第三章組織理論和組織結(jié)構(gòu)

1、第三章 組織職能與組織結(jié)構(gòu)v案例：聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)的變遷v組織理論中的基本問(wèn)題v組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)v組織結(jié)構(gòu)的基本類型v組織的運(yùn)作機(jī)制組織架構(gòu)變遷圖：聯(lián)想的三個(gè)時(shí)代 1.計(jì)算所時(shí)代(19841988)v聯(lián)想最早的歷史可以追溯到1984年的“計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司”。在1986年倪光南帶著“聯(lián)想漢卡”加盟之后，聯(lián)想漢卡成為當(dāng)時(shí)聯(lián)想第一個(gè)自主開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，通過(guò)“研究員站 柜臺(tái)策略”，聯(lián)想用直銷的方式建立起早期的銷售模式。于1988年1月由外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)的“聯(lián)想電腦技術(shù)有限公司”的整個(gè)組織模式如圖一所示。這個(gè)時(shí)期最大的特點(diǎn)就是，技術(shù)靈魂倪光南出任總工程師，職位與總經(jīng)理平級(jí)，不受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。這種一山二虎的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)分離

2、模式固然是以當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和公司環(huán)境為基礎(chǔ)而建立的，但卻也是為之后的“柳倪之爭(zhēng)”埋下伏筆。 圖一：聯(lián)想早期的組織架構(gòu) 組織架構(gòu)變遷圖：聯(lián)想的三個(gè)時(shí)代v2.Legend時(shí)代vA.19881994v1988年6月，香港聯(lián)想開(kāi)業(yè)，“Legend”品牌開(kāi)始誕生，PC成為主打產(chǎn)品，同時(shí)，聯(lián)想研發(fā)也“四面開(kāi)花”，涉及程控交換機(jī)、打印機(jī)、主板等。只是，所有PC的銷售都直接歸總裁室領(lǐng)導(dǎo)，在銷售方式上，仍以直銷為主，銷售部門(mén)分為行業(yè)和大區(qū)，行業(yè)中又分為行業(yè)一部、二部、三部和四部，大區(qū)按地域分為華東、中南、北方、西南、西北五個(gè)大區(qū)，各部門(mén)之間、各大區(qū)之間獨(dú)立核算，各自背負(fù)利潤(rùn)指標(biāo)。此外，還設(shè)有一個(gè)批發(fā)代理部，從事

3、部分分銷業(yè)務(wù)。v但隨著1993年中國(guó)政府降低計(jì)算機(jī)進(jìn)口的高關(guān)稅，取消計(jì)算機(jī)的進(jìn)口限制，國(guó)際品牌如IBM、HP、COMPAQ等紛紛殺入中國(guó)并占據(jù)大部分市場(chǎng)份額，聯(lián)想PC的美好生活結(jié)束了，1993年聯(lián)想第一次沒(méi)有完成預(yù)定銷售任務(wù)。v圖二：聯(lián)想PC事業(yè)部組織架構(gòu)變遷圖：聯(lián)想的三個(gè)時(shí)代vB.19942001年業(yè)績(jī)壓力之下的聯(lián)想不得不進(jìn)行調(diào)整。1994年2月，聯(lián)想成立了專門(mén)負(fù)責(zé)PC的聯(lián)想大微機(jī)事業(yè)部，由29歲的楊元慶主掌，重整河山。臨危受命的楊元慶重建了聯(lián)想PC的銷售渠道，將聯(lián)想的銷售體系從直銷改成完全代理制，同時(shí)嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，并不斷根據(jù)市場(chǎng)需求成立了諸如PMC（物流控制）、產(chǎn)品部等支持部門(mén)。2000年

