第四講 銷售激勵與報酬

1、1第4講 績效考評與報酬n吸引并留住人才n績效考評n銷售薪酬設計問題：問題：2銷售激勵動機理論期望理論公平理論雙因素理論人格理論人格理論雙軌制雙軌制平臺與空間平臺與空間人性關懷人性關懷薪酬設計收入期望收入期望 (TTCC)薪酬搭配薪酬搭配調節(jié)杠桿調節(jié)杠桿績效區(qū)間績效區(qū)間職位級別職位級別變動傭金變動傭金獎金制度獎金制度績效考評銷售區(qū)域配額KPI分類考評分類考評3鄭宏鄭宏 廉鵬飛（廉鵬飛（2005）：）：公司地位、需求層次與激勵關系圖公司地位、需求層次與激勵關系圖基本工資基本工資健康保險健康保險學習機會學習機會團隊團隊工作工作/ /生活平衡生活平衡獎金獎金/ /價值承認價值承認績效管理績效管理企業(yè)

2、發(fā)展企業(yè)發(fā)展職業(yè)的優(yōu)越感職業(yè)的優(yōu)越感績效激勵績效激勵有效的領導有效的領導積極向上的企業(yè)文化積極向上的企業(yè)文化個人參與個人參與多元化的價值觀多元化的價值觀待遇吸引力待遇吸引力情感吸引力情感吸引力事業(yè)吸引力事業(yè)吸引力一般水平一般水平具有競爭力水平具有競爭力水平領先水平領先水平精神需求精神需求情感需求情感需求基本需求基本需求理想理想/ /價值需求價值需求4愿景管理愿景管理薪酬設計績效考評雙軌制雙軌制5職業(yè)期望=現(xiàn)實+機會愿景管理愿景管理薪酬設計績效考評平臺與空間平臺與空間待遇與收入機會待遇與收入機會階段性階段性 /全愿景生涯全愿景生涯職業(yè)期望職業(yè)期望6銷售經(jīng)理職業(yè)生涯階梯銷售經(jīng)理職業(yè)生涯階梯 銷售助

3、理銷售人員重點客戶代表片區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理銷售總經(jīng)理營銷副總裁 1-3年城市經(jīng)理 3-5年78 年收入期望年收入期望 目標現(xiàn)金報酬總額目標現(xiàn)金報酬總額（TTCC）愿景管理薪酬設計薪酬設計績效考評9Cichelli(2004)可變薪酬模式TTCC 收益分享收益分享 附加工資附加工資 管理者獎金管理者獎金 銷售薪酬銷售薪酬可變部分U基本薪金 Sn收益分享：U=38%Sn附加工資：U=510%Sn管理者獎金： U=10100%Sn銷售薪酬： U=xS10 薪酬搭配薪酬搭配：TTCC=底薪目標激勵報酬TTCC100/0100/0 70/30 70/3050/5050/50 0/100 0/100目

4、標激勵報酬底薪/基本工資愿景管理薪酬設計薪酬設計績效考評11 杠桿調節(jié)：杠桿調節(jié)：是銷售職位在收入上漲潛力的一個數(shù)學表達，我們通常把杠桿調節(jié)表達為目標激勵獎金的一個倍數(shù)。例如：3X。TTCCTTCC基本工資目標激勵報酬上漲的激勵報酬上不封頂薪酬搭配：70/30杠桿調節(jié)：3x12 績效區(qū)間：績效區(qū)間：是明確以支付報酬為目的的績效高低的延伸點。低于最低績效點不能獲得激勵性報酬；達到或高于杰出績效點可獲得上漲的激勵獎勵，如3倍的杠桿調節(jié)?？冃Х植伎冃Х植伎冃^(qū)間績效區(qū)間最低績效點最低績效點:80%:80%目標績效點目標績效點:100%:100%杰出績效點杰出績效點:140%:140%10%10%10

5、%10%1/31/32/32/313 職位級別：職位級別：職位級別反映了影響力、經(jīng)驗和該職位被定義的重要性等級。級別越高，被寄予的期望就越高；相應的，該職位級別的TTCC也就越高。銷售代表高級銷售代表城市經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理5 7 9 11 13 15例：某公司的職位級別及其例：某公司的職位級別及其TTCC(TTCC(萬元萬元/ /年年) )銷售助理14 傭金是針對銷售額的一個絕對的比率； 獎金則是支付對目標績效完成的百分比。其主要原因是實際銷售額并不總是與銷售努力劃等號。愿景管理薪酬設計薪酬設計績效考評15傭金方案傭金方案目標績效點目標績效點TTCCTTCC第第1 1傭金比率傭金比率傾斜傭金遞增模式

