(jì)劃的編制方法中，具有靈活性的、能適應(yīng)環(huán)境變化的長(zhǎng)期計(jì)劃的編制方法是（ B ）A、運(yùn)籌學(xué)方法 B、滾動(dòng)計(jì)劃法 C、線性規(guī)劃法 D、投入產(chǎn)出法34.表明企事業(yè)單位或其機(jī)構(gòu)的基本作用或使命的是（ A ）A、宗旨 B、目標(biāo) C、政策 D、規(guī)則35.計(jì)劃工作的第一步是（ A ）A、分析狀況 B、確定目標(biāo) C、確定前提 D、做好預(yù)算36.計(jì)劃工作的最后一步是（C ）A、評(píng)價(jià)各種備選方案 B、擬定派生計(jì)劃C、編制預(yù)算 D、修改方案37.計(jì)劃的程序可劃分成8個(gè)步驟，其中（ C ）是制定計(jì)劃的關(guān)鍵一步，也是決策的實(shí)質(zhì)性階段。A、擬定可供選擇的方案 B、評(píng)價(jià)各種備選方案C、選擇方案 D、擬定派生計(jì)劃38.計(jì)劃的

8、權(quán)變?cè)瓌t（改變航道原理）適用于計(jì)劃的（ A ）。A.制定過(guò)程 B.執(zhí)行過(guò)程 C.前半部分 D.后半部分39.計(jì)劃的靈活性原則適用于計(jì)劃的（B ）。A.制定過(guò)程 B.執(zhí)行過(guò)程 C.前半部分 D.后半部分40.對(duì)主管人員來(lái)說(shuō)，計(jì)劃工作中最重要的原則是（ A ）A、靈活性 B、改變航道 C、限定因素 D、許諾41. 目標(biāo)管理的主旨在于，用（ B ）代替“壓制性的管理”它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jī)。A、行為控制的管理 B、自我控制的管理C、開放性管理 D、主動(dòng)性管理42. MBO的首要要求是（ A ）A、明確目標(biāo) B、參與決策 C、規(guī)定期限 D、反饋績(jī)效43.MBO中的目標(biāo)制定方法與傳統(tǒng)目標(biāo)制定

9、方法不同，這是指（ D ）。A.傳統(tǒng)的目標(biāo)制定是自下而上的方式，而MBO中的目標(biāo)則是決策層制定的。B.傳統(tǒng)的目標(biāo)制定是自上而下的方式，而MBO中的目標(biāo)則主要是下級(jí)制定的。C.傳統(tǒng)的目標(biāo)制定是自下而上的方式，而MBO中的目標(biāo)則是請(qǐng)專門機(jī)構(gòu)量身定做的。D.傳統(tǒng)的目標(biāo)制定是自上而下的方式，而MBO中的目標(biāo)則主要是上下級(jí)共同參與制定的。44. 決策就是（ B ）方案。A、籌備 B、擬定 C、選擇 D、執(zhí)行45.將決策可分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策，是按決策（C ）分類的。A、重要程度 B、重復(fù)性 C、決策的條件 D、依據(jù)46.決策樹法和另外一種方法是相同的，只不過(guò)它更加直觀形象，這里的另外

10、一種方法是指（ C ）。A、概率 B、效用 C、期望值 D、邊際分析47.線性規(guī)劃法是（ A ）法中的一種。A、確定型決策 B、不確定型決策 C、風(fēng)險(xiǎn)型決策 D、以上都不是48. （ C ）型組織結(jié)構(gòu)是最早使用的，也是最為簡(jiǎn)單的一種類型。A、職能 B、矩陣 C、直線 D、事業(yè)部制49.直線型組織結(jié)構(gòu)一般只適應(yīng)于（ B ）A、大型的企業(yè)公司 B、沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織C、跨國(guó)的企業(yè)公司 D、跨地區(qū)的大公司50. 管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)，叫做（ ）結(jié)構(gòu)。A、高聳 B、水平 C、扁平 D、交叉51.管理寬度又叫做管理（ A ）A、幅度 B、長(zhǎng)度 C、扁平 D、交叉52.劃分部門

11、的最原始最簡(jiǎn)單的方法是按（ D ）劃分部門。產(chǎn)品 B、設(shè)備 C、職能 D、人數(shù)53.（ C ）職權(quán)即通常所說(shuō)的指揮權(quán)。A、決策 B、參謀 C、直線 D、職能54.人力資源管理屬于管理中的（ A ）。A 組織職能 B計(jì)劃職能 C領(lǐng)導(dǎo)職能 D控制職能55. 雙因素理論是由（ ）提出來(lái)的。A、梅奧 B、韋伯 C、麥格雷戈 D、赫茨伯格56.吉賽利在其著作（ ）中提出了領(lǐng)導(dǎo)性格8種個(gè)性特征和5種激勵(lì)特征。A、管理才能探索 B、工業(yè)文明的人類問(wèn)題 C、經(jīng)理的職能 D、組織的科學(xué)原則57. 菲德勒權(quán)變模型指出：對(duì)處于中間狀態(tài)的環(huán)境，采用以（ A ）取向型的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效最好。 A、關(guān)系 B、關(guān)系和任務(wù) C