4、7月的季報(bào)顯示，聯(lián)想電腦第一季總銷量約為51萬(wàn)臺(tái)，占中國(guó)家用電腦市場(chǎng)（包括兼容機(jī)）的42。2000財(cái)年之后，聯(lián)想開(kāi)始分拆，神州數(shù)碼和聯(lián)想集團(tuán)二分支浮出水面。組織架構(gòu)變遷圖：聯(lián)想的三個(gè)時(shí)代C、第一個(gè)三年規(guī)劃時(shí)期（2001.42004.2）嘗到了甜頭的聯(lián)想開(kāi)始了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。2001年4月，楊元慶宣布了聯(lián)想新世紀(jì)第一個(gè)三年規(guī)劃，聯(lián)想的戰(zhàn)略被確立為以互聯(lián)網(wǎng)為核心，以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，以滿足消費(fèi)類（包括家庭及個(gè)人）客戶和商用類（包括中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)）客戶的需求為目標(biāo)，從產(chǎn)品和服務(wù)兩個(gè)維度構(gòu)筑多元化業(yè)務(wù)。而為了完成這個(gè)戰(zhàn)略，聯(lián)想的組織機(jī)構(gòu)也隨之進(jìn)行調(diào)整，按業(yè)務(wù)劃分，成立了6大業(yè)務(wù)平臺(tái)：消費(fèi)IT、

5、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT服務(wù)和部件合同制造6大業(yè)務(wù)群組，各業(yè)務(wù)平臺(tái)分別有各自的銷售渠道和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。在此階段，嘗試多元化發(fā)展的聯(lián)想還不斷并購(gòu)了新的公司。 圖三：聯(lián)想第一個(gè)“三年規(guī)劃”的組織模式 組織架構(gòu)變遷圖：聯(lián)想的三個(gè)時(shí)代v3.Lenovo時(shí)代(2004.02？)v2004年2月18日，在2003財(cái)年年報(bào)公布之際，“由于對(duì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)目標(biāo)的強(qiáng)烈追求，更由于經(jīng)驗(yàn)方面的原因”，聯(lián)想的第一個(gè)三年計(jì)劃目標(biāo)未能完成，同日，楊元慶宣布對(duì)聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行重組，以確立下一個(gè)十年的聯(lián)想生存之道。v按照楊元慶的變革思路，在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)被確認(rèn)為PC及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)，此外重

6、點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)包括其他：移動(dòng)通訊設(shè)備業(yè)務(wù)(二類)、IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件外包(三類)等。v在營(yíng)銷模式上，代理營(yíng)銷制將向混合營(yíng)銷模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，對(duì)大客戶拓展電話營(yíng)銷(直銷)模式，對(duì)于零售客戶和中小企業(yè)客戶，則加強(qiáng)渠道營(yíng)銷模式，為此，聯(lián)想在原有的四個(gè)大區(qū)下加設(shè)18個(gè)省級(jí)小區(qū)。聯(lián)想當(dāng)前組織架構(gòu)圖 問(wèn) 題v什么是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)?v企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)受什么因素的影響?v如何設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)?v為什么要進(jìn)行組織變革?1、合理分工與有效協(xié)作“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)

7、過(guò)18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問(wèn)過(guò)一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒(méi)有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?（資料來(lái)源：亞當(dāng)斯密（1776）國(guó)富論）合理分工的優(yōu)勢(shì)v分工帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)：提高熟練程度；減少培訓(xùn)費(fèi)用；充分發(fā)揮每個(gè)人的專長(zhǎng)；v標(biāo)準(zhǔn)化工具與操作幫助低技能的人完成復(fù)雜的任務(wù)。v通過(guò)提高工作效率與質(zhì)量，降低人工成本增加效益。v部門(mén)專業(yè)