6、傾斜傭金遞增模式第第2 2傭金比率傭金比率第第3 3傭金比率傭金比率傾斜傭金遞減模式傾斜傭金遞減模式圖4-2 傾斜傭金組合模式16圖4-3 底薪、保底與封頂基本工資（底薪） 25 145 205 銷售業(yè)績:萬元TTCC保底封頂17圖4-4 可變比率的傭金方案A產(chǎn)品/客戶/區(qū)域的傭金比率B產(chǎn)品/客戶/區(qū)域的傭金比率低 銷售業(yè)績 高高 銷售薪酬 底薪愿景管理薪酬設計薪酬設計績效考評18獎金方案獎金方案圖4-5 梯形獎金模式 低 目標績效 高高 銷售薪酬 底薪TTCC績效考評 獎金：基本工資 120 105% 111120 85% 101110 65% 96100 50% 9195 35% 8690

7、 15% 8085 5% 80分 0獎金48000元/年基本工資19圖4-6 比率獎金模式 低 目標績效 高高 銷售薪酬 底薪TTCCB獎金比率每完成1%的配額獲得TIC的2%A獎金比率每完成1%的配額獲得TIC的1%20關聯(lián)方案關聯(lián)方案 如果銷售薪酬需將兩個或者多個激勵性付酬的績效評估結果結合起來，則可選擇關聯(lián)傭金/獎金方案。21關聯(lián)設障模式關聯(lián)設障模式 (Link Hurdle Model) 兩個績效評估A與B，若銷售人員要得到A的薪酬，必須達到B的目標。例如對產(chǎn)品B的銷售業(yè)績沒有超過目標的60%，就不能獲得銷售產(chǎn)品A的報酬。產(chǎn)品B的銷售報酬產(chǎn)品A的銷售報酬設障：目標績效的60%22關聯(lián)乘

8、數(shù)模式關聯(lián)乘數(shù)模式 (Link Mutiplier Model) 兩個績效評估A與B，若銷售人員要得到A的薪酬因B的達成而增加或減少。例如:若考量開發(fā)新客戶重要性，銷售報酬可應用乘數(shù)模式增加新客戶開發(fā)績效。乘數(shù)方案的積極影響乘數(shù)方案的消極影響（）（）（）（）（）（）（）（）23關聯(lián)距陣模式關聯(lián)距陣模式 (Link Matrix Model) 銷售人員的薪酬取決與同時解決兩個相互競爭或者對立的目標是采用該模式。例如銷售經(jīng)理報酬既取決于本人銷售額指標，又取決于其團隊銷售額指標。2502252001601301000.018萬1級20萬2級20萬16萬12萬3級4級5級50萬42萬35萬30萬25萬

9、20萬6級職職位位等等級級銷售業(yè)績銷售業(yè)績24萬24示例：與基本工資結合的遞增傭金示例：與基本工資結合的遞增傭金253.銷售績效考評銷售績效考評n 績效考評：定期對銷售人員的工作表現(xiàn)與期初的配額分配進行比較，以此作為支付其薪酬的依據(jù)。n 綜合配額：對銷售量配額、利潤配額、活動配額與專業(yè)進步配額進行加權綜合而得出的配額。在評價銷售人員的業(yè)績時，綜合配額可以全面地反映銷售工作的狀況。26圖圖4-7 4-7 平衡記分卡平衡記分卡（R.S.Kaplan & D.P.Noton,1992）使命和戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略“我們能保持創(chuàng)新，我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高變化和不斷提高”考量考量目標目標學習與成長面學習

10、與成長面“什么是成功關鍵？什么是成功關鍵？什么業(yè)務流程最優(yōu)？什么業(yè)務流程最優(yōu)？”考量考量目標目標內部營運面內部營運面“我們在股東眼里我們在股東眼里的表現(xiàn)的表現(xiàn)”考量考量目標目標財務面財務面“我們在客戶眼里我們在客戶眼里的表現(xiàn)的表現(xiàn)”考量考量目標目標客戶面客戶面27學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立內部營運面供應鏈管理改善銷售流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率結果導向結果導向 過程導向過程導向后向指標后向指標先行指標先行指標平衡計分卡因果關系示意圖平衡計分卡因果關系示意圖28應用平衡記分卡設計的績效考核表樣本應用平衡記分卡設計的績效考核表樣本29綜合考評的分類n 基本績效類考評：銷售量與銷售額傭金制n 政策績效類考評：利潤配額、活動配額與專業(yè)進步配額等單項考量，或者