組織行為學(xué)形成性考核考核冊答案

1、組織行為學(xué)形成性考核考核冊答案作業(yè)1：一、案例分析（50分）王安電腦公司1、思考題:根據(jù)西文人性假設(shè)理論，王安的是人性觀屬于哪一種：答案：根據(jù)西文人性假設(shè)理論，王安的是人性觀屬于自我實現(xiàn)人性的假設(shè)。自我實現(xiàn)的概念，強調(diào)的是要求自主、挑戰(zhàn)、個人成長以及充分發(fā)揮自己潛能與才智等較高的層次的需要。從這種假中推演出的關(guān)于權(quán)威及心理契約的含義是很深刻的，權(quán)威不再存于某一特定的個人，甚至也不在哪一特定的職位上，而是寓于工作任務(wù)自身。讓人們能自己徹底解決一項問題的挑戰(zhàn)，正是自我實現(xiàn)的核心。管理自我實現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工件環(huán)境，此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，

2、從旁給予支援和幫助，激勵的整個基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn)到內(nèi)在性的了，也就是從組織必須干什么事來激發(fā)起員工的積極性，轉(zhuǎn)到組織只是為職工的積極性提供一個表現(xiàn)與發(fā)揮的機會而已，而這種積極性是本來就存在的，只不過要把它引向組織的目標(biāo)。在管理制度上給予自我實現(xiàn)的人以更多的自主權(quán)，實行自我控制，讓組織成員參與管理和決策，并共同分享權(quán)力在該案例中，王安在管理上目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要性，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性，對人的使用，充滿新生、理解和信賴；為了不使員工感到失望，避免挫傷員工的積極性，王安親自談心，給予鼓勵和安慰，維護員工的自尊；此外，王安很少解雇員工，以員工歸屬

3、感。王安的種管理理念正是符合西文人性假設(shè)理論。王安實行的種“自我實現(xiàn)人性假設(shè)”管理模式，使得王安電腦公司以不斷地發(fā)展著，并以此豐富自己的成功經(jīng)驗。2、思考題:如果用M（積極性的高低）=E（期望值）V（效價）來表示王安激勵的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。答案：在這個模型中，1、E是目標(biāo)，即是期望值，是指個人根據(jù)以往的經(jīng)驗進行主觀判斷，達(dá)到目標(biāo)并能導(dǎo)致某種如果的概率，即個人據(jù)其經(jīng)驗對自己所采取的行動將會導(dǎo)致某種預(yù)期成果之可能性的主觀估計；2、V是變量，即是目標(biāo)效價，是指達(dá)到目標(biāo)后對于滿足個人需要其價值的大小，是個體對這一成果或目標(biāo)之有用性的主觀估計。當(dāng)個人對達(dá)到某種成果或目標(biāo)

4、漠不關(guān)心時，效價值為零；當(dāng)個人寧可不要出現(xiàn)這種結(jié)果時，效價為負(fù)值，當(dāng)個人希望達(dá)到預(yù)期結(jié)果時，效價為正值；當(dāng)個人強烈期待出現(xiàn)預(yù)期結(jié)果時，效價值就很高?？傊?，只有在效價大于零時，個體才會有一定的動力。效價值越高，動力就越大。3、這個模型辯證地提出在進行激勵時要處理好三方面關(guān)系，也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件：第一，努力與績效的關(guān)系。人們總是希望通過一定努力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，如果個人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，反之如果他認(rèn)為目標(biāo)太高，通過努力也不會有很好績效時，就會失去了內(nèi)在的動力，導(dǎo)致消極。第二，績效與獎勵的關(guān)系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當(dāng)然這個獎勵也是

5、綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。如果他認(rèn)為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。第三，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。人們總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某些方面的需要。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度不同。因此對不同的人，采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。二、案例分析（50分）研究所里來個老費1、思考題：請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。答案：用個性理論分析：一、老費是一個充滿自信，有開拓和創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果

