組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則

1、頁眉.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，指對企業(yè)的組織等級、運(yùn)營結(jié)構(gòu)及管理模式等進(jìn)行再造的過程， EMBA 、MBA 等常見經(jīng)營管理教育均組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法有所探究。一、定義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，是通過對組織資源（如人力資源）的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實(shí)現(xiàn)組織資源價值最大化和組織績效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是這樣的一項(xiàng)工作： 在企業(yè)的組織中，對構(gòu)成企業(yè)組織的各要素進(jìn)行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責(zé)和相互協(xié)作關(guān)系，并使其在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，獲得最佳的工作業(yè)績。從最新的觀念來看，企業(yè)的組織結(jié)

2、構(gòu)設(shè)計實(shí)質(zhì)上是一個組織變革的過程，它是把企業(yè)的任務(wù)、 流程、權(quán)力和責(zé)任重新進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的一種活動。 根據(jù)時代和市場的變化， 進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計或組織結(jié)構(gòu)變革 （再設(shè)計） 的結(jié)果是大幅度地提高企業(yè)的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益。二、目的創(chuàng)建柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并在組織成長過程中，有效地積聚新的組織資源， 同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間的關(guān)系， 人員與任務(wù)間的關(guān)系， 使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任， 有效地保證組織活動的開展。三、主要內(nèi)容1、職能設(shè)計職能設(shè)計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計經(jīng)營、 管理職能。 如果企業(yè)

3、的有些職能不合理， 那就需要進(jìn)行調(diào)整，對其弱化或取消。1/12頁眉.2、框架設(shè)計框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分，運(yùn)用較多。其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。3、協(xié)調(diào)設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計。框架設(shè)計主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計就是研究分工的各個層次、 各個部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。4、規(guī)范設(shè)計規(guī)范設(shè)計就是管理規(guī)范的設(shè)計。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計最后要落實(shí)并體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動。5、人員設(shè)計人

4、員設(shè)計就是管理人員的設(shè)計。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和規(guī)范設(shè)計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。 因此，按照組織設(shè)計的要求， 必須進(jìn)行人員設(shè)計，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。6、激勵設(shè)計激勵設(shè)計就是設(shè)計激勵制度，對管理人員進(jìn)行激勵，其中包括正激勵和負(fù)激勵。正激勵包括工資、福利等，負(fù)激勵包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎懲制度。激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性， 也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。四、基本理論2/12頁眉.1、組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運(yùn)行的全部問題，如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研究

5、對象。組織設(shè)計理論則被稱作為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的影響因素來加以研究。由此可見，組織理論與組織設(shè)計理論在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論。2、組織設(shè)計理論的分類組織設(shè)計理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計理論和動態(tài)的組織設(shè)計理論，靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究組織的體制 (權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu) )、機(jī)構(gòu) (部門劃分的形式和結(jié)構(gòu) ) 和規(guī)章 (管理行為規(guī)范 )。古典組織學(xué)派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。而動態(tài)的組織設(shè)計理論除了包含上述基本內(nèi)容之外， 還加進(jìn)了人的因素， 加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，以及組織在運(yùn)行

6、過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等。 現(xiàn)代組織設(shè)計理論， 無疑地屬于動態(tài)的組織設(shè)計理論。但是在動態(tài)組織設(shè)計理論中， 靜態(tài)設(shè)計理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計的核心內(nèi)容。 動態(tài)組織設(shè)計理論是靜態(tài)組織設(shè)計理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。五、作用·合理配置企業(yè)各類資源；·支撐戰(zhàn)略、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；·市場導(dǎo)向，滿足客戶需要；·為企業(yè)高效運(yùn)營奠定基礎(chǔ)。六、基本原則3/12頁眉.在長期的企業(yè)組織變革的實(shí)踐活動中，西方管理學(xué)家曾提出過一些組織設(shè)計基本原則，如管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰

