現(xiàn)代制造技術(shù)5

1、李偉光 主編機械工業(yè)出版社高職高專機電工程類 規(guī)劃教材規(guī)劃教材一、生產(chǎn)管理在企業(yè)中的地位和任務(wù)一、生產(chǎn)管理在企業(yè)中的地位和任務(wù)1.生產(chǎn)計劃的合理制訂生產(chǎn)計劃的合理制訂2.成本的有效控制成本的有效控制3.設(shè)備的充分利用設(shè)備的充分利用4.作業(yè)的均衡安排作業(yè)的均衡安排5.庫存的合理管理庫存的合理管理6.財務(wù)狀況的及時分析等財務(wù)狀況的及時分析等1.難以適應(yīng)市場和用戶需求的多變和快速的形勢難以適應(yīng)市場和用戶需求的多變和快速的形勢2.生產(chǎn)能力問題生產(chǎn)能力問題3.欠缺的主生產(chǎn)計劃欠缺的主生產(chǎn)計劃4.低效的庫存控制低效的庫存控制5.生產(chǎn)周期過長生產(chǎn)周期過長,勞動效率下降勞動效率下降6.資金積壓嚴(yán)重資金積壓嚴(yán)重

2、,周轉(zhuǎn)期長周轉(zhuǎn)期長7.管理人員無力抓好生產(chǎn)中的關(guān)鍵問題管理人員無力抓好生產(chǎn)中的關(guān)鍵問題 MRP是是20世紀(jì)世紀(jì)60年代初期在美國開始出現(xiàn)的應(yīng)用計年代初期在美國開始出現(xiàn)的應(yīng)用計算機來計算物料需求和制訂生產(chǎn)作業(yè)計劃的一種方法，算機來計算物料需求和制訂生產(chǎn)作業(yè)計劃的一種方法，70年代以后，它在制造業(yè)中的應(yīng)用日益廣泛，并且在應(yīng)年代以后，它在制造業(yè)中的應(yīng)用日益廣泛，并且在應(yīng)用中得到進一步發(fā)展，成為用中得到進一步發(fā)展，成為制造資源計劃制造資源計劃(MRP)(MRP)。一、一、MRP功能（功能（Material Requirements Planning)1.將生產(chǎn)計劃中的計劃生產(chǎn)量、生產(chǎn)進度和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單

3、將生產(chǎn)計劃中的計劃生產(chǎn)量、生產(chǎn)進度和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單進行綜合，確定生產(chǎn)過程中所需的零部件和原材料及其進行綜合，確定生產(chǎn)過程中所需的零部件和原材料及其時間限制；時間限制；2.充分利用庫存來控制物料進出庫的數(shù)量和時間，以保證充分利用庫存來控制物料進出庫的數(shù)量和時間，以保證按期交貨并使庫存降低到最小限度按期交貨并使庫存降低到最小限度3.按工藝路線和產(chǎn)品裝配過程確定工廠能力需求計劃按工藝路線和產(chǎn)品裝配過程確定工廠能力需求計劃4.實施動態(tài)跟蹤計劃，使之既可根據(jù)主生產(chǎn)計劃的變化來實施動態(tài)跟蹤計劃，使之既可根據(jù)主生產(chǎn)計劃的變化來調(diào)整更新物料需求計劃，又可根據(jù)實際的物料需求計劃調(diào)整更新物料需求計劃，又可根據(jù)實際的

4、物料需求計劃反過來修正主生產(chǎn)計劃。反過來修正主生產(chǎn)計劃。1.獨立需求與相關(guān)需求獨立需求與相關(guān)需求（1）獨立需求：指某項物料的需求不依賴于其他需求而）獨立需求：指某項物料的需求不依賴于其他需求而獨立存在獨立存在（2）相關(guān)需求：指某項物料的需求是由其他的物料需求）相關(guān)需求：指某項物料的需求是由其他的物料需求來確定的。來確定的。例如：例如： 汽車的月需求量汽車的月需求量N 獨立需求獨立需求 輪胎的月需求量輪胎的月需求量Q=N（4+1） 相關(guān)需求相關(guān)需求 BOMBOM是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，它不僅羅列了某一產(chǎn)品的所是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，它不僅羅列了某一產(chǎn)品的所有零件，同時也指出了這些零件之間的層次隸屬關(guān)系。

5、有零件，同時也指出了這些零件之間的層次隸屬關(guān)系。BOMBOM可通過產(chǎn)品構(gòu)成圖獲得?？赏ㄟ^產(chǎn)品構(gòu)成圖獲得。 是指物料從提出請購和請制時間開始到物料到貨入庫為是指物料從提出請購和請制時間開始到物料到貨入庫為止所經(jīng)歷的時間。止所經(jīng)歷的時間。（1）采購提前期）采購提前期（2）制造提前期）制造提前期 在在MRP中，生產(chǎn)提前期往往用來確定原材料采購，零中，生產(chǎn)提前期往往用來確定原材料采購，零件制造以及產(chǎn)品部裝和總裝的起始時間。件制造以及產(chǎn)品部裝和總裝的起始時間。1.MRP的輸入的輸入（1）主生產(chǎn)計劃）主生產(chǎn)計劃（2）產(chǎn)品的物料清單）產(chǎn)品的物料清單BOM（3）庫存記錄）庫存記錄 （1）下達計劃定單通知）下達

6、計劃定單通知（2）日程改變的通知）日程改變的通知（3）因生產(chǎn)計劃改變而撤消定單的通知）因生產(chǎn)計劃改變而撤消定單的通知（4）庫存的狀態(tài)報告）庫存的狀態(tài)報告（5）未來一段時間內(nèi)的計劃定單）未來一段時間內(nèi)的計劃定單 MRP的輸出可作為能力需求計劃、車間作業(yè)計劃、的輸出可作為能力需求計劃、車間作業(yè)計劃、采購作業(yè)管理等其他生產(chǎn)管理模塊的輸入信息。采購作業(yè)管理等其他生產(chǎn)管理模塊的輸入信息。1.總需求量：指對某項物料所預(yù)計的未來需要量或未來使總需求量：指對某項物料所預(yù)計的未來需要量或未來使用量，這種需求是分時間周期（一般為周）提出的。用量，這種需求是分時間周期（一般為周）提出的。2.計劃到貨量：指已經(jīng)在制或

7、已經(jīng)定購，預(yù)期在計劃期內(nèi)計劃到貨量：指已經(jīng)在制或已經(jīng)定購，預(yù)期在計劃期內(nèi)即將到貨入庫的物料量。即將到貨入庫的物料量。3.現(xiàn)有庫存量：指在滿足總需求量之后的庫存量，他可供現(xiàn)有庫存量：指在滿足總需求量之后的庫存量，他可供下一計劃周期使用。下一計劃周期使用。MRP的現(xiàn)有庫存量用每計劃周期的現(xiàn)有庫存量用每計劃周期的期末庫存量來表示。的期末庫存量來表示。4.凈需求量：當(dāng)現(xiàn)有庫存量不足以滿足總需求量時，其缺凈需求量：當(dāng)現(xiàn)有庫存量不足以滿足總需求量時，其缺貨部分就是凈需求量。貨部分就是凈需求量。5.計劃交付量：是將凈需求量經(jīng)過調(diào)整（考慮廢品率、批計劃交付量：是將凈需求量經(jīng)過調(diào)整（考慮廢品率、批量規(guī)則）之后所