8、化是勞動(dòng)分工理論在組織結(jié)構(gòu)中的具體運(yùn)用。有效協(xié)作是分工優(yōu)勢(shì)得以實(shí)現(xiàn)的保證v分工的細(xì)化使生產(chǎn)過(guò)程分散在多個(gè)地點(diǎn)和多個(gè)員工的工作中，如果不能互相配合便會(huì)抵消分工的效率甚至使工作過(guò)程癱瘓。v分工過(guò)細(xì)的弊端：工作變得過(guò)于單調(diào)、枯燥以至產(chǎn)生厭煩情緒。工作的價(jià)值與意義變得模糊，工作本身失去了樂(lè)趣。v把握好分工的“合理尺度”，處理好業(yè)務(wù)分工、工作量分配、合作關(guān)系的協(xié)調(diào)是組織職能的基礎(chǔ)工作。2、管理幅度與管理層次：摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長(zhǎng)隊(duì)，耐心地等著見(jiàn)他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對(duì)摩西說(shuō)：“你這樣做不太好。你和那些等著見(jiàn)你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你

9、不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來(lái)決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來(lái)作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。（資料來(lái)源：圣經(jīng)舊約第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻(xiàn)記載的管理層級(jí)制度。） v管理幅度（Span of management）：指主管人員能夠直接指揮、管轄、并有效協(xié)調(diào)與控制其工作的下屬人數(shù)。v管理層次（Administrative Levels）：由于受到時(shí)間、精力和個(gè)體能力的限制，主管人員直接管理的人數(shù)總

10、是有限的，超過(guò)這個(gè)限度，管理效率會(huì)隨之下降 ，需要委托他人分擔(dān)其工作和責(zé)任，增加一個(gè)管理層次。v當(dāng)管理幅度已定時(shí)，管理層次與組織規(guī)模成同方向變化；當(dāng)組織規(guī)模已定時(shí)，管理幅度與管理層次成反方向變化。影響管理幅度的因素：組織層級(jí)：組織高層的管理幅度較小而基層的管理幅度較大。v工作能力：考慮主管人員自身的領(lǐng)導(dǎo)能力和下屬人員獨(dú)立工作的能力。v工作條件：辦公、通訊條件及工作任務(wù)的相似性程度。v組織環(huán)境：穩(wěn)定的外部環(huán)境和規(guī)范化程度高的內(nèi)部運(yùn)作有利于擴(kuò)大管理幅度；動(dòng)蕩多變的外部環(huán)境或者內(nèi)部運(yùn)作混亂無(wú)序、矛盾沖突過(guò)多都會(huì)限制管理幅度。v企業(yè)文化類型、組織凝聚力、高層主管的個(gè)人風(fēng)格也會(huì)不同程度地影響管理幅度。近

11、年來(lái)，大型企業(yè)有擴(kuò)大管理幅度、壓縮管理層次的共同趨向。1416642561024409618645124096在幅度為4人時(shí)：作業(yè)人員=4096人管理人員（1-6層）=1365人在幅度為8人時(shí)：作業(yè)人員=4096人管理人員（1-4層）=585人兩者相比，精簡(jiǎn)管理人員780人人，以工資、福利加上辦公費(fèi)用平均每人4萬(wàn)元萬(wàn)元計(jì)，可節(jié)約開(kāi)支3120萬(wàn)元萬(wàn)元。3、職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類：v職權(quán)（Authority）：由組織的規(guī)章制度和正式程序所確定的某個(gè)職位所擁有的決策、獎(jiǎng)懲等權(quán)力。v職責(zé)（Responsibility）：在某個(gè)職位上所必須承擔(dān)的完成一定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。v職責(zé)可以分解為執(zhí)行職責(zé)和最終

12、職責(zé)，管理者應(yīng)對(duì)下屬的工作行動(dòng)和結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任。v當(dāng)工作中出現(xiàn)了偏差和失誤時(shí)，上級(jí)主管要承擔(dān)80%的責(zé)任。直線職權(quán)（Line authority）v各級(jí)主管所擁有的決策權(quán)和直接指揮、命令、督促下屬工作的權(quán)力。上下級(jí)之間的縱向權(quán)力形成直線指揮鏈。v直線部門(mén)一般指那些對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有直接貢獻(xiàn)和承擔(dān)主要責(zé)任的部門(mén)。如生產(chǎn)、銷售，教學(xué)、科研等。v參謀職權(quán)（Staff authority）：向主管人員提供信息、咨詢與建議，協(xié)助直線主管工作的輔助性權(quán)力，一般不能直接發(fā)布命令和指揮下級(jí)單位。v職能職權(quán)（Functional authority）：通過(guò)直線主管授權(quán)而由職能專家或參謀部門(mén)負(fù)責(zé)行使的權(quán)力。v職能