12、、任務(wù) D、都不對(duì)58. 在管理方格理論中，1.9型領(lǐng)導(dǎo)方式是（ B ）的領(lǐng)導(dǎo) A、專制型領(lǐng)導(dǎo) B、俱樂(lè)部型 C、貧乏式 D、理想型59. 馬克斯韋伯的理論屬于(A)。A.理想行政組織體系理論B.人際關(guān)系理論C.科學(xué)管理理論D.行為科學(xué)理論60. 古典管理理論階段的代表性理論是( A )。A.科學(xué)管理理論B.管理科學(xué)理論C.行為科學(xué)理論D.權(quán)變理論61.科學(xué)管理的中心問(wèn)題是（ D）。A.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化B.計(jì)劃工資制C.心理革命D.提高勞動(dòng)生產(chǎn)率62.法約爾在管理十四條原則中指出,“組織內(nèi)每一個(gè)人只能服從一個(gè)上級(jí)并接受他的命令”,屬于（A）原則。A.統(tǒng)一指揮B.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)C.集中化D.職權(quán)與職責(zé)63.

13、提出管理的“十四條原則”的是（B）。A.泰羅B.法約爾C.馬克斯?韋伯D.切斯特?巴納德64.小斯隆在通用汽車公司采用了一種新的組織結(jié)構(gòu)形式,以后成為大型企業(yè)普遍采用的典型的組織結(jié)構(gòu)模式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是( A )。A.事業(yè)部制B.工廠制C.泰羅制D.包銷制65.上級(jí)管理人員把一般的日常事物授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理,而自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決策和監(jiān)督權(quán),這是泰羅提倡的( B )。A.工作定額原理B.例外原則C.心理革命D.職能工長(zhǎng)制66.霍桑試驗(yàn)的結(jié)論指出新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高（ C ）。A.職工的福利水平B.職工的工資水平C.職工的滿足度D.職工的工資和福利67.企業(yè)中存在著“非正式組織”

14、的觀點(diǎn)來(lái)源于( D )A.現(xiàn)代管理理論B.管理過(guò)程理論C.科學(xué)管理理論D.霍桑試驗(yàn)結(jié)論68.主張通過(guò)分析經(jīng)驗(yàn)來(lái)研究管理學(xué)問(wèn)題的學(xué)派是（ A ）A案例學(xué)派B管理過(guò)程學(xué)派C群體行為學(xué)派D溝通中心學(xué)派69.有人認(rèn)為,通過(guò)分析、比較和研究各種各樣成功和失敗的管理經(jīng)驗(yàn),可以抽象出某些一般性的結(jié)論或原理,以有助于學(xué)習(xí)管理原理。這種觀點(diǎn)源自( D )。A.管理過(guò)程學(xué)派B.群體行為學(xué)派C.管理科學(xué)學(xué)派D.案例學(xué)派70. 認(rèn)為沒(méi)一成不變的、普遍使用的“最好的”管理理論和方法的是( B )。A.管理過(guò)程學(xué)派B.權(quán)變理論學(xué)派C.社會(huì)合作學(xué)派D.系統(tǒng)管理學(xué)派71. 未來(lái)管理組織中的層次將會(huì)( B )。A.增加B.減少

15、C.不變D.模糊72. 在計(jì)劃的各項(xiàng)工作中,哪一以下工作規(guī)定了處理問(wèn)題的例行方法、步驟,即辦事手續(xù)( D )。A.目標(biāo)B.任務(wù)C.規(guī)則D.程序73.數(shù)字化的計(jì)劃是指( B ) A規(guī)劃 B預(yù)算 C程序 D任務(wù)74.預(yù)算也被稱為( C ) 。A.規(guī)劃B.規(guī)則C.數(shù)字化計(jì)劃D.控制開支手段75.在計(jì)劃表現(xiàn)形式中，有一個(gè)自由處置權(quán)的是指（ C ）。A程序B規(guī)則C政策D規(guī)劃76.強(qiáng)調(diào)在制定計(jì)劃時(shí)要留有余地,不能滿打滿算地計(jì)劃工作原理是( C )。A.限定因素原理B.許諾原理C.靈活性原理D.改變航道原理77.計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)具有應(yīng)變能力指的是（D）。A.限定因素B.許諾C.靈活性D.改變航道78. 強(qiáng)調(diào)