8、確定的正式投入生產(chǎn)或提出采購的計劃量規(guī)則）之后所確定的正式投入生產(chǎn)或提出采購的計劃批量。批量。6.計劃投放量：與計劃交付量在數(shù)量上是相同的，只是把計劃投放量：與計劃交付量在數(shù)量上是相同的，只是把交貨時間前置一個提前期來確定的投放時間。交貨時間前置一個提前期來確定的投放時間。 按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次由上而下逐層計算：按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次由上而下逐層計算： 根據(jù)主生產(chǎn)計劃根據(jù)主生產(chǎn)計劃 中最終產(chǎn)品數(shù)量中最終產(chǎn)品數(shù)量 （1）確定總需求量）確定總需求量 （2）查詢現(xiàn)有庫存量）查詢現(xiàn)有庫存量 （3）計算出凈需求量）計算出凈需求量 根據(jù)批量規(guī)則根據(jù)批量規(guī)則 （3）計算每批訂貨量（計劃交付）計算每批訂貨量（計劃交付 量）

9、量） 根據(jù)提前期根據(jù)提前期 （4）確定計劃投放量及請購時間）確定計劃投放量及請購時間 在將凈需求量轉(zhuǎn)化為計劃交付量時，需考慮生產(chǎn)在將凈需求量轉(zhuǎn)化為計劃交付量時，需考慮生產(chǎn)或采購的經(jīng)濟性和節(jié)奏性，因而需對凈需求量進或采購的經(jīng)濟性和節(jié)奏性，因而需對凈需求量進行批量調(diào)整，規(guī)則如下：行批量調(diào)整，規(guī)則如下： 1.1.直接批量法直接批量法 * *物料需求的批量等于凈需求量。物料需求的批量等于凈需求量。 * *適用于生產(chǎn)或訂貨的時間和數(shù)量基本上能滿足物料的適用于生產(chǎn)或訂貨的時間和數(shù)量基本上能滿足物料的需求，并且所處理的物料價格較高，不允許有過多的生需求，并且所處理的物料價格較高，不允許有過多的生產(chǎn)或保存。產(chǎn)

10、或保存。2.2.固定批量法固定批量法 * *每次加工或訂貨的數(shù)量一致，但加工或訂貨間隔期不每次加工或訂貨的數(shù)量一致，但加工或訂貨間隔期不一定相同。一定相同。 * *固定批量的大小往往憑經(jīng)驗設(shè)定，受多方因素的影響固定批量的大小往往憑經(jīng)驗設(shè)定，受多方因素的影響( (如生產(chǎn)能力、生產(chǎn)工序、裝配能力、庫存容量等）當(dāng)如生產(chǎn)能力、生產(chǎn)工序、裝配能力、庫存容量等）當(dāng)凈需求量大于該批量時，則將凈需求量直接定位定貨批凈需求量大于該批量時，則將凈需求量直接定位定貨批量。量。 * *這種方法一般用于定貨費用較大的物料。這種方法一般用于定貨費用較大的物料。*每次加工或訂貨的間隔周期相同，但加工或訂貨的數(shù)量每次加工或訂

11、貨的間隔周期相同，但加工或訂貨的數(shù)量不一定相同的批量計算法，由訂貨批量間隔周期內(nèi)各時不一定相同的批量計算法，由訂貨批量間隔周期內(nèi)各時區(qū)凈需求量之和求得。區(qū)凈需求量之和求得。*這種方法一般用于內(nèi)部自制件的加工。這種方法一般用于內(nèi)部自制件的加工。4.經(jīng)濟批量法經(jīng)濟批量法*物料的訂購費用和保管費用之和為最低的批量法。物料的訂購費用和保管費用之和為最低的批量法。*此法一般適用于外購物料。此法一般適用于外購物料。 *上述各種批量規(guī)則所提及的凈需求量是已經(jīng)經(jīng)過廢品上述各種批量規(guī)則所提及的凈需求量是已經(jīng)經(jīng)過廢品率修正后的凈需求量，另外，為了避免批量放大效應(yīng)，率修正后的凈需求量，另外，為了避免批量放大效應(yīng)，要

12、注意物料是處于物料清單的上層還是下層，對于處于要注意物料是處于物料清單的上層還是下層，對于處于上層的物料的調(diào)整要特別慎重，以免形成連鎖反應(yīng)，使上層的物料的調(diào)整要特別慎重，以免形成連鎖反應(yīng)，使庫存失控。庫存失控。 主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃按時列出產(chǎn)品的需求量按時列出產(chǎn)品的需求量 物料清單物料清單確定每種產(chǎn)品需要的原材料和零件數(shù)確定每種產(chǎn)品需要的原材料和零件數(shù) 庫存記錄庫存記錄說明每種零件和原材料的當(dāng)前和未來的情況說明每種零件和原材料的當(dāng)前和未來的情況 MRP根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)成圖，用逐級展開法計算零件和原根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)成圖，用逐級展開法計算零件和原材料的各種需求。材料的各種需求。 （1）MRP 僅限于物料需求計

13、劃方面，它是以庫存控制為核心的僅限于物料需求計劃方面，它是以庫存控制為核心的計算機輔助管理系統(tǒng)。計算機輔助管理系統(tǒng)。（2）閉環(huán)）閉環(huán)MRP 一是把生產(chǎn)能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購計劃一是把生產(chǎn)能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購計劃納入納入MRP； 二是在計劃執(zhí)行過程中，必須有來自車間、供應(yīng)商和二是在計劃執(zhí)行過程中，必須有來自車間、供應(yīng)商和計劃人員的反饋信息，利用這些信息進行生產(chǎn)計劃的調(diào)計劃人員的反饋信息，利用這些信息進行生產(chǎn)計劃的調(diào)整和平衡，從而使生產(chǎn)過程中各個方面能夠得到協(xié)調(diào)和整和平衡，從而使生產(chǎn)過程中各個方面能夠得到協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。以具備了對生產(chǎn)作業(yè)計劃實施控制的功能。統(tǒng)一。以具備了對生產(chǎn)作