7、羅、法約爾、馬克斯 ·韋伯等人的觀點(diǎn)，提出了 8 條指導(dǎo)原則：目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則；美國管理學(xué)家孔茨等人，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的 l5 條基本原則：目標(biāo)一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對性原則、職權(quán)和職責(zé)對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導(dǎo)原則。 我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的變革實(shí)踐中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)， 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原則，現(xiàn)可以歸納如下：1、任務(wù)與目標(biāo)原則企業(yè)組織設(shè)計的根本

8、目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，即企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)同組織結(jié)構(gòu)之間是目的同手段的關(guān)系；衡量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的優(yōu)劣，要以是否有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)作為最終的標(biāo)準(zhǔn)。從這一原則出發(fā)，當(dāng)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)發(fā)生重大變化時，例如，從單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型、從內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn)變時， 組織結(jié)構(gòu)必須作相應(yīng)的調(diào)整和變革，以適應(yīng)任務(wù)、 目標(biāo)變化的需要。又如，進(jìn)行企業(yè)機(jī)構(gòu)改革，必須明確要從任務(wù)和目標(biāo)的要求出發(fā)，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機(jī)構(gòu)作為改革的目的。2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專

9、業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。 在合理分工的基礎(chǔ)上， 各專業(yè)部門只有加強(qiáng)協(xié)作與配合，才能保證各項(xiàng)專業(yè)管理的順利開展，達(dá)到組織的整體目標(biāo)。 貫徹這一原則，在組織設(shè)計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：(1) 實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理 (副廠長、部長等 )負(fù)責(zé)管轄。(2) 設(shè)立一些必要的委員會及會議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。4/12頁眉.(3) 創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語。3、有效管理幅度原則由于受個人精力、知識、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。 有效管理幅度不是一

10、個固定值， 它受職務(wù)的性質(zhì)、 人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。這一原則要求在進(jìn)行組織設(shè)計時，領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度應(yīng)控制在一定水平， 以保證管理工作的有效性。 由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。 因此，有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素。4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則企業(yè)組織設(shè)計時，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求， 它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮， 有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權(quán)是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層

11、根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策， 也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)， 集中精力抓重大問題。 因此，集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時， 主要應(yīng)考慮的因素有： 企業(yè)規(guī)模的大小，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)，各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)，各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等。5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計時，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)； 同時又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更， 組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。 為此，需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、 責(zé)

12、權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度； 同時又要求選用一些具有較好適應(yīng)性的組織形式和措施， 使組織在變動的環(huán)境中， 具有一種內(nèi)在的自動調(diào)節(jié)機(jī)制。七、程序5/12頁眉.企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)。1分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。(1) 企業(yè)環(huán)境。企業(yè)面臨的環(huán)境特點(diǎn)，對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定有較大的影響。 如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變， 有較大的不確定性， 就要求在劃分權(quán)力時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)， 以增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力。 如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、 可把握的， 對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著， 則可

13、以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里， 設(shè)計比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化、規(guī)?；芾?。(2) 企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜。 可以說，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長的。(3) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)， 同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響。 企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其特點(diǎn)， 進(jìn)行深入的了解和分析， 才能正確

14、選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。(4) 信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動的全過程，組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、 能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息?？傊?，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須認(rèn)真研究上述四個方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)， 究竟主要應(yīng)考慮哪個因素， 應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況而定。 一個較大的企業(yè)， 其整體性的結(jié)構(gòu)模式和局部性的結(jié)構(gòu)模式可以是不同的。 例如，在整體上是事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)， 在某個事業(yè)部內(nèi)則可以采用職能制的結(jié)構(gòu)。 因此，不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對立起來。6/12頁眉.2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。3為各個部門選擇合適的