16、計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程具有應(yīng)變能力 的是（D）。A.限定因素原理B.許諾原理C.靈活性原理D.改變航道原理79.在計(jì)劃工作中,制定“彈性計(jì)劃”是運(yùn)用計(jì)劃工作的( A ) 。A.靈活性原理B.許諾原理C.限定因素原理D.改變航道原理80. 目標(biāo)管理中的目標(biāo)一般是指（B）目標(biāo)。A.長(zhǎng)期B.短期C.中期D.遠(yuǎn)期81. 目標(biāo)管理被稱之為“管理中的管理”,主要是指目標(biāo)管理適用于對(duì)（B）的管理A.組織機(jī)構(gòu)B.管理人員C.職工D.自身82. 目標(biāo)管理具有以下特征( C )A.強(qiáng)制管理B.政治管理C.自我控制D.價(jià)值管理83. 我國(guó)習(xí)慣上稱之為“專家預(yù)測(cè)法”的是( C )A.因果法B.外推法C.德爾菲法D.頭腦風(fēng)暴法8

17、4.越是組織的上層主管人員,所做出的決定越傾向于（C）A.戰(zhàn)略的、常規(guī)的、肯定的B.戰(zhàn)術(shù)的、非常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的C.戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的D.戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、肯定的85. 提出“管理就是決策”的著名管理學(xué)家是( B )A.享利?艾伯斯B.赫伯特?西蒙C .享利?法約爾D.F?W?泰羅86. 決策追求的是（ C ）A.最優(yōu)方案B.最理想方案C.最滿意方案D.可行方案87. 職能型組織結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)是（B）A.橫向協(xié)調(diào)差B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.不利于培養(yǎng)上層領(lǐng)導(dǎo)D.適用性差88. 參謀職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán),主要是指（A）A.提供咨詢,建議B.進(jìn)行決策,提供咨詢C.建議,進(jìn)行決策D.控制

18、進(jìn)度89. 集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則體現(xiàn)于( C )A.直線職能制結(jié)構(gòu)B.直線制結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.職能型組織結(jié)構(gòu)90. 多頭領(lǐng)導(dǎo),妨礙組織的統(tǒng)一指揮,這種缺陷明顯地存在于( B )A.直線型組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)C.直線職能型組織結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)91. 事業(yè)部制的管理原則是( B)A.實(shí)行專業(yè)化管理B.集中決策,分散經(jīng)營(yíng)C.高度集權(quán),全能管理D.統(tǒng)一指揮并發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)和人員的作用92. 管理的兩重性是指管理的（B）A.自然屬性和歷史屬性B.自然屬性和社會(huì)屬性C.經(jīng)濟(jì)屬性和技術(shù)屬性D.連續(xù)屬性與間斷屬性93.下列因素中對(duì)分權(quán)沒(méi)有促進(jìn)作用的是（ B ）A.組織的規(guī)模B.政

19、策的統(tǒng)一性C.培訓(xùn)管理人員的需要D.活動(dòng)的分散性94.下列不是扁平結(jié)構(gòu)的組織所具有的優(yōu)點(diǎn)是（ B ）A.信息傳遞速度快B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行詳盡的指導(dǎo)C.有利于下屬發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性D.信息失真的可能性小95.矩陣式結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是（ ）A.分權(quán)不充分B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求高D.組織穩(wěn)定性差96.一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來(lái)劃分部門（ C ）A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.矩陣結(jié)構(gòu)97.企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他（ A ）A.直接管理的下屬數(shù)量B.所管理的部門數(shù)量C.所管理的全部下屬數(shù)量D.所管理的全部部門數(shù)量98.

20、在下述哪種情況下，管理幅度可以適當(dāng)加寬（C ）。A.所處管理層次較高的主管人員B.工作環(huán)境不穩(wěn)定C.計(jì)劃完善D.不同下屬工作崗位的分布比較分散99.一位父親為了鼓勵(lì)小孩用功學(xué)習(xí)，向小孩提出：如果在下學(xué)期每門功課考試都在95以上，就給物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)期望理論，小孩會(huì)因受到激勵(lì)而用功學(xué)習(xí)的情況有（ D ）A.平時(shí)成績(jī)較好，有可能各門功課都考90分以上B.獎(jiǎng)勵(lì)的東西是小孩最想要的C.父親說(shuō)話向來(lái)都是算數(shù)的D.上述三種情況應(yīng)同時(shí)存在100.下列關(guān)于強(qiáng)化理論的說(shuō)法正確的是（ D ）A.強(qiáng)化理論是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛首先提出的B.所謂正強(qiáng)化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失C.連續(xù)的固

21、定的正強(qiáng)化能夠使每一次強(qiáng)化都起到較大效果D.實(shí)施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主101.在雙因素激勵(lì)理論中，滿意的對(duì)立面是（ B ）A.不滿意B.沒(méi)有滿意C.沒(méi)有不滿意D.很不滿意102.需要層次理論認(rèn)為，人的行為決定于（ D ）A.需求層次B.激勵(lì)程度C.精神狀態(tài)D.主導(dǎo)需求103.AB兩人都是同一個(gè)企業(yè)的職工，兩人橫向比較的結(jié)果是：A的所得/A的付出B的所得/B的付出，則B可能的表現(xiàn)是（ D ）A.要求增加報(bào)酬B.自動(dòng)減少投入以達(dá)到心理上的平衡C.離職D.沒(méi)有任何改變104.中國(guó)企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，但目前許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已經(jīng)成為工資的一部分，獎(jiǎng)金變成了保健因素，這說(shuō)明（ C