14、業(yè)計劃實施控制的功能。 該系統(tǒng)的作業(yè)過程是該系統(tǒng)的作業(yè)過程是“計劃計劃-實施實施-評價評價-反饋反饋-計劃計劃”如圖如圖P92圖圖4-11。 將閉環(huán)將閉環(huán)MRP和企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)連接起來，形成一個集和企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)連接起來，形成一個集生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各子系統(tǒng)為一體生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各子系統(tǒng)為一體的經(jīng)營生產(chǎn)與控制系統(tǒng)。稱制造資源計劃的經(jīng)營生產(chǎn)與控制系統(tǒng)。稱制造資源計劃MRPMRP。 P93P93圖圖4-124-12。 MRPMRP的結(jié)構(gòu)及功能見的結(jié)構(gòu)及功能見P93P93。一、準(zhǔn)時生產(chǎn)的概念一、準(zhǔn)時生產(chǎn)的概念 在必要的時候、按必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。在必要的時候、按

15、必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。 其理想目標(biāo)是杜絕窩工、生產(chǎn)過量、多余操作、不必其理想目標(biāo)是杜絕窩工、生產(chǎn)過量、多余操作、不必要搬運、庫存及不良次品的返修方面的浪費，以達到低要搬運、庫存及不良次品的返修方面的浪費，以達到低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)零故障、零缺陷、零庫存的目的。生產(chǎn)成本，實現(xiàn)零故障、零缺陷、零庫存的目的。二、準(zhǔn)時生產(chǎn)的基本思想二、準(zhǔn)時生產(chǎn)的基本思想1.由后工序向前工序領(lǐng)取零件由后工序向前工序領(lǐng)取零件2.化大批量為小批量化大批量為小批量3.均衡生產(chǎn)均衡生產(chǎn)4.質(zhì)量保證質(zhì)量保證5.彈性作業(yè)人數(shù)彈性作業(yè)人數(shù)6.全部生產(chǎn)由最后的裝配工序調(diào)整和平衡全部生產(chǎn)由最后的裝配工序調(diào)整和平衡 實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)的具體手

16、段是看板管理。實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)的具體手段是看板管理。 看板管理方法按準(zhǔn)時生產(chǎn)的概念把后工序看成用戶，看板管理方法按準(zhǔn)時生產(chǎn)的概念把后工序看成用戶，只有后工序提出要求時，前工序才允許生產(chǎn)，看板充當(dāng)只有后工序提出要求時，前工序才允許生產(chǎn)，看板充當(dāng)傳遞指令的角色。生產(chǎn)中有看板來嚴(yán)格控制零部件的制傳遞指令的角色。生產(chǎn)中有看板來嚴(yán)格控制零部件的制造和領(lǐng)取，以防止過量生產(chǎn)和降低庫存。造和領(lǐng)取，以防止過量生產(chǎn)和降低庫存。 例：例： 這是一種拉動式的生產(chǎn)，即以銷售（面向訂貨單位）這是一種拉動式的生產(chǎn)，即以銷售（面向訂貨單位）為整個企業(yè)工作的起點，從后道工序拉動前道工序，一為整個企業(yè)工作的起點，從后道工序拉動前道工

17、序，一環(huán)一環(huán)地環(huán)一環(huán)地“拉動拉動”各個環(huán)節(jié)，以市場需要的產(chǎn)品品種、各個環(huán)節(jié)，以市場需要的產(chǎn)品品種、數(shù)量、時間和質(zhì)量來組織生產(chǎn)，從而消除生產(chǎn)過程中的數(shù)量、時間和質(zhì)量來組織生產(chǎn)，從而消除生產(chǎn)過程中的一切松弛點，實現(xiàn)產(chǎn)品一切松弛點，實現(xiàn)產(chǎn)品“無多余庫存無多余庫存”以至以至“零庫存零庫存”，從而最大限度地提高生產(chǎn)過程的有效性。從而最大限度地提高生產(chǎn)過程的有效性。這是一種拉動式的一、車間生產(chǎn)作業(yè)管理的任務(wù)和要求一、車間生產(chǎn)作業(yè)管理的任務(wù)和要求 在在MRPMRP邏輯流程中，車間控制是主生產(chǎn)計劃的執(zhí)行邏輯流程中，車間控制是主生產(chǎn)計劃的執(zhí)行層，物料需求計劃把主生產(chǎn)計劃中給出的最終產(chǎn)品的需層，物料需求計劃把主生

18、產(chǎn)計劃中給出的最終產(chǎn)品的需求分解為零部件生產(chǎn)和原材料采購計劃，其中自制件生求分解為零部件生產(chǎn)和原材料采購計劃，其中自制件生產(chǎn)計劃由車間控制模塊中的生產(chǎn)作業(yè)管理來執(zhí)行。產(chǎn)計劃由車間控制模塊中的生產(chǎn)作業(yè)管理來執(zhí)行。1.1.車間控制模塊的任務(wù)車間控制模塊的任務(wù) 根據(jù)生產(chǎn)計劃的規(guī)定要求，充分發(fā)揮和利用車間的生產(chǎn)根據(jù)生產(chǎn)計劃的規(guī)定要求，充分發(fā)揮和利用車間的生產(chǎn)能力，合理均衡地組織車間的生產(chǎn)活動。能力，合理均衡地組織車間的生產(chǎn)活動。（1 1）作業(yè)計劃編制）作業(yè)計劃編制（2 2）作業(yè)任務(wù)分配）作業(yè)任務(wù)分配（3 3）作業(yè)調(diào)度）作業(yè)調(diào)度3.3.車間控制模塊要求達到的目的車間控制模塊要求達到的目的（1 1）按期完

19、成各項生產(chǎn)任務(wù)）按期完成各項生產(chǎn)任務(wù)（2 2）盡量縮短制造周期，使生產(chǎn)過程中的再制品降至最）盡量縮短制造周期，使生產(chǎn)過程中的再制品降至最低程度低程度（3 3）最大限度地利用設(shè)備和資源，并使設(shè)備負荷均衡）最大限度地利用設(shè)備和資源，并使設(shè)備負荷均衡 生產(chǎn)中物流移動方式直接影響制造周期，因而在編制生產(chǎn)中物流移動方式直接影響制造周期，因而在編制生產(chǎn)作業(yè)計劃時應(yīng)選用合適的流移動方式。生產(chǎn)作業(yè)計劃時應(yīng)選用合適的流移動方式。1.順序移動方式順序移動方式某一工序?qū)⒁环N零件整批加工完成后，某一工序?qū)⒁环N零件整批加工完成后，再移至后一道工序繼續(xù)加工。再移至后一道工序繼續(xù)加工。 順序移動方式的生產(chǎn)組織工作簡單，易于

20、調(diào)度，同一順序移動方式的生產(chǎn)組織工作簡單，易于調(diào)度，同一工序內(nèi)零件加工無停歇現(xiàn)象，但每個零件都有等待搬運工序內(nèi)零件加工無停歇現(xiàn)象，但每個零件都有等待搬運和加工時間，故加工周期較長，只適宜于零件批量不大和加工時間，故加工周期較長，只適宜于零件批量不大和單件工時較少的情況下使用。和單件工時較少的情況下使用。 平行移動方式所需的一批零件加工周期較順序移動方平行移動方式所需的一批零件加工周期較順序移動方式大為縮短。但由于前后相鄰工序的加工時間不等，當(dāng)式大為縮短。但由于前后相鄰工序的加工時間不等，當(dāng)后道工序加工時間小于前道工序時，每個零件都出現(xiàn)停后道工序加工時間小于前道工序時，每個零件都出現(xiàn)停歇時間，造