15、部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。4將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。八、影響因素企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)建立內(nèi)部運(yùn)行秩序， 實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)構(gòu)成要素配置的組合形態(tài)，它的形式是復(fù)雜多樣的。 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營基本流程是決定組織結(jié)構(gòu)形式的根本因素，除此之外，對其結(jié)構(gòu)風(fēng)格和設(shè)計思路的影響主要有以下五方面的因素。一是人體結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的影響。二是企業(yè)文化的影響。三是社會文化的影響。四是企業(yè)組織自身演變歷史的影響。五是其它企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的影響。九、設(shè)計原則1、拔高原則7/12頁眉.在為企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計時，必須遵循拔高原則，即整體設(shè)計應(yīng)緊扣企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 充分考慮企業(yè)未來所要從事

16、的行業(yè)、 規(guī)模、技術(shù)以及人力資源配置等，為企業(yè)提供一個幾年內(nèi)相對穩(wěn)定且實(shí)用的平臺。2、優(yōu)化原則任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，組織的外部環(huán)境必然會對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于外部環(huán)境，謀求企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置。3、均衡原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計應(yīng)力求均衡，不能因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)階段沒有要求而合并部門和職能，在企業(yè)運(yùn)行一段時間后又要重新進(jìn)行設(shè)計， 一句話：職能不能沒有，崗位可以合并。4、重點(diǎn)原則隨著企業(yè)的發(fā)展，會因環(huán)境的變化而使組織中各項(xiàng)工作完成的難易程度以及對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度發(fā)生變化， 企業(yè)的工作中心和職能部門的重要

17、性亦隨之變化，因此在進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時， 要突出企業(yè)現(xiàn)階段的重點(diǎn)工作和重點(diǎn)部門。5、人本原則設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)前要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況以及企業(yè)未來幾年對人力資源素質(zhì)、 數(shù)量等方面的需求， 以人為本進(jìn)行設(shè)計， 切忌拿所謂先進(jìn)的框架往企業(yè)身上套，更不能因人設(shè)崗，因崗找事。6、適用原則8/12頁眉.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計要適應(yīng)企業(yè)的執(zhí)行能力和一些良好的習(xí)慣，使企業(yè)和企業(yè)員工在執(zhí)行起來時容易上手， 而不能脫離企業(yè)實(shí)際進(jìn)行設(shè)計， 使企業(yè)為適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)而嚴(yán)重影響正常工作的開展。7、強(qiáng)制原則重新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)必然會因企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識上的不統(tǒng)一、權(quán)利重新劃分、人事調(diào)整、責(zé)任明確且加重、 考核細(xì)致而

18、嚴(yán)厲等現(xiàn)象的產(chǎn)生而導(dǎo)致干部和員工的消極抵制甚至反對， 在這種情況下， 設(shè)計人員和企業(yè)老總要有充分的心理準(zhǔn)備，采取召開預(yù)備會、邀請員工參與設(shè)計、輿論引導(dǎo)等手段，消除阻力，但在最后實(shí)施時，必須強(qiáng)制執(zhí)行，嚴(yán)厲懲罰一切違規(guī)行為，確保整體運(yùn)行的有序性，某些被證明不適合企業(yè)的設(shè)計可在運(yùn)行兩三個月后再進(jìn)行微調(diào)。十、設(shè)計基礎(chǔ)成功的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，一般有著以下共同的基礎(chǔ)：（一）有明確的組織疆界(organizationboundary)組織的疆界是劃分企業(yè)內(nèi)外資源的分水嶺。企業(yè)必須通過管理手段控制組織內(nèi)資源，而通過市場手段購買組織外資源。 聰明的企業(yè)家會有效地設(shè)計自己企業(yè)的疆界，專著于控制具有核心競爭力的資源，

19、以達(dá)到企業(yè)利潤最大化的目的。 譬如，一般說來，一個餐飲企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的資源包括就餐場所、 烹飪服務(wù)人員及食品原材料等， 其核心競爭力則來自產(chǎn)品和服務(wù)特色， 一旦一家餐飲企業(yè)擁有這樣的核心能力， 它就可以將其他的組織內(nèi)資源轉(zhuǎn)移到組織外部， 以確保效率的最大化。麥當(dāng)勞、肯德基等外國餐飲連鎖企業(yè)就是成功的運(yùn)用了組織疆界的規(guī)律，只經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)特色，使自己的企業(yè)發(fā)展及利潤迅速膨脹。（二）集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一權(quán)力是組織中一種無形的力量。 一個管理者的權(quán)力來源于組織對其的依賴度、所控制的財務(wù)資源、 正式職位賦予的權(quán)力以及對決策信息的控制。 管理者位于組織結(jié)構(gòu)的中心， 其權(quán)力的集中是組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證。