22、 ）A.雙因素理論在中國(guó)不怎么適用B.保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在不同國(guó)家是不一樣的C.防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任D.將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤105.提出期望理論的是（ C ）A.馬斯洛B.亞當(dāng)斯C.弗洛姆D.赫茨伯格106.從期望理論中，我們得到的最重要的啟示就是（ D ）A.效價(jià)的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵B.期望值的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵C.存在著負(fù)效價(jià)，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者的注意D.應(yīng)把效價(jià)和期望值進(jìn)行優(yōu)化組合107.提出公平理論的是（ B ）A.馬斯洛B.亞當(dāng)斯C.弗洛姆D.赫茨伯格108.四分圖理論指出，領(lǐng)導(dǎo)行為方式最佳的是（ A ）A.高組織 高體諒B.高組織 低

23、體諒C.低組織 低體諒D.低組織 高體諒管理學(xué)問(wèn)答題。1 明茨伯格的管理者角色理論。（1）人際關(guān)系角色：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者（2）信息傳遞角色：監(jiān)察者、傳播者、發(fā)言人（3）決策制定角色：發(fā)起者、麻煩處理者、資源分配者、談判者 共三大類型，十種角色 2 根據(jù)卡茨的研究，管理者應(yīng)該具備哪些技能？ （1）技術(shù)技能 （2）人際技能 （3）概念技能 任何層次的管理者都要具備三種技能，不過(guò)隨著管理層次的變化而各有側(cè)重。 3.計(jì)劃的作用和特征。（1）能夠給管理者和被管理者指明前進(jìn)的方向。（指明方向，協(xié)調(diào)活動(dòng)）（2）可以減少不確定性對(duì)組織的影響和沖擊。（預(yù)測(cè)變化，減少?zèng)_突）（3）減少無(wú)序和浪費(fèi)。 4）有利

24、于管理控制 4.計(jì)劃的程序。分析狀況、確立目標(biāo)、確定前提條件、擬訂備選方案、評(píng)價(jià)備選方案、選擇方案、擬訂派生計(jì)劃和編制預(yù)算 5.目標(biāo)的性質(zhì)和作用。 性質(zhì)：目標(biāo)的層次性，多元性，次序性， 時(shí)間性，明確性，協(xié)調(diào)性。 作用：引導(dǎo)作用，激勵(lì)作用，凝聚作用，考核標(biāo)準(zhǔn)。 6.決策的十大原則。（1）信息原則（2）預(yù)測(cè)原則（3）效益原則（4）客觀原則（5）優(yōu)化原則（6）智囊原則（7）法制原則 (8）公正原則（9）動(dòng)態(tài)原則 (10）系統(tǒng)原則 7.扁平結(jié)構(gòu)的利弊。 利：（1）管理層次少，管理費(fèi)用低。 （2）信息交流速度快。 （3）管理幅度大，成員有較大的自主權(quán)，因而滿足感增加。 弊；（1）主管不能充分有效的下屬進(jìn)

25、行指導(dǎo)和監(jiān)督。 （2）上下級(jí)協(xié)調(diào)性差。 8.高聳結(jié)構(gòu)的利弊。 利：（1）管理嚴(yán)密。（2）分工明確，上下層易協(xié)調(diào)。 弊：（1）管理層次多，管理費(fèi)用高。 （2）信息溝通時(shí)間長(zhǎng)，可能失真。 （3）由于管理嚴(yán)密。容易影響夏季人員的滿意感和創(chuàng)造性。 9.授權(quán)的特點(diǎn)。 （1）授權(quán)是通過(guò)組織職位進(jìn)行的組織行為，不是管理者的個(gè)人行為。 （2）授權(quán)不等于授責(zé)。 （3）授權(quán)的形式是多樣化的。 （4）授權(quán)不等于放棄或讓渡權(quán)力。 （5）授權(quán)的目的是為了調(diào)動(dòng)下屬的積極性，減輕管理者的工作負(fù)擔(dān)，不是上級(jí)對(duì)下級(jí)的權(quán)力施舍 10.授權(quán)的作用。 （1）可以減輕上級(jí)的工作負(fù)擔(dān)，利于領(lǐng)導(dǎo)從繁瑣的事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力抓大事。 （