21、成一定的時間損失，而且搬運工作頻繁。歇時間，造成一定的時間損失，而且搬運工作頻繁。（1）當(dāng)前道工序的單間工時小于后道工序時，每個零件）當(dāng)前道工序的單間工時小于后道工序時，每個零件在前道工序加工完畢后，只要及時移至后一道工序，都在前道工序加工完畢后，只要及時移至后一道工序，都能保證后一道工序加工連續(xù)性。以最早加工的零件在兩能保證后一道工序加工連續(xù)性。以最早加工的零件在兩工序間的轉(zhuǎn)移為起點，安排后道工序的加工。工序間的轉(zhuǎn)移為起點，安排后道工序的加工。（2）當(dāng)前道工序的單件工時大于后道工序時，則要等到）當(dāng)前道工序的單件工時大于后道工序時，則要等到前一工序完成的零件數(shù)足以保證后道工序連續(xù)加工時，前一工

22、序完成的零件數(shù)足以保證后道工序連續(xù)加工時，后一道工序才開始加工。以最后一個零件在兩工序間的后一道工序才開始加工。以最后一個零件在兩工序間的轉(zhuǎn)移為起點，將后道工序的其余零件按其單件工時向前轉(zhuǎn)移為起點，將后道工序的其余零件按其單件工時向前排，來安排后道工序的加工。排，來安排后道工序的加工。零件的加工周期零件的加工周期T T為：為：T=160-T=160-（4-14-1）* *（5+5+105+5+10）=100min =100min 三種移動方式各具特點，可根據(jù)實際情況，權(quán)衡優(yōu)三種移動方式各具特點，可根據(jù)實際情況，權(quán)衡優(yōu)劣，合理選用。選用時考慮的因素有：加工批量、加工劣，合理選用。選用時考慮的因素

23、有：加工批量、加工對象的幾何尺寸、工序時間及其生產(chǎn)過程的組織專業(yè)化對象的幾何尺寸、工序時間及其生產(chǎn)過程的組織專業(yè)化程度等。程度等。1）交貨期最早者優(yōu)先權(quán)最高）交貨期最早者優(yōu)先權(quán)最高2）加工時間最短者優(yōu)先權(quán)最高）加工時間最短者優(yōu)先權(quán)最高3）按）按“先來先做先來先做”安排任務(wù)，以減少在制品安排任務(wù)，以減少在制品4）在作業(yè)計劃中，）在作業(yè)計劃中，“緩沖期緩沖期”最少的任務(wù)優(yōu)先最少的任務(wù)優(yōu)先 緩沖期緩沖期=交貨日期交貨日期-當(dāng)前日期當(dāng)前日期-尚需加工時間尚需加工時間5）臨界比最低的任務(wù)優(yōu)先）臨界比最低的任務(wù)優(yōu)先 臨界比臨界比=（交貨時間（交貨時間-現(xiàn)在時間）現(xiàn)在時間）/尚需加工時間尚需加工時間6）“紅

24、簽法紅簽法” 根據(jù)調(diào)度員應(yīng)急發(fā)出的帶有紅簽的任務(wù)確定其最高優(yōu)根據(jù)調(diào)度員應(yīng)急發(fā)出的帶有紅簽的任務(wù)確定其最高優(yōu)先權(quán)。先權(quán)。1）機器和人員的效率）機器和人員的效率2）制造周期和在制品的數(shù)量）制造周期和在制品的數(shù)量3）對用戶的服務(wù)效果（主要指按期交貨）對用戶的服務(wù)效果（主要指按期交貨） 綜合使用這些標(biāo)準(zhǔn)，以達到預(yù)期的優(yōu)化效果。綜合使用這些標(biāo)準(zhǔn)，以達到預(yù)期的優(yōu)化效果。 設(shè)當(dāng)月設(shè)當(dāng)月15日為某車間安排生產(chǎn)計劃進度，某加工點有日為某車間安排生產(chǎn)計劃進度，某加工點有A、B、C三項任務(wù)，任務(wù)達到加工點的先后順序為三項任務(wù)，任務(wù)達到加工點的先后順序為A、B、C。表。表3-5給出了各項任務(wù)作業(yè)計劃編制的有關(guān)參數(shù)。根

25、給出了各項任務(wù)作業(yè)計劃編制的有關(guān)參數(shù)。根據(jù)不同優(yōu)先權(quán)準(zhǔn)則進行排序，其結(jié)果列于表據(jù)不同優(yōu)先權(quán)準(zhǔn)則進行排序，其結(jié)果列于表3-6中。中。 在本例中采用平均制造周期和各項任務(wù)工件脫期天數(shù)在本例中采用平均制造周期和各項任務(wù)工件脫期天數(shù)來評價上述五種排序結(jié)果的優(yōu)劣。來評價上述五種排序結(jié)果的優(yōu)劣。 假設(shè)本例中三項任務(wù)處于加工路線的最后加工點上，假設(shè)本例中三項任務(wù)處于加工路線的最后加工點上，應(yīng)先求出三項任務(wù)的平均制造周期和總脫期天數(shù)。應(yīng)先求出三項任務(wù)的平均制造周期和總脫期天數(shù)。 各項任務(wù)制造周期各項任務(wù)制造周期=剩余加工時間剩余加工時間+加工點上等待時間加工點上等待時間 平均制造周期平均制造周期=各項任務(wù)制造

26、周期的平均值各項任務(wù)制造周期的平均值 各項任務(wù)的脫期定義為任務(wù)加工完畢時超出預(yù)定日期各項任務(wù)的脫期定義為任務(wù)加工完畢時超出預(yù)定日期的天數(shù)。的天數(shù)。 總脫期總脫期=各項任務(wù)脫期之和各項任務(wù)脫期之和任務(wù)任務(wù)C的制造周期的制造周期=7天天 脫期為脫期為0任務(wù)任務(wù)A的制造周期的制造周期=7+5=12天天 脫期為脫期為2天天任務(wù)任務(wù)B的制造周期的制造周期=7+5+16=28天天 脫期為脫期為9天天平均制造周期平均制造周期=（7+12+28）/3=15.67天天總脫期總脫期=0+2+9=11天天 精益生產(chǎn)管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅精益生產(chǎn)管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，

27、使企業(yè)以最少的投入獲取成本浪費和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式。它的和運作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式。它的特點是強調(diào)客戶對時間和價值的要求，以科學(xué)合理的制特點是強調(diào)客戶對時間和價值的要求，以科學(xué)合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產(chǎn)活動，縮短生產(chǎn)周造體系來組織為客戶帶來增值的生產(chǎn)活動，縮短生產(chǎn)周期，從而顯著提高企業(yè)適應(yīng)市場萬變的能力期，從而顯著提高企業(yè)適應(yīng)市場萬變的能力. 精益生產(chǎn)是多品種小批量條件下的最優(yōu)生產(chǎn)方式，精益生產(chǎn)是多品種小批量條件下的最優(yōu)生產(chǎn)方式，實施精益生產(chǎn)會給企業(yè)帶來巨大的收益，因而被譽為第實施精益生產(chǎn)會給企業(yè)帶