6、斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力。二、老鮑作為課題組組長，他希望靠權(quán)力和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，習(xí)慣于先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等。是一個害怕別人比自己強、有能力的人。沒有關(guān)心、寬容待人之心，不能知人善任，面對具有專業(yè)知識和能力的費士廷，他不僅沒有充分發(fā)揮他的專長，反而產(chǎn)生嫉妒，對他冷漠。作為領(lǐng)導(dǎo)者他也缺乏風(fēng)度，無法事事出于公心，不謀私利、能上能下，不能與善于有個性的人一同共事。三、季老是一個只注重對生產(chǎn)人物和激化、指導(dǎo)、控制職工的工作活動，不關(guān)心人，很少注重

7、下屬士氣的人，他應(yīng)協(xié)調(diào)好老鮑和老費的關(guān)系，使他們了解組織的目標(biāo)，建立“命運共同體”的關(guān)系，協(xié)同努力以實現(xiàn)組織目標(biāo)。2、思考題：季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？答案：季老對這樣的部下應(yīng)采取能力差異的管理方法。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。在具體運用上，可以考慮幾個原則：一、能力閾限原則，在選擇人員時，應(yīng)該堅持被錄用的人員能夠達(dá)到基本的閾限原則，這就是能力閾限原則。二、能力合理安排原則。在工作崗位的安置上，除需要考慮能力閾限的原則外，也要根據(jù)個人的興趣與特長，進行合理的安排，這就是能力合理安排原則的要求。三、能力互補原則。由于不同個體的能力有差異，應(yīng)該在工作安排上采取取長補短的方法，使不同能力特長

8、的個體之間在能力上有所補償。這樣有利于提高工作效率。思考題：3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？答案：鮑爾敦作為小組組長，沒有關(guān)愛、寬容待人之心，不能知人善任，面對具有專業(yè)知識和能的費士廷，他沒有充分發(fā)揮他的專長，反而產(chǎn)生嫉妒，對他冷漠；害怕費士廷的能比自己強會危及自己在課題組中的地位和權(quán)力，怕他的光環(huán)蓋過自己。從態(tài)度平衡理論的角度來看，這種不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿的情緒。那么，作為副所長的季老，可從以下幾種方法消除這種不協(xié)調(diào)狀態(tài)，幫助鮑爾敦達(dá)到以下平衡。一、改變行為，使他對行為的認(rèn)知符合態(tài)度的認(rèn)知；二、改變態(tài)度，使他符合行為；三、引進新認(rèn)知元素，改變不協(xié)

9、調(diào)狀態(tài)。作業(yè)2：課堂討論 案例分析與討論1、本人分析的觀點：（40分）答案：這里，我主要運用費羅姆的期望理論進行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又要達(dá)到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值與效價值的積。在小苗成長這個案例中：分梳技術(shù)的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價值，他有這樣的一種抱負(fù)，一種追求，小苗的主觀性效坐是高的；同時，小苗對于付出努力行為以實現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù)6年項目支持，使小苗通過努力取得績效，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)；又通過績效獲得了組織的獎勵，包括物質(zhì)的和精神的獎勵；最終通過獎勵滿足了個人需要。所以，

10、這個案例顯示出，研制工作本身所提供的效價（即內(nèi)酬效價）、完成任務(wù)的效價、以及外在獎酬的期望值，也都是不低的，所以小苗的積極性得了充分的激發(fā)和調(diào)動，并最終獲得成功。這個案例告訴我們，具有高成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達(dá)?？梢酝ㄟ^教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。2、記錄同學(xué)發(fā)言（25分） 同學(xué)（只要求記錄主要觀點）發(fā)言要點：完善的激勵與約束機制的建立，完善的激勵與約束機制建立的重要性！缺少客觀的評價體系，有效激勵機制，那么它們只能達(dá)到 一個短期激勵的

11、效果。即在一定時期內(nèi)雖然能夠提高員工個人績效，鼓舞員工士氣，但不能夠從根本上改善企業(yè)的整體績效。要想實現(xiàn)員工個人績效與企業(yè)整體績效的協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)企業(yè)與員工利益的雙贏，我信必須建立一個有效的評價績效，從而實現(xiàn)有效激勵的績效管理體系，即：完善的激勵與約束機制。簽名： 3 同學(xué)（只要求記錄主要觀點） 發(fā)言要點：獎一勵百、懲一儆百！對堅持不懈、努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識的員工進行大力的表彰，對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高全體員工的知識素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不精業(yè)務(wù)又不肯鉆