26、2）利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性。 （3）有助于培養(yǎng)下級(jí)管理人員。 11.授權(quán)的原則。 筆記：（1）重要原則 （2）明責(zé)原則 （3）適度原則 （4）不可越級(jí)授權(quán)原則 書上：1）因事授權(quán)； 2）視能授權(quán)；3）按級(jí)授權(quán)； 4）適度授權(quán)；5）適當(dāng)控制； 6）相互信賴；7）相對(duì)重要原則 12.如何做到有效授權(quán)。（1）樹立正確的授權(quán)態(tài)度，掃清心理障礙。（2）必須清楚明確的闡述管理政策（3）因事?lián)袢?，視人授?quán)。（4）簡(jiǎn)歷反饋控制機(jī)制。 13.影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素。 （1）決策的代價(jià)；（2）政策的一致性；（3）組織規(guī)模；（4）組織形成的歷史；（5）管理觀念；（6）中下層管理者的素質(zhì)和數(shù)量；（7）控制技術(shù)和手

27、段是否完善；（8）環(huán)境影響；（9）危機(jī)因素 14.衡量組織集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志。 （1）決策的數(shù)量（2）決策的重要性（3）決策的范圍（4）決策的審核15.試述組織設(shè)計(jì)的原則。 （1) 目標(biāo)原則 （2) 統(tǒng)一指揮的原則 （3) 以工作為中心的原則 （4) 勞動(dòng)專業(yè)化與協(xié)作原則 （5) 控制管理幅度原則 （6） 權(quán)責(zé)對(duì)等原則 （7) 才職相稱原則 （8） 適應(yīng)性與穩(wěn)定性原則 （9） 因人設(shè)職與視人設(shè)職相結(jié)合原則 16.管理者在溝通中應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？ (1)以正式溝通為主，保證正式溝通渠道的暢通，以防止和減少非正式溝通的滋生和蔓延。 (2)研究和利用非正式溝通，彌補(bǔ)正式溝通的不足。 (3)采取適當(dāng)

28、的措施澄清和消除非正式溝通的虛假信息。 (4)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意消除非正式溝通滋生的土壤和溫床。 （5）領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)法建立與下屬的相互信任關(guān)系。 17.試述法約爾的14項(xiàng)管理原則。 （1）勞動(dòng)分工（2）權(quán)力與責(zé)任（3）紀(jì)律（4）統(tǒng)一指揮（5）統(tǒng)一指導(dǎo)（6）個(gè)人利益服從整體利益（7）個(gè)人報(bào)酬（8）集權(quán)（9）等級(jí)鏈 （10）秩序（11）平等（12）保持人員的穩(wěn)定（13）團(tuán)結(jié)精神（14）主動(dòng)性 18. 試述泰勒的科學(xué)管理原理。 （1）泰勒的科學(xué)管理理論的核心是提高效率 （2）管理制度： a工作定額原理 b選擇培訓(xùn)提高工人的勞動(dòng)技藝 c標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法 d有差別的計(jì)件工資 e計(jì)劃職能與執(zhí)行職能想分離 f職能工長(zhǎng)

29、制 g比例原則 h實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的關(guān)鍵是改變工人。 （3）缺陷不足：a經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)是一個(gè)重大的缺陷 b科學(xué)管理從技術(shù)角度研究管理，過(guò)于僵硬，忽視了人群的社會(huì)特征 c偏重于研究具體 作業(yè)的效率問(wèn)題而沒(méi)有研究企業(yè)作為一個(gè)整體如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理。 （4）評(píng)價(jià)：泰勒是古典管理理論最為重要的代表，他的科學(xué)管理理論是管理思想史上的一個(gè)里程碑，其理論的誕生標(biāo)志著管理從經(jīng)驗(yàn)上升 到科學(xué)。 （5）泰勒的主要貢獻(xiàn)：a以科學(xué)的方法研究管理問(wèn)題 。 b確立了管理工作的地位 19.法約爾管理思想的評(píng)價(jià) （1）法約爾與泰勒的管理職能理論互為補(bǔ)充，泰勒著眼于具體工作的效率，其理論注重細(xì)節(jié)和技術(shù)性。而法約爾的視野是企業(yè)的整體。

30、其 研究的系統(tǒng)性，理論性較強(qiáng)， （2）法約爾的在普遍的意義上對(duì)管理進(jìn)行了研究，他提出的管理理論具有普遍性，可以應(yīng)用于各種組織之中，他闡明的管理概念，管理工 作過(guò)程和管理應(yīng)遵循的原則，形成了系統(tǒng)的一般的管理理論。 （3）法約爾的管理思想成為一門內(nèi)容比較全面的學(xué)科，對(duì)社會(huì)普及管理理論教育起到了積極作用。 （4）其理論也有不足之處反映在他的管理過(guò)程和原則的剛性過(guò)強(qiáng)，缺乏對(duì)人性深入研究。 20.馬斯洛的需求層次理論 （1）人是一種有需求的動(dòng)物。 （2）人的需求是有層次的，由低到高為 生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)需要。 （3）人行為的產(chǎn)生的原因是未滿足的需要。案例11993 年，上海