28、來巨大的收益，因而被譽為第二次生產(chǎn)方式革二次生產(chǎn)方式革 。 一、精益生產(chǎn)的提出及發(fā)展背景一、精益生產(chǎn)的提出及發(fā)展背景 50年代初，制造技術(shù)的發(fā)展突飛猛進，但人們只是著年代初，制造技術(shù)的發(fā)展突飛猛進，但人們只是著眼于提高制造的效率，減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間，卻忽略了可眼于提高制造的效率，減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間，卻忽略了可能增加的庫存而帶來的成本的增加。當(dāng)時日本豐田公司能增加的庫存而帶來的成本的增加。當(dāng)時日本豐田公司副總裁大野耐一先生開始注意到副總裁大野耐一先生開始注意到制造過程中的浪費是造制造過程中的浪費是造成生產(chǎn)率低下和增加成本的根結(jié)成生產(chǎn)率低下和增加成本的根結(jié)，他從美國的超級市場，他從美國的超級市場受到啟

29、迪，形成了看板系統(tǒng)的構(gòu)想，提出了準(zhǔn)時生產(chǎn)。受到啟迪，形成了看板系統(tǒng)的構(gòu)想，提出了準(zhǔn)時生產(chǎn)。 豐田汽車在豐田汽車在1953年先通過一個車間看板系統(tǒng)的實驗，年先通過一個車間看板系統(tǒng)的實驗，不斷加以改進，逐步進行推廣，經(jīng)過不斷加以改進，逐步進行推廣，經(jīng)過10年努力，發(fā)展為年努力，發(fā)展為準(zhǔn)時生產(chǎn)制，同時又在該公司早期發(fā)明的自動斷絲檢測準(zhǔn)時生產(chǎn)制，同時又在該公司早期發(fā)明的自動斷絲檢測裝置的啟示下研制出自動故障檢報系統(tǒng)，從而形成了豐裝置的啟示下研制出自動故障檢報系統(tǒng)，從而形成了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。田生產(chǎn)系統(tǒng)。 美國麻省理工學(xué)院在剖析總結(jié)日本豐田汽車公司創(chuàng)造美國麻省理工學(xué)院在剖析總結(jié)日本豐田汽車公司創(chuàng)造的豐田生產(chǎn)

30、方式后，于的豐田生產(chǎn)方式后，于1990年在國際汽車計劃研究報告年在國際汽車計劃研究報告中提出了以中提出了以改革生產(chǎn)管理為中心改革生產(chǎn)管理為中心的的LP體系，稱之為體系，稱之為“世界級制造技術(shù)核心世界級制造技術(shù)核心”。這個概念被德國人吸收，并。這個概念被德國人吸收，并在在1992年宣布要以年宣布要以LP來來“統(tǒng)一制造技術(shù)的發(fā)展方向統(tǒng)一制造技術(shù)的發(fā)展方向”。德國德國Achen工業(yè)大學(xué)繼續(xù)發(fā)展了這個概念，描繪了工業(yè)大學(xué)繼續(xù)發(fā)展了這個概念，描繪了21世世紀(jì)的現(xiàn)代生產(chǎn)方式和目標(biāo)，將其歸納為精益生產(chǎn)方式。紀(jì)的現(xiàn)代生產(chǎn)方式和目標(biāo)，將其歸納為精益生產(chǎn)方式。 時至今日，隨著制造和管理技術(shù)的不斷提高，精益生時至今

31、日，隨著制造和管理技術(shù)的不斷提高，精益生產(chǎn)的含義已經(jīng)超越了當(dāng)初的產(chǎn)的含義已經(jīng)超越了當(dāng)初的TPSTPS。美國在研究了包括精。美國在研究了包括精益生產(chǎn)在內(nèi)的各種管理模式后，又提出了二十一世紀(jì)的益生產(chǎn)在內(nèi)的各種管理模式后，又提出了二十一世紀(jì)的制造企業(yè)戰(zhàn)略制造企業(yè)戰(zhàn)略敏捷制造?？梢哉J為，精益生產(chǎn)是通向敏捷制造?？梢哉J為，精益生產(chǎn)是通向敏捷制造的橋梁。敏捷企業(yè)是指那些能夠充分利用網(wǎng)絡(luò)敏捷制造的橋梁。敏捷企業(yè)是指那些能夠充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢，迅速實現(xiàn)自我調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)技術(shù)優(yōu)勢，迅速實現(xiàn)自我調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境，具有敏捷的快速反應(yīng)能力的企業(yè)。因此，沒有精益境，具有敏捷的快速反應(yīng)能力的企業(yè)

32、。因此，沒有精益生產(chǎn)管理為基礎(chǔ)，企業(yè)難以實現(xiàn)敏捷制造。生產(chǎn)管理為基礎(chǔ)，企業(yè)難以實現(xiàn)敏捷制造。 精益生產(chǎn)的核心內(nèi)容是準(zhǔn)時生產(chǎn)方式，通過看板管理，精益生產(chǎn)的核心內(nèi)容是準(zhǔn)時生產(chǎn)方式，通過看板管理，成功地抑制了過量生產(chǎn)，實現(xiàn)了成功地抑制了過量生產(chǎn)，實現(xiàn)了“在必要的時刻生產(chǎn)必在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品要數(shù)量的產(chǎn)品”，從而徹底消除制造過程中的浪費，以，從而徹底消除制造過程中的浪費，以及由之衍生出的種種間接浪費，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的及由之衍生出的種種間接浪費，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理性、合理性、高效性和靈活性高效性和靈活性。 精益生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示：精益生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示： 精益生產(chǎn)體系及支撐系統(tǒng)如圖所示：

33、精益生產(chǎn)體系及支撐系統(tǒng)如圖所示： 精益生產(chǎn)將企業(yè)生產(chǎn)活動按照是否增值劃分為三類：精益生產(chǎn)將企業(yè)生產(chǎn)活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產(chǎn)將所有的非增值活動都視為浪費，除的活動。精益生產(chǎn)將所有的非增值活動都視為浪費，實施精益生產(chǎn)就必須著力消除此浪費。長期以來，人們實施精益生產(chǎn)就必須著力消除此浪費。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進廠到出廠，只有研究表明，物資從進廠到出廠，只有10%10%的時間是增值的