12、研、工作中有重失誤的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。簽名： 4 同學(xué)（只要求記錄主要觀點）發(fā)言要點：改變一個要花費太多的時間和精力，而激勵一個人有時候也許只需要一句話，人才是不是笨狗熊，不是只會懶洋洋地躺在路邊曬太陽的波斯貓，人才是只虎，天生就有要在曠野山林里成就一番事業(yè)的雄心，每位人才都有自我激勵的本能，他們都希望能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望得到認(rèn)可，希望自己的工作富有意義，一個聰明的組織或者領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠利用他們的這一本能去激勵人才，甚至可能不需花費分文。5 同學(xué)（只要求記錄主要觀點） 發(fā)言要點：新資報酬是一種權(quán)利，只有肯定才

13、是一個禮物！激勵是一柄雙刃劍，如何用，作用如何值得我們深思，激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會促使人才留下來，用不好，就會傷害人才的自尊心，起到適得其反的作用。每個人才都有希望別把自己看成是“自尊人”、“價值人”和“自我實現(xiàn)人”。因此，激勵人的重點應(yīng)該放在肯定上。結(jié) 論：幫助組長歸納總結(jié)：通過我們小組5個同學(xué)積極的討論，熱烈的發(fā)言，各自的觀點可以概括歸納為：欲想使各種激勵都達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，在激勵中我們必須密切關(guān)注影響激勵效果的因素。如何才能收到最大的激勵效力，目前“跳槽“現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人般更注重自我價值的

14、實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的但他們更看重的是精神方面的滿足，工作環(huán)境、工作興趣、工作條件、發(fā)展前景等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。最后由組長代表全組在全班發(fā)言組長發(fā)言：如何激勵員工，小苗成長的案例反映出該企業(yè)在管理中采取激勵員工的方法是成功的，是可行的，要讓員工為企業(yè)努力工作，首先得劉員工獲得在物質(zhì)、精神，特別是精神上的滿足，同時激發(fā)出他們的工作熱情和干勁，提高工作效率。一、

15、向他們描繪遠(yuǎn)景。領(lǐng)導(dǎo)者既要讓下屬了解工作計劃和目標(biāo)，又要看到他們自己努力的成果員工愈了解公司目標(biāo)，對公司的向心力愈強，越能專心投入工作。二、授予他們的權(quán)力。一是讓員工明確授權(quán)的權(quán)責(zé)；二是一旦授權(quán)，就應(yīng)放讓他們?nèi)ジ?，關(guān)系建立在相互信任上，提高自主性和能動性。三、肯定成績，做好評價?？刹扇—勄诹P懶、罰一警百的辦法。在肯定成績的同時，公開贊揚、私下批評，獎勵他們的成就。四、傾聽員工的心聲。不但要求他們提高工作效率也要鼓舞他們的士氣，幫助、引導(dǎo)他們樹立信心。作 業(yè)3一、案例分析（50分）愛通公司里的員工關(guān)系1、思考題：明娟和阿蘇之間生產(chǎn)矛盾的原因是什么？答案：沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標(biāo)上互

16、不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。在這個案例中明娟和阿蘇之間產(chǎn)生的原因是：一是溝通不夠、不良，使明娟和阿蘇之間對信息的誤解，引發(fā)矛盾；二是角色的不同，各有其特定的任務(wù)和職責(zé)，從而產(chǎn)生不同的需要和利益；三是個體行為因素，使明娟產(chǎn)生錯覺，引發(fā)矛盾。2、思考題威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？答案：威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)，在處理員工內(nèi)部矛盾的方法是可行的。首先他采取行政手段中的改變結(jié)構(gòu)，把狂妄自大、被明娟和阿蘇戲稱為“討厭先生”的馬德調(diào)出去，目的是減少矛盾，留住明娟和阿蘇這樣的骨干；其次他做好矛盾雙方的思想教育，把兩人召集一起開會，問明娟原因，說明提升馬德的目的，消除矛盾雙方的誤解。