13、職權(quán)的設(shè)置有助于改善和提高直線主管的工作效率、分擔(dān)其責(zé)任，但在授權(quán)時(shí)應(yīng)明確規(guī)定其運(yùn)用范圍與界限，以免造成混亂v盡管在理論上直線職權(quán)和參謀職權(quán)各自有特定的行使領(lǐng)域與作用，但在實(shí)踐中常由于直線專權(quán)或參謀越權(quán)而造成矛盾沖突，干擾組織的正常運(yùn)作，成為組織工作的難點(diǎn)。 4、非正式組織：v非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而自發(fā)形成的，由工作聯(lián)系緊密或業(yè)余愛(ài)好相同或性格、感情相近 的人組成的群體。群體內(nèi)有被其成員共同接受和遵守的行為規(guī)則，情感和友情是主要維系紐帶，存在著非理性色彩和成分。v非正式組織有助于滿足組織成員的情感和社會(huì)交往等精神需要，對(duì)其成員行為有很大影響力。v正視、支持、引導(dǎo)非正式組織的發(fā)展，發(fā)

14、揮其積極作用有利于加強(qiáng)組織凝聚力，也有利于減少負(fù)面影響。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v組織結(jié)構(gòu)（Organizational structure）是表示組織內(nèi)各類職務(wù)職位之間的分工與協(xié)作關(guān)系、等級(jí)層次、聯(lián)系方式、權(quán)責(zé)范圍的整體框架，是組織完成經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)的體制基礎(chǔ)。v組織設(shè)計(jì)是指從職務(wù)分析開(kāi)始，對(duì)建立一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)或改革現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，調(diào)整職務(wù)職位間的權(quán)責(zé)關(guān)系做出總體籌劃與安排的活動(dòng)過(guò)程。（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則：v1、因事設(shè)職、因職用人、人員與職位相匹配：v以“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”為依據(jù)，從工作的要求出發(fā)設(shè)置管理職位，充分考慮人員的能力特點(diǎn)與專長(zhǎng)安排工作崗位。v“因人設(shè)職”只能用于特殊人才的安排，不宜作為一般原

15、則，在實(shí)踐中往往造成人浮于事、冗員過(guò)多的弊端。2、有職有權(quán)、權(quán)責(zé)對(duì)等：v各職位所擁有的調(diào)配資源、業(yè)務(wù)決策、考核獎(jiǎng)懲的權(quán)力是完成工作任務(wù)、承擔(dān)職位責(zé)任的條件。v權(quán)力大于責(zé)任給濫用權(quán)力留下隱患，缺乏責(zé)任約束是“瞎指揮”的根源。v權(quán)力小于責(zé)任必然造成消極和低效率，人們不可能對(duì)自己無(wú)權(quán)支配的事物負(fù)責(zé)。v職位的權(quán)責(zé)范圍應(yīng)明文規(guī)定并列出細(xì)則以便于操作，避免理解和執(zhí)行上的偏差。3、精簡(jiǎn)高效、統(tǒng)一指揮：v壓縮管理層次、合并管理部門(mén)、簡(jiǎn)化機(jī)構(gòu)設(shè)置有利于從組織上避免“政出多門(mén)、多頭指揮”造成的混亂。v統(tǒng)一指揮原則在實(shí)踐中遇到的挑戰(zhàn)及解決方法。法約爾跳板（橋）4、其他一般原則： 任務(wù)目標(biāo)原則：組織結(jié)構(gòu)為完成組織任務(wù)