31、市某紡織廠中年女工媽媽老王下崗了，她自立自強(qiáng)，籌集幾萬(wàn)元資金辦起了一家“ 媽媽凈菜店”。街區(qū)政府、婦聯(lián)對(duì)媽媽的精神和舉動(dòng)給予了輿論上的肯定、宣傳和稅收、場(chǎng)地租金等方面的大力支持，街坊鄰居也常來(lái)買菜，生意紅紅火火，菜店不 斷壯大。出于對(duì)下崗姐妹的同情和為報(bào)答社會(huì)的關(guān)心與支持，媽媽決定本店只安排下崗女工就業(yè)，年菜店鼎盛時(shí)擁有4家連鎖店和30多位女工。但是，隨著企業(yè)的 發(fā)展，許多管理問(wèn)題逐步顯現(xiàn)。 外部環(huán)境：政府稅收、場(chǎng)租優(yōu)惠逐步減弱。街坊鄰居對(duì)媽媽的同情心和對(duì)凈菜的新鮮感下降。宏觀經(jīng)濟(jì)緊縮。 內(nèi)部經(jīng)營(yíng):下崗女工大多人在中年，上有老下有小，家庭負(fù)擔(dān)過(guò)重，經(jīng)常因家庭困難遲到、請(qǐng)假甚至缺勤，影響經(jīng)營(yíng)。下

32、崗女工素質(zhì)普遍較低，經(jīng)營(yíng)理念落后，市場(chǎng)意識(shí)淡薄。出于同情，員工隊(duì)伍擴(kuò)張?zhí)欤覍?duì)員工的管理不嚴(yán)，懲罰更無(wú)法下手。 媽媽凈菜店終于在1997年倒閉關(guān)門了。北 方某醫(yī)院傳染病科主任最近焦頭爛額，事因一位患者不相信醫(yī)院對(duì)自己的化驗(yàn)與診斷結(jié)果，查閱了化驗(yàn)單，發(fā)現(xiàn)化驗(yàn)結(jié)果被醫(yī)生更改，沒(méi)病變成有病，住院花了大筆 錢，一怒之下將醫(yī)院告上法庭。主任心里清楚，科里醫(yī)生采取不正當(dāng)?shù)氖侄问咕驮\者沒(méi)病變有病、小病變大病的現(xiàn)象確實(shí)存在，目的是為了提高科里的營(yíng)業(yè)收入。因 為醫(yī)院明文規(guī)定：各科室的年終獎(jiǎng)金和浮動(dòng)工資與營(yíng)業(yè)收入掛鉤。是恪守醫(yī)生的道德良知，還是只考慮員工薪酬而棄職業(yè)道德于不顧，主任陷入了兩難境地。 媽媽與主任都

33、想不通，到底錯(cuò)在哪里？開個(gè)玩笑，調(diào)該醫(yī)院院長(zhǎng)去開菜店，換媽媽來(lái)當(dāng)院長(zhǎng)也許能解決問(wèn)題。因?yàn)樗麄冨e(cuò)在：醫(yī)院用營(yíng)利性組織的理念來(lái)經(jīng)營(yíng)，凈菜店卻走向了非營(yíng)利性組織。而這是一個(gè)根本性的問(wèn)題。案例2案例分析 甜美的音樂(lè)馬 丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市，被公認(rèn)為世界上最好的樂(lè)器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、Rolls Royce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價(jià)格超過(guò)10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月， 已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他

34、甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很 少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽(yù)。那么，公司成功的關(guān)鍵是什么呢？一個(gè)重要的原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量 這樣的重要問(wèn)題。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量，即使近年來(lái)在產(chǎn) 品設(shè)計(jì)、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅(jiān)持對(duì)質(zhì)量的承諾。公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂(lè)標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司從上到 下的每一個(gè)角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長(zhǎng)期堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)政策。因?yàn)橹谱骷枰玫教烊荒静?，公司非常審慎和?fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵(lì) 引入可再生的替代木材品種。基于對(duì)

35、顧客的研究，馬丁公司向市場(chǎng)推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來(lái)幾乎是無(wú)法接受的。馬 丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地整合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂(lè)原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注 和耐心。家庭成員弗蘭克·亨利·馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個(gè)秘密。它需 要細(xì)心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件。關(guān)注每一個(gè)使演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時(shí)間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能 用劣質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)格造出來(lái)的。

36、但是誰(shuí)會(huì)因?yàn)橘I了一把價(jià)格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過(guò)去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根 于過(guò)去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動(dòng)公司朝向新的年代。例如，在20世紀(jì)90年代末，他作出了一個(gè)大膽的決策，開始在低端市場(chǎng)上銷售每 件價(jià)格低于800美元的吉他。低端市場(chǎng)在整個(gè)吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65。公司DXM型吉他是1998年引入市場(chǎng)的，雖然這款產(chǎn)品無(wú)論外觀、品位和感覺(jué)都 不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認(rèn)為它比其他同類價(jià)格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新 事物的話，那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了