17、3、思考題從本案例中，你對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答案：從本案例中，對處理人際關(guān)系的啟發(fā)：處理好人與人之間的關(guān)系，必須加強與其他成員的溝通，人際關(guān)系應(yīng)遵循相容原則，心胸寬廣，忍耐性強，寬宏大量，做到有理也讓人，寬以待人，自己比其他強、有能力，與人溝通更應(yīng)該謙虛、禮貌，使人們覺得她是真誠相待，毫無惡意。一、案例分析（50分）紅旗輕工設(shè)計院（5個問題）1：劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工組長的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。答案：讀了本案例之后，首先我認(rèn)為劉工是一種“協(xié)商式”的管理風(fēng)格。對自己和下屬的信心都表現(xiàn)出不足，生產(chǎn)任務(wù)都是上層布置，安排工作則與下商量、協(xié)商，這種管理風(fēng)格是他“一貫聽

18、話、敬上的態(tài)度”所決定的。從領(lǐng)導(dǎo)行為論的角度看，劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為屬于放任自流方式。這種領(lǐng)導(dǎo)行為方式的最大特點就是工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個人，一切悉聽自便，毫無規(guī)章制度。這些特點在劉工走馬上任后頭回布置任務(wù)中略見一斑，表現(xiàn)得淋漓盡致。2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。答案：院長撤掉了劉工組長職務(wù)原因：一、劉工在業(yè)務(wù)能力方面雖然不差，但創(chuàng)造性欠缺，是一個“老好人”。二、劉工擔(dān)任組長后，布置任務(wù)多次遭受下屬頂撞，次次碰釘子，指揮失靈。三、劉工做了領(lǐng)導(dǎo)不該做的事，只顧自己，沒有大局觀念。四、全組已出現(xiàn)混亂局面，而他仍“不再操心”，缺失一名領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具

19、備的解決問題的對策?；谝陨蠋讉€方面，在院長發(fā)現(xiàn)這種“極不正?！钡那闆r后，院長撤掉劉組長的職務(wù)。一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備的素質(zhì)包括四大方面，即政治、知識、能力和身心素質(zhì)。劉工個人素質(zhì)的特點：一是沒干勁，缺乏創(chuàng)造性和勇于進取的精神；二是沒有正確的思想作風(fēng)，不能做到胸懷大志局、事事出公心；三是指揮、組織、協(xié)調(diào)能力差，管理水平有限；四是沒有克服困難的勇氣，視角狹窄。3：請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？答案：從領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析，王工的個人素質(zhì)特點具有兩個方面：一是優(yōu)點：富有創(chuàng)新精神，業(yè)務(wù)工作能力強；知識而廣，懂英語，有一定的組

20、織能力，群眾基礎(chǔ)好，能把全組學(xué)英語的氣氛調(diào)動起來。二是缺點：不能審時度勢、沉著冷靜地處理所遇到的問題；沒有端正的思想作風(fēng)，過于計較個人的得失和私利；遇到困難、挫折時容易走極端。 王工不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就，我認(rèn)為有幾個方面原因：第一，公平感。一開始從五組組長的提拔到出國搞設(shè)計項目，都沒有王工的份，在他個人看來他得不到組織或領(lǐng)導(dǎo)公平對待。第二，歸屬感。在組內(nèi)時的管理條件下，當(dāng)王工個人的價值和才華不能夠舒展和實現(xiàn)時，他對這個組織歸屬感就不再有意義了，相反他在謀求出路跳槽。第三，反擊感。這是人們在特殊條件下具有的心理反應(yīng)。具體來說，因為王工在前面受到不公平的對待