34、時間是增值的，精益生產(chǎn)成功秘訣就在于將提高效率的的，精益生產(chǎn)成功秘訣就在于將提高效率的著眼點轉(zhuǎn)移著眼點轉(zhuǎn)移到占到占90%90%時間的非增值活動上去。時間的非增值活動上去。 精益生產(chǎn)將所有的停滯視為浪費，要求促進精益生產(chǎn)將所有的停滯視為浪費，要求促進停滯物流轉(zhuǎn)運行，跟不上進度的果斷摒棄，各增停滯物流轉(zhuǎn)運行，跟不上進度的果斷摒棄，各增值活動流動起來，強調(diào)的是不間斷地價值流動。值活動流動起來，強調(diào)的是不間斷地價值流動。傳統(tǒng)的職能分工和大批量生產(chǎn)方式，往往阻斷了傳統(tǒng)的職能分工和大批量生產(chǎn)方式，往往阻斷了本應(yīng)動起來的價值流，造成大量浪費，如大量在本應(yīng)動起來的價值流，造成大量浪費，如大量在制品積壓、生產(chǎn)資

35、金占用、廠房利用率降低、管制品積壓、生產(chǎn)資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質(zhì)量風(fēng)險等等。理成本增大、批次質(zhì)量風(fēng)險等等。 精益生產(chǎn)認為過早生產(chǎn)、過量生產(chǎn)均是浪精益生產(chǎn)認為過早生產(chǎn)、過量生產(chǎn)均是浪費，應(yīng)以需求拉動原則準(zhǔn)時生產(chǎn)。需求拉動就是費，應(yīng)以需求拉動原則準(zhǔn)時生產(chǎn)。需求拉動就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產(chǎn)出，使按顧客（包括下游工序）的需求投入和產(chǎn)出，使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產(chǎn)品，如顧客能精確的在需要的時間得到需要的產(chǎn)品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強行推給用戶。拉動原則由用戶不太想要的東西強

36、行推給用戶。拉動原則由于生產(chǎn)和需求直接對接，消除了過早、過量的投于生產(chǎn)和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期。 精益生產(chǎn)要求人們要識別價值流，采用精益生產(chǎn)要求人們要識別價值流，采用JITJIT（準(zhǔn)時（準(zhǔn)時化）、一件流等方法實現(xiàn)增值活動按需求連續(xù)流動。精化）、一件流等方法實現(xiàn)增值活動按需求連續(xù)流動。精益生產(chǎn)的實施是永無止境的過程，其改進結(jié)果必然是浪益生產(chǎn)的實施是永無止境的過程，其改進結(jié)果必然是浪費的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業(yè)活力的不斷費的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業(yè)活力的不斷增強。增強

37、。 精益生產(chǎn)追求完美的持續(xù)改善，改善是以需求為基精益生產(chǎn)追求完美的持續(xù)改善，改善是以需求為基礎(chǔ)的，要求工作人員并不只做會做的事，更要向應(yīng)該做礎(chǔ)的，要求工作人員并不只做會做的事，更要向應(yīng)該做的事挑戰(zhàn)，成為改善者而不是被改善者，對于被改善的的事挑戰(zhàn)，成為改善者而不是被改善者，對于被改善的事件徹底追究事件真相，改善設(shè)備之前先進行員工作業(yè)事件徹底追究事件真相，改善設(shè)備之前先進行員工作業(yè)改善，保證其對改善的適應(yīng)性，而在改善方案確定之后，改善，保證其對改善的適應(yīng)性，而在改善方案確定之后，首先確認安全和質(zhì)量，否則改善也將成為一種浪費首先確認安全和質(zhì)量，否則改善也將成為一種浪費。 精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵可概括為五

38、點，分別是顧客確精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵可概括為五點，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應(yīng)用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產(chǎn)理解并應(yīng)用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產(chǎn)的成功秘訣的成功秘訣 1、以銷售部門作為企業(yè)生產(chǎn)過程的起點，產(chǎn)品開發(fā)與生、以銷售部門作為企業(yè)生產(chǎn)過程的起點，產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)均以銷售為起點，按訂貨合同組織多品種小批量生產(chǎn)均以銷售為起點，按訂貨合同組織多品種小批量生產(chǎn)。產(chǎn)。2、產(chǎn)品開發(fā)采用并行工程和主查制，確保高質(zhì)量、低成、產(chǎn)品開發(fā)采用并行工程和主查制，確保高質(zhì)量、低成本，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，滿足

39、用戶需求。本，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，滿足用戶需求。3、實行拉動式的準(zhǔn)時化生產(chǎn)，杜絕一切超前、超量生產(chǎn)。、實行拉動式的準(zhǔn)時化生產(chǎn)，杜絕一切超前、超量生產(chǎn)。4、以、以“人人”為中心，充分調(diào)動人的積極性，提高勞動生為中心，充分調(diào)動人的積極性，提高勞動生產(chǎn)率。產(chǎn)率。5、追求無廢品、零庫存、零故障等目標(biāo)，降低產(chǎn)品成本，、追求無廢品、零庫存、零故障等目標(biāo)，降低產(chǎn)品成本，保證產(chǎn)品多樣化。保證產(chǎn)品多樣化。6、消除一切影響工作的、消除一切影響工作的“松弛點松弛點”，最佳工作環(huán)境、最，最佳工作環(huán)境、最佳條件、最佳工作態(tài)度，最佳工作，全面追求盡善盡佳條件、最佳工作態(tài)度，最佳工作，全面追求盡善盡美。美。7、主機廠與協(xié)作廠

40、之間由單純買賣關(guān)系變成利益共同的、主機廠與協(xié)作廠之間由單純買賣關(guān)系變成利益共同的血緣關(guān)系。血緣關(guān)系。 全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。 “源頭質(zhì)量” 全面質(zhì)量管理的基本方法可以概況為四句話十八字，全面質(zhì)量管理的基本方法可以概況為四句話十八字，即，一個過程，四個階段，八個步驟，數(shù)理統(tǒng)計方法。即，一個過程，四個階段，八個步驟，數(shù)理統(tǒng)計方法。 一個過程，即企業(yè)管理是一個過程。企業(yè)在不同時一個過程，即企業(yè)管理是一個過程。企業(yè)在不同時間內(nèi)，應(yīng)完成

41、不同的工作任務(wù)。企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活間內(nèi)，應(yīng)完成不同的工作任務(wù)。企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動，都有一個產(chǎn)生、形成、實施和驗證的過程。動，都有一個產(chǎn)生、形成、實施和驗證的過程。 四個階段，根據(jù)管理是一個過程的理論，美國的戴四個階段，根據(jù)管理是一個過程的理論，美國的戴明博士把它運用到質(zhì)量管理中來，總結(jié)出明博士把它運用到質(zhì)量管理中來，總結(jié)出“計劃計劃（planplan）執(zhí)行執(zhí)行(do)(do)檢查（檢查（checkcheck）處理（處理（actact）”四階段的循環(huán)方式，簡稱四階段的循環(huán)方式，簡稱PDCAPDCA循環(huán)，又稱循環(huán)，又稱“戴明循環(huán)戴明循環(huán)”。 八個步驟，為了解決和改進質(zhì)量問題，八個步驟，為了解