37、?！瘪R丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁 的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長(zhǎng)，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴(kuò)展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好 的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)?。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過(guò)對(duì)盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下， 這種承諾決不會(huì)動(dòng)搖。 1.根據(jù)卡茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對(duì)馬丁最重要？解釋你的理由。從 案例中，我們知道馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對(duì)馬丁最重要。因?yàn)樗仨氈贫ㄖ笇?dǎo)性計(jì)劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理技 能往往來(lái)自組織的高層，即高層管理

38、者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導(dǎo)性計(jì)劃和發(fā)展前景與中、基層管理者以及操作者進(jìn)行溝 通，取得他們的支持，從而帶來(lái)組織的成功。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他可以雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。2.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說(shuō)明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。a當(dāng)馬丁訪問(wèn)馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)；b當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)；c當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期原則時(shí)。當(dāng) 馬丁訪問(wèn)馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽者。當(dāng)馬丁代表公司環(huán)世界訪問(wèn)時(shí)，他在扮演掛名首腦；當(dāng)馬丁訪問(wèn)經(jīng)銷商，并 向他們展示堅(jiān)定的、值得追隨

39、的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時(shí)，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)馬丁將公司總部的信息傳遞給各個(gè)經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時(shí)，他在扮演傳播者；當(dāng) 馬丁訪問(wèn)各個(gè)經(jīng)銷商時(shí)，由于他能匯集各個(gè)經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)察者。當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)，他在扮演企業(yè)家和麻煩處理者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機(jī)會(huì)，帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平。馬丁在評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)，他要在多種設(shè)計(jì)方案間進(jìn)行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時(shí)他在扮演麻煩處理者。當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期原則時(shí)，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長(zhǎng)期原則是公司過(guò)去、現(xiàn)在乃至將來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素。馬

40、丁作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚焦于該目標(biāo)上。他還可以運(yùn)用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時(shí)他在扮演談判者和資源分配者。3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對(duì)全公司的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？這 里，馬丁實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因 此，他的這句話對(duì)于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過(guò)程和服務(wù)上進(jìn)行變革與創(chuàng)新。也就是說(shuō)，管理者要在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有職能的履行中進(jìn)行變革 與創(chuàng)新。 案

41、例3：美 國(guó)某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請(qǐng)教如何更好地執(zhí)行計(jì)劃的方法。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高50。接著，利遞 給舒瓦普一張白紙，說(shuō)：“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事?！笔嫱咂沼昧思s5分鐘時(shí)間寫完。利接著說(shuō)：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司 的重要性次序?！笔嫱咂沼只思s5分鐘做完。利說(shuō)：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來(lái)，做第一項(xiàng)最重要的。不看其他的， 只做第一項(xiàng)，直到完成為止。然后用同樣辦法對(duì)待第二項(xiàng)、第三項(xiàng)直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?。你可以試著每?這樣做，直到

42、你相信這個(gè)方法有價(jià)值時(shí)，請(qǐng)將你認(rèn)為的價(jià)值給我寄支票?！币粋€(gè)月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬(wàn)美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。 5年后，當(dāng)年這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等?？偛檬嫱咂諞](méi)有列出執(zhí)行計(jì)劃的具體時(shí)間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計(jì)劃。效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?。你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？效率專家利的做法說(shuō)

43、明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計(jì)劃。除重點(diǎn)原則外，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力，則得不償失。效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確保計(jì)劃取得成功。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來(lái)的問(wèn)題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。 伊格納茨?施溫于1895年在

44、芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng)25%的份額。不過(guò)，過(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。愛(ài)德華?施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長(zhǎng)孫，1979年他接過(guò)公司的控制權(quán)，那時(shí)，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜。在 70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場(chǎng)。但是進(jìn)入80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車取代10檔變速車成為銷量 最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛(ài)好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管 理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。

45、結(jié)果，施溫公司的市場(chǎng)份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和 鉆石。或許，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未 能開發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)。但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地 區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，施溫公司開始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美 國(guó)市場(chǎng)上出售。1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)， 公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是

46、與工人談判解決問(wèn)題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合 伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交 換條件，施溫公司進(jìn)口并且在美國(guó)市場(chǎng)上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬(wàn)輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。到1992年，巨人公司和中國(guó)大陸的

47、自行車廠商，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售的。而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額在1992年10月跌落到5%時(shí)，公司開始申請(qǐng)破產(chǎn)。試回答以下問(wèn)題按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在20世紀(jì)60、70、80年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的？應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司？ 1. 權(quán)變變量要求包含以下四個(gè)因素：組織的層次、組織文化、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度等。從本案例來(lái)看，施溫公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期確定合適的計(jì)劃。60年代，公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng)25的份額?？梢哉f(shuō)組織進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。這時(shí)隨著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠(chéng)度的