21、，而現(xiàn)在由王選擇的時候，他選擇放棄。4：請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。答案：院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格接近9.1方式為任務(wù)第一型的管理院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點體現(xiàn)在這類管理中，領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)是非常專制的，領(lǐng)導(dǎo)集中注意于對生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計劃、指導(dǎo)、控制職工的工作活動，以完成組織目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注重下屬的發(fā)展和士氣。在五組的矛盾中，院長應(yīng)協(xié)調(diào)好三位高工的關(guān)系，使他們了解組織的目標(biāo)，建立“命運共同體”的關(guān)系，協(xié)同努力以實現(xiàn)組織目標(biāo)。5：這個案例對你有哪些啟示？如何認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？答案：這個案例對我們的啟示：一、作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面關(guān)心和了解全體下屬的思想動態(tài)，在他們的思想出現(xiàn)

22、問題時，及時幫助他們走出困境；二、領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)心工作，同時要關(guān)心員工。多與員工溝通，增進了解，使管理工作有的放矢；三、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和良心素質(zhì)的綜合素質(zhì)。特別是應(yīng)凡事出于公心，以大局以重；四、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益著想。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利包括職權(quán)和權(quán)威。職權(quán)來自職位，來自上級的命令。權(quán)威則來自領(lǐng)導(dǎo)者個才能、優(yōu)秀品格、豐富的知識和親切、和善、善于與人溝通的情感因素。作業(yè)4社會調(diào)查報告（100分）貧困生現(xiàn)狀的調(diào)查xx縣是貧困山區(qū)縣，由于位居山區(qū)經(jīng)濟基礎(chǔ)差多年來未能摘掉貧困的帽子。因此，在不足二千學(xué)子的河田中學(xué)貧困生人數(shù)就高達(dá)

23、總數(shù)的10%。筆者作了如下初步的調(diào)查：一、貧困生構(gòu)成：1、大多數(shù)貧困生都來自于農(nóng)村。家庭成員眾多，壓力沉重難以擔(dān)負(fù)學(xué)費，農(nóng)村計劃生育工作也是一個長期的社會問題，是造成貧困生人數(shù)眾多的根本原因。2貧困生的另一大來源地是下崗職工家庭，由于他們失去了基本的生活保障，而導(dǎo)致兒女的學(xué)業(yè)難以繼續(xù)。這是下崗問題所造成的另一大來源。二、貧困生的學(xué)習(xí)生活：xx中學(xué)從初中到高中共個學(xué)年。其中大多數(shù)的貧困同學(xué)是靠學(xué)校、縣團委、縣婦聯(lián)等有關(guān)部門采取發(fā)送補濟金，設(shè)置獎學(xué)金，以及減免學(xué)費等手段來幫助同學(xué)減輕困難。其它的均由親屬或“一幫一”結(jié)對子等手段來解決。在校補列為補助對象的同學(xué)大多是學(xué)習(xí)勤奮刻苦、名列前茅者。存藝同學(xué)

24、家庭突然變故。父親喪失勞動能力，在讀大學(xué)的哥哥又因病休學(xué)在家，全家人僅母親種田賣草菜的收入維持生活。然而存藝同學(xué)背負(fù)著沉重的家庭壓力依然咬緊牙關(guān)刻苦學(xué)習(xí)，一直保持年級前五名成績，但每月的生活費僅僅只需50元。三、社會各界對貧困生的援助：縣團委的“希望工程”，婦聯(lián)的“春蕾”計劃以及許多方面成功人士的慷慨解囊都為貧困解決了物資方面的巨大的困難，并在精神方面給予莫大的支持與鼓勵。如縣婦聯(lián)就發(fā)動女采取“一幫一”結(jié)對子。不僅給予女同學(xué)經(jīng)濟方面的支援。更讓他們體會到親人的關(guān)愛與溫暖。我們相信xx中學(xué)貧困生的狀況會越來越好。作 業(yè)5一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1、（B） 2、（C） 3、（B） 4