20、組織結(jié)構(gòu)中高層對低層有9/12頁眉.控制的權(quán)力，而低層對高層同樣有討價還價的權(quán)力。 為了減少高層和低層之間權(quán)力的摩擦，提高效率和員工參與意識， 越來越多的組織傾向?qū)⒐芾碚叩臋?quán)力分散，授予中級管理人員和普通員工。 成功的分權(quán)， 應(yīng)保證將權(quán)力授予知識、 技能達(dá)到一定水平的員工，并輔以一定的激勵機(jī)制和有效的信息反饋及溝通系統(tǒng)。（三）注意對影響組織結(jié)構(gòu)要素的分析根據(jù)美國的伯頓和奧貝爾兩位教授的長期研究， 影響組織結(jié)構(gòu)的要素有六類，包括：領(lǐng)導(dǎo)和管理模式、組織及文化氛圍、組織規(guī)模及組織技能、組織的外部環(huán)境、組織的技術(shù)水平和組織的戰(zhàn)略發(fā)展。 兩位教授還指出， 很多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，目的多是希望新的組織結(jié)構(gòu)

21、能滿足六要素的要求。 兩位教授通過對北歐航空、通用電氣等大型企業(yè)的研究， 進(jìn)一步將六類要素量化， 發(fā)明了一套完整的組織結(jié)構(gòu)分析理論。我們將在以后的文章中詳細(xì)介紹這六個要素是如何影響組織結(jié)構(gòu)的。（四）有適合的部門組合(organizationconfigurat ions)不同業(yè)務(wù)和不同目標(biāo)的企業(yè)可能會有不同的部門組合，一般分為：職能式、矩陣式、事業(yè)部式、 官僚式和特別式組合。 隨著信息技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)管理水平的提高，現(xiàn)代企業(yè)的組織架構(gòu)由一成不變的集權(quán)化、 等級制的組織架構(gòu)， 轉(zhuǎn)向分權(quán)化而富有彈性的架構(gòu)。 銀行業(yè)是傳統(tǒng)的官僚式組織， 幾十年來銀行一直致力于建設(shè)起帝國一樣森嚴(yán)的行政等級制度。 德國

22、的銀行家們正著手打破傳統(tǒng)銀行的組織模式。由幾十個人和龐大的計算機(jī)系統(tǒng)建立起來的零售銀行， 將給銀行業(yè)帶來徹底的革命。未來的銀行很可能采取矩陣式的管理架構(gòu)， 一旦需要新的服務(wù)項(xiàng)目，就成立一個臨時部門，項(xiàng)目結(jié)束，部門隨即解散。（五）有迅速有效的執(zhí)行能力(operatingcapacities)越龐大的組織，執(zhí)行能力越低，這就導(dǎo)致了大企業(yè)的效率不如小企業(yè)。提升企業(yè)的執(zhí)行能力， 首先應(yīng)保證管理指令系統(tǒng)的順暢，每個員工都有明確的匯報路線，每個員工有唯一的經(jīng)理負(fù)責(zé)他的行政管理和工作行為。很多國有企業(yè)， 員工通常沒有明確的匯報 /管理路線，部門經(jīng)理、副經(jīng)理，甚至其他部門的經(jīng)理都是自己的領(lǐng)導(dǎo)，指令體系的不順暢會使員工無所適從， 工作中只能消極等待上級的安排。其次，應(yīng)注意管理層級和控制跨度， 管理層級過多會導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行速度減10/12頁眉.慢，而適當(dāng)控制跨度可以減少管理成本， 提高企業(yè)效率。 管理層級和控制