42、決和改進質(zhì)量問題，PDCAPDCA循環(huán)中循環(huán)中的四個階段還可以具體劃分為八個步驟。的四個階段還可以具體劃分為八個步驟。1)1)計劃階段：計劃階段：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題；分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題；分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素；找出影響質(zhì)量的主要因素；針對各種原因或影響因素；找出影響質(zhì)量的主要因素；針對影響質(zhì)量的主要因素，提出計劃，制定措施。影響質(zhì)量的主要因素，提出計劃，制定措施。2)2)執(zhí)行階執(zhí)行階段：執(zhí)行計劃，落實措施。段：執(zhí)行計劃，落實措施。3)3)檢查階段：檢查計劃的實檢查階段：檢查計劃的實施情況。施情況。4)4)處理階段：總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，工作結(jié)果

43、處理階段：總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化；提出尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。標(biāo)準(zhǔn)化；提出尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。1.產(chǎn)品設(shè)計過程的質(zhì)量管理質(zhì)量形成的起點。 目標(biāo)來自用戶和制造（產(chǎn)品的功能、性能、結(jié)構(gòu)等）2.產(chǎn)品制造過程的質(zhì)量管理 目標(biāo)：實現(xiàn)設(shè)計意圖3.輔助生產(chǎn)過程和生產(chǎn)服務(wù)過程的質(zhì)量管理 為制造過程實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的目標(biāo)創(chuàng)造必要條件4.產(chǎn)品使用過程的質(zhì)量管理突出為用戶服務(wù)的原則，建立完善的售后服務(wù)體系。 在應(yīng)用在應(yīng)用PDCAPDCA四個循環(huán)階段、八個步驟來解決質(zhì)量問四個循環(huán)階段、八個步驟來解決質(zhì)量問題時，需要收集和整理大量的書籍資料，并用科學(xué)的方題時，需要收集和整理大量的書籍

44、資料，并用科學(xué)的方法進行系統(tǒng)的分析。最常用的七種統(tǒng)計方法，他們是排法進行系統(tǒng)的分析。最常用的七種統(tǒng)計方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關(guān)圖、控制圖及統(tǒng)列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關(guān)圖、控制圖及統(tǒng)計分析表。這套方法是以數(shù)理統(tǒng)計為理論基礎(chǔ)，不僅科計分析表。這套方法是以數(shù)理統(tǒng)計為理論基礎(chǔ)，不僅科學(xué)可靠，而且比較直觀。學(xué)可靠，而且比較直觀。 1.1.在在“質(zhì)量控制質(zhì)量控制”這一短語中，這一短語中，“質(zhì)量質(zhì)量”一詞并不具有絕對意義一詞并不具有絕對意義上的上的“最好最好”的一般含義。質(zhì)量是指的一般含義。質(zhì)量是指“最適合于一定顧客的要最適合于一定顧客的要求求”。這些要求是：。這些要求是： a

45、.a.產(chǎn)品的實際用途產(chǎn)品的實際用途 b.b.產(chǎn)品的售價。產(chǎn)品的售價。 2.2.在在“質(zhì)量控制質(zhì)量控制”這一短語中，這一短語中，“控制控制”一詞表示一種管理手一詞表示一種管理手段，包括四個步驟：段，包括四個步驟：a.a.制訂質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；制訂質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)； b.b.評價標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況；評價標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況； c.c.偏離標(biāo)準(zhǔn)時采了糾正措施；偏離標(biāo)準(zhǔn)時采了糾正措施； d.d.安排改善標(biāo)準(zhǔn)的計劃。安排改善標(biāo)準(zhǔn)的計劃。 7.7.要有效地控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，就必須在生產(chǎn)或服要有效地控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，就必須在生產(chǎn)或服務(wù)過程的所有主要階段加以控制。這些控制就叫質(zhì)量管務(wù)過程的所有主要階段加以控制。這些控制就叫

46、質(zhì)量管理工作，按其性質(zhì)可分為四類：理工作，按其性質(zhì)可分為四類： a.a.新設(shè)計控制；新設(shè)計控制； b.b.進廠材料控制；進廠材料控制； c.c.產(chǎn)品控制；產(chǎn)品控制； d.d.專題研究。專題研究。 （1 1）管理的對象是全面的，這是就橫向而言。）管理的對象是全面的，這是就橫向而言。 （2 2）管理的范圍是全面的，這是就縱向而言。）管理的范圍是全面的，這是就縱向而言。 （3 3）參加管理的人員是全面的。）參加管理的人員是全面的。 全面質(zhì)量管理有三個核心的特征：全面質(zhì)量管理有三個核心的特征： 全員參加的質(zhì)量管理、全員參加的質(zhì)量管理、 全過程的質(zhì)量管理全過程的質(zhì)量管理 全面的質(zhì)量管理。全面的質(zhì)量管理。

47、1.1.用戶第一的觀點，并將用戶的概念擴充到企業(yè)內(nèi)部，即用戶第一的觀點，并將用戶的概念擴充到企業(yè)內(nèi)部，即下道工序就是上道工序的用戶，不將問題留給用戶。下道工序就是上道工序的用戶，不將問題留給用戶。 2.2.預(yù)防的觀點，即在設(shè)計和加工過程中以預(yù)防為主為核心，預(yù)防的觀點，即在設(shè)計和加工過程中以預(yù)防為主為核心，變管結(jié)果為管不良因素，消除質(zhì)量隱患。變管結(jié)果為管不良因素，消除質(zhì)量隱患。 3.3.定量分析的觀點，只有定量化才能獲得質(zhì)量控制的最佳定量分析的觀點，只有定量化才能獲得質(zhì)量控制的最佳效果。效果。 4.4.以工作質(zhì)量為重點的觀點，因為產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)均取決以工作質(zhì)量為重點的觀點，因為產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)均取

48、決于工作質(zhì)量。于工作質(zhì)量。 PDCA PDCA管理循環(huán)是全面質(zhì)量管理最基本管理循環(huán)是全面質(zhì)量管理最基本的工作程序，即計劃的工作程序，即計劃執(zhí)行執(zhí)行檢查檢查處處理（理（planplan、dodo、checkcheck、actionaction）。這是）。這是美國統(tǒng)計學(xué)家戴明（美國統(tǒng)計學(xué)家戴明（W.E.DemingW.E.Deming）發(fā)明）發(fā)明的，因此也稱之為戴明循環(huán)。這四個階的，因此也稱之為戴明循環(huán)。這四個階段大體可分為八個步驟（見下圖）。段大體可分為八個步驟（見下圖）。 PDCAPDCA循環(huán)管理的特點。循環(huán)管理的特點。 （1 1）PDCAPDCA循環(huán)工作程序的四個階段，順序循環(huán)工作程序的四個