25、、（B） 5、（A） 6、（A） 7、（B） 8、（A） 9、（B） 10、（D）二、多項選擇題（每小題1分，共10分）1、（ACDE） 2、（ABC） 3、（AD） 4、（ABCD） 5、（ACDE） 6、（ACDE） 7、（ABCDE） 8、（ACD） 9、（ABC） 10、（AB）三、判斷改錯題（先判斷對錯，對錯的要加以改正，每小題2分，共10分）1.錯誤，改正：個體行為是組織行為學(xué)研究的基礎(chǔ)和出發(fā)點；2.錯誤，改正：黑膽汁占優(yōu)勢的個體是抑郁質(zhì)；3.錯誤，改正： 保健因素是和工作環(huán)境條件有關(guān)的因素，激勵因素是和工作內(nèi)容等等聯(lián)系；4.錯誤，改正：敏感性訓(xùn)是通過無結(jié)構(gòu)群體的相互作用改變行為的

26、方法；5.錯誤，改正：組織既是群體的總體，它又是管理的種職能。四、問答題（每小題5分，共25分）1什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？答：組織行為學(xué)是綜合運用與人有關(guān)的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主要人員對人的行為的預(yù)測和引導(dǎo)能力，以便更有效地實現(xiàn)目標(biāo)的一門科學(xué)。研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的意義：1、有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性，主動性和創(chuàng)造性；2、有助于知人善任，合理使用人才；有助于改善人際關(guān)系，增強群體的凝聚力和向心力，促進社會和諧發(fā)展；4、有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)和補領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；5、有助于組織變革和組織發(fā)展。2什

27、么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？答：氣質(zhì)是一種心理活動力性特點。氣質(zhì)差異的作用，各種氣質(zhì)類型往往 都有積極性和消極的一面。許多行業(yè)，尤其是某些特殊行業(yè)，對人員的氣質(zhì)行為有更高的要求。如果人們能夠從事較適合其氣質(zhì)特征的工作，則能擴大氣質(zhì)類型積極的一面，而縮小其消極的一面。這樣，就能更好地發(fā)揮人們的積極作用，從而縮小其消極的一面。這樣，就能更好地發(fā)揮人們的積極作用，從而保證工作的安全和效率的提高。因此，應(yīng)當(dāng)用各份差異！安排人們的工作。3群體決策有哪些方法？答：群體決策的方法有：1 頭腦風(fēng)暴法2 德爾菲法3提喻法（哥頓法）4方案前損分析法。5非交往型程序化決策。4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交

28、往？答：人際交往的原則：1平等原則是2互利原則3倍用原則4擁容原則。在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩方面入手。組織的領(lǐng)導(dǎo)者，管理者應(yīng)主動引導(dǎo)群眾內(nèi)的人際關(guān)系朝積極方向發(fā)展，包括創(chuàng)造有利的環(huán)境和氣氛，促進群體成員之間相互交往，樹立合理的組織結(jié)構(gòu)，制定必要的措施！搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關(guān)系！運用行為科學(xué)的理論和方法，培養(yǎng)和訓(xùn)練群體成員正確處理人際關(guān)系的能力，通過細(xì)致的思想工作理順人們之間各種關(guān)系等。5什么是工作壓力？怎樣正確認(rèn)識和正確對待工作壓力？答：壓力是指人在對付那些自己認(rèn)為很難對付的情況時，所產(chǎn)生情緒上和身體的異常反應(yīng)。它是人和環(huán)境相互作用的結(jié)果，是機體內(nèi)部狀態(tài)，最

29、焦慮，強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。壓力又是與各種限制和要求相聯(lián)系！限制“會阻礙一個人做自己想做的事，“要求“則會使自己喪失所渴望得到的事物。但壓力本身不一定就是壞事，盡管一般討論的是負(fù)面影響，可它畢竟也有積極的，有價值的一面，即它是一種潛在的收益機會。對待工作壓力：1通過組織途徑改變行為方式的減輕和抵消壓力。2通過員工個人的解決途徑來減輕和抵消壓力。五、論述題（10分）試述如何評價組織行為的效性？答：組織的運行要求是從動態(tài)角度出發(fā)，對組織在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中的活動進行分析收納而抽象出來的主要因素?，F(xiàn)代組織系特別強調(diào)從這個角度出發(fā)，開始對組織行為的評價。從一