48、提高，計(jì)劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)該重視制定短期的計(jì)劃，保持市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額。70年代，公司已進(jìn)入成熟期，則應(yīng)制定長(zhǎng)期性、具體的可操作性計(jì)劃。對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開發(fā)一代。應(yīng)適時(shí)修改計(jì)劃以適應(yīng)市場(chǎng)變化，利用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力保持市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。80 年代，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，“市場(chǎng)份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走”。這時(shí)計(jì)劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。 這時(shí)的計(jì)劃應(yīng)該是短期的，更具指導(dǎo)性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上尋找新的目標(biāo)，重整施溫公司雄風(fēng)。應(yīng)力圖收購(gòu)巨人公司，而非扶持。 2.更有效

49、的長(zhǎng)期計(jì)劃將會(huì)挽救施溫公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請(qǐng)破產(chǎn)”的境地。主要從以下三方面論述。（1） 長(zhǎng)期計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。它的主要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)，只有制定了有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，才能促使管理者展望未來(lái)、 預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，以迅速對(duì)不斷變化的環(huán)境作出有效的反應(yīng)，而不致陷入被動(dòng)挨打、被人牽著鼻子走的被動(dòng)局面。（2）施溫自行車公司的管理者不能針對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境制定一個(gè)有效的長(zhǎng)期計(jì)劃。從 案例中看出，施溫自行車公司“在70年代，不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場(chǎng)。但是進(jìn)入80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)變了”。該 公司也有它的基礎(chǔ)

50、，是假定未來(lái)的時(shí)代將比現(xiàn)在更好，也就是說(shuō)企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會(huì)改變，因此它面向未來(lái)的計(jì)劃不過(guò)是將公司的過(guò)去加以延伸，而沒(méi)有適應(yīng)環(huán) 境的變化，及時(shí)修訂一個(gè)更有效的計(jì)劃。其實(shí)，進(jìn)入80年代，由于環(huán)境的變化，市場(chǎng)的需求也發(fā)生了改變，而公司則“錯(cuò)過(guò)了兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)”，使市場(chǎng)份額 開始迅速地被更其他自行車制造商奪走。 施溫公司在70年代競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)的過(guò)程 中，仍然沒(méi)有對(duì)全局有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，缺乏對(duì)企業(yè)定位的戰(zhàn)略性計(jì)劃。因此在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中，著眼于被動(dòng)地應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)，而沒(méi)有深層次分析競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開始申請(qǐng)破

51、產(chǎn)”的困窘境地。 這整個(gè)的過(guò)程充分說(shuō)明施溫公司在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中缺乏一個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程。（3）制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，有賴于組織實(shí)行戰(zhàn)略管理過(guò)程。 戰(zhàn)略管理過(guò)程共包括9個(gè)步驟，它們是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施和評(píng)價(jià)的過(guò)程。 下面我們從戰(zhàn)略管理過(guò)程的角度詳細(xì)分析施溫公司：確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。在60年代施溫公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng)25的份額時(shí)，公司則不應(yīng)僅局限于當(dāng)時(shí)的良好局面，而應(yīng)更深入地對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略，促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。 分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)分析組織資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。目標(biāo)確定后，公司基于對(duì)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的潛在需求，根據(jù)組織資源

52、情況，開發(fā)產(chǎn) 品，不斷創(chuàng)新，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。同時(shí)，也應(yīng)該更好地對(duì)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，了解對(duì)手在干什么，這么干的目的是什么，長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生。這 樣分析后，也就不會(huì)導(dǎo)致后來(lái)巨人公司逐步搶占了它們的市場(chǎng)，最后“施溫公司將特許權(quán)盛在銀盤上送給巨人公司”。最終，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知 識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了它們自己的商標(biāo)。重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)，制定戰(zhàn)略 并實(shí)施戰(zhàn)略。施溫公司在對(duì)環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，則應(yīng)重新考慮自己面臨的機(jī)會(huì)，重新評(píng)價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)。在進(jìn)行有效修訂后，則應(yīng)著手制 定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，并使這種優(yōu)勢(shì)

53、能夠長(zhǎng)期地保持下去。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，還牽涉到員工的“招聘、選拔、培 訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升或者解雇，施溫組織不是與員工進(jìn)行談判，而是關(guān)閉了工廠”。評(píng)價(jià)結(jié)果。當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施后，管理者應(yīng)對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，施溫公司能如前所述，進(jìn)行戰(zhàn)略管理過(guò)程，糾正存在的偏差。如果制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)前的困境。 樂(lè) 凱彩卷從誕生的第一天起，就注定了要與眾多國(guó)外品牌相抗衡，撐舉民族感光工業(yè)希望的運(yùn)。在中國(guó)市場(chǎng)柯達(dá)與富土一直有著默契，都是以“短期貼錢，長(zhǎng)期占市 場(chǎng)”為目的，采取低價(jià)策略銷售彩卷等產(chǎn)品。在美國(guó)本土，柯達(dá)膠卷零售價(jià)每個(gè)5美元，富士也在此價(jià)位；國(guó)際批發(fā)價(jià)則柯達(dá)3美元，富士3美元。而在中 國(guó)，1994年以來(lái)柯達(dá)的到岸價(jià)僅為1.3美元(海關(guān)統(tǒng)計(jì)