49、階段，順序進行，組成一個大圈。進行，組成一個大圈。 （2 2）每個部門、小組都有自己的）每個部門、小組都有自己的PDCAPDCA循環(huán)，循環(huán)，并都成為企業(yè)大循環(huán)中的小循環(huán)。并都成為企業(yè)大循環(huán)中的小循環(huán)。 （3 3）階梯式上升，循環(huán)前進。）階梯式上升，循環(huán)前進。1.1.提高產(chǎn)品質(zhì)量提高產(chǎn)品質(zhì)量 2.2.改善產(chǎn)品設(shè)計改善產(chǎn)品設(shè)計 3.3.加速生產(chǎn)流程加速生產(chǎn)流程 4.4.鼓舞員工的士氣和增強質(zhì)量意識鼓舞員工的士氣和增強質(zhì)量意識 5.5.改進產(chǎn)品售后服務(wù)改進產(chǎn)品售后服務(wù) 6.6.提高市場的接受程度提高市場的接受程度 7.7.降低經(jīng)營質(zhì)量成本降低經(jīng)營質(zhì)量成本 8.8.減少經(jīng)營虧損減少經(jīng)營虧損 9.9.降

50、低現(xiàn)場維修成本降低現(xiàn)場維修成本 10.10.減少責(zé)任事故減少責(zé)任事故 1.1.系統(tǒng)工程與管理（系統(tǒng)工程）系統(tǒng)工程與管理（系統(tǒng)工程） 2.2.完善的技術(shù)方法（控制工程）完善的技術(shù)方法（控制工程） 3.3.有效的人際關(guān)系（行為工程）有效的人際關(guān)系（行為工程）一、一、AM產(chǎn)生的背景產(chǎn)生的背景 自二次世界大戰(zhàn)以后，只有美國作為世界上唯一的工自二次世界大戰(zhàn)以后，只有美國作為世界上唯一的工業(yè)國，向世界各地提供工業(yè)產(chǎn)品。業(yè)國，向世界各地提供工業(yè)產(chǎn)品。 到了到了70年代，西歐及日本制造業(yè)基本恢復(fù)，不僅能滿年代，西歐及日本制造業(yè)基本恢復(fù)，不僅能滿足國內(nèi)需求，廉價產(chǎn)品打入美國市場。足國內(nèi)需求，廉價產(chǎn)品打入美國市場

51、。 80年代，西德和日本已經(jīng)可以生產(chǎn)高質(zhì)量的工業(yè)產(chǎn)品年代，西德和日本已經(jīng)可以生產(chǎn)高質(zhì)量的工業(yè)產(chǎn)品和高檔消費品與美國的產(chǎn)品競爭，并源源不斷地推向美和高檔消費品與美國的產(chǎn)品競爭，并源源不斷地推向美國市場。國市場。 進入進入90年代，豐田生產(chǎn)方式在美國產(chǎn)生了明顯的效益年代，豐田生產(chǎn)方式在美國產(chǎn)生了明顯的效益之后，美國人認識到只降低成本、提高質(zhì)量還不能保證之后，美國人認識到只降低成本、提高質(zhì)量還不能保證贏得競爭，還必須縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，加速產(chǎn)品的更新贏得競爭，還必須縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，加速產(chǎn)品的更新?lián)Q代。換代。 1991年美國里海大學(xué)在研究和總結(jié)美國制造業(yè)的現(xiàn)狀年美國里海大學(xué)在研究和總結(jié)美國制造業(yè)的現(xiàn)狀

52、和潛力后發(fā)表了具有劃時代意義的和潛力后發(fā)表了具有劃時代意義的21世紀(jì)制造業(yè)發(fā)展世紀(jì)制造業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略報告，提出了敏捷制造和虛擬企業(yè)的新概念，其報告，提出了敏捷制造和虛擬企業(yè)的新概念，其核心觀點是除了學(xué)習(xí)日本的成功經(jīng)驗外，更要利用美國核心觀點是除了學(xué)習(xí)日本的成功經(jīng)驗外，更要利用美國信息技術(shù)的優(yōu)勢，奪回制造工業(yè)的世界領(lǐng)先地位。這一信息技術(shù)的優(yōu)勢，奪回制造工業(yè)的世界領(lǐng)先地位。這一新的制造哲理在全世界產(chǎn)生了巨大的反響。新的制造哲理在全世界產(chǎn)生了巨大的反響。1.AM的內(nèi)涵的內(nèi)涵（1）對市場的快速反映能力（加強全過程與交流、溝通）對市場的快速反映能力（加強全過程與交流、溝通） （2）競爭力（競爭與合作）競

53、爭力（競爭與合作）（3）柔性（應(yīng)變能力：高度柔性、可重組設(shè)備）柔性（應(yīng)變能力：高度柔性、可重組設(shè)備）（4）快速（）快速（）（5）企業(yè)策略上的敏捷性）企業(yè)策略上的敏捷性（6）企業(yè)日常運行的敏捷性）企業(yè)日常運行的敏捷性 AM的基本思想是通過把動態(tài)靈活的虛擬組織結(jié)構(gòu)、的基本思想是通過把動態(tài)靈活的虛擬組織結(jié)構(gòu)、先進的柔性生產(chǎn)技術(shù)和高素質(zhì)的人員進行全方位的集成，先進的柔性生產(chǎn)技術(shù)和高素質(zhì)的人員進行全方位的集成，從而使企業(yè)能夠從容應(yīng)付快速變化和不可預(yù)測的市場需從而使企業(yè)能夠從容應(yīng)付快速變化和不可預(yù)測的市場需求。他是一種提高企業(yè)競爭力的全新制造組織模式。求。他是一種提高企業(yè)競爭力的全新制造組織模式。（1）全

54、新企業(yè)概念）全新企業(yè)概念虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)（2）全新的組織管理概念）全新的組織管理概念 簡化過程，不斷改進簡化過程，不斷改進 以以”人人”為中心，分散決策代替集中控制；為中心，分散決策代替集中控制； 盡善盡美滿足用戶的特殊需求；盡善盡美滿足用戶的特殊需求； 實現(xiàn)技術(shù)、管理、人的集成；實現(xiàn)技術(shù)、管理、人的集成； 企業(yè)的基層組織是多學(xué)科群體，是以任務(wù)為企業(yè)的基層組織是多學(xué)科群體，是以任務(wù)為中心的動態(tài)組合；中心的動態(tài)組合； 強調(diào)權(quán)力分散，職權(quán)下放到項目組；強調(diào)權(quán)力分散，職權(quán)下放到項目組； 基于基于“統(tǒng)觀全局的管理統(tǒng)觀全局的管理”模式，項目組了解模式，項目組了解全局遠景，明確工作目標(biāo)、任務(wù)和時間要求，中全局遠景，明確工作目標(biāo)、任務(wù)和時間要求，中間過程完全自主。間過程完全自主。1.AM是自主制造系統(tǒng)是自主制造系統(tǒng) 每個工件和加工過程、設(shè)備利用以及人員投入由本單元每個工件和加工過程、設(shè)備利用以及人員投入由本單元自己掌握和決定自己掌握和決定簡單、易行、有效。簡單、易行、有效