16、、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則：責(zé)任制度的貫徹還必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合。 執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則：組織中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)與監(jiān)督性機(jī)構(gòu)（質(zhì)量監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督、安全監(jiān)督等）分開(kāi)設(shè)置，監(jiān)督機(jī)構(gòu)加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督機(jī)構(gòu)的服務(wù)職能。 有效幅度原則：在保證領(lǐng)導(dǎo)有效性的前提下減少管理層次。（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響要素q規(guī)模q戰(zhàn)略q技術(shù)q環(huán)境q組織發(fā)展階段1、規(guī)模和結(jié)構(gòu)v規(guī)模：組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。規(guī)模：組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。例如例如：20002000名員工的組織，本身已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械了，再增加名員工的組織，本身已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械了，再增加500500人，

17、不會(huì)影響人，不會(huì)影響很大。很大。 而只有而只有300300名員工的組織，如增加名員工的組織，如增加500500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C(jī)名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C(jī)械式的結(jié)構(gòu)。械式的結(jié)構(gòu)。v一般說(shuō)來(lái)隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度逐漸下降。一般說(shuō)來(lái)隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度逐漸下降。9090年年代代“明星明星”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對(duì)扁平、以團(tuán)企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對(duì)扁平、以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級(jí)結(jié)構(gòu)；按過(guò)程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織。隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級(jí)結(jié)構(gòu)；按過(guò)程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織。v9090年代，豐田公司在首席執(zhí)行官與工人之間有年代，豐

18、田公司在首席執(zhí)行官與工人之間有7 7個(gè)層次，個(gè)層次，GMGM公司則有公司則有2121個(gè)層次，福特公司有個(gè)層次，福特公司有1717個(gè)層次個(gè)層次, ,又如又如IBMIBM，隨規(guī)模改變其組織層次。，隨規(guī)模改變其組織層次。q一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模越大，越專門(mén)化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)章制度越多，分權(quán)程度越一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模越大，越專門(mén)化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)章制度越多，分權(quán)程度越高，越正規(guī)。高，越正規(guī)。2、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)3、技術(shù)與結(jié)構(gòu)、技術(shù)與結(jié)構(gòu)v技術(shù)：技術(shù)：技術(shù)是一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過(guò)程。在這一過(guò)程中，組織的資源（人、財(cái)、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動(dòng)中。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會(huì)增加。根據(jù)制造

19、技術(shù)復(fù)雜程度進(jìn)行技術(shù)分類v單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、流程生產(chǎn)v組織結(jié)構(gòu)特征和技術(shù)類型的關(guān)系（伍德沃德）根據(jù)工作的多邊形與可分析性進(jìn)行技術(shù)分類（佩羅）v常規(guī)技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、非常規(guī)技術(shù) 組織結(jié)構(gòu)特征和技術(shù)類型的關(guān)系（伍德沃德） 技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單件小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級(jí)346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1：231：161：8技術(shù)人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權(quán)化程度低高低復(fù)雜化程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)4、環(huán)境與結(jié)構(gòu)v環(huán)境：從本質(zhì)上說(shuō)，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)

20、態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。 特點(diǎn)特點(diǎn) 機(jī)械式機(jī)械式 有機(jī)式有機(jī)式q 外部環(huán)境外部環(huán)境q 專業(yè)化專業(yè)化q 職權(quán)集中度職權(quán)集中度q 沖突沖突q 信息信息q 忠誠(chéng)對(duì)象忠誠(chéng)對(duì)象q 權(quán)力基礎(chǔ)權(quán)力基礎(chǔ)q 規(guī)章規(guī)章q穩(wěn)定簡(jiǎn)單穩(wěn)定簡(jiǎn)單q 高度高度q 高層高層q 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)q 縱向縱向q 制度制度q 職位職位q 多多q復(fù)雜多變復(fù)雜多變 q低低q各層各層q協(xié)商協(xié)商q橫向橫向q任務(wù)，群體任務(wù)，群體q能力能力q少少5、組織發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)q組織發(fā)展：活動(dòng)復(fù)雜化，規(guī)模越大，結(jié)構(gòu)要不斷調(diào)整。 J. Thomas.Camnon. 五個(gè)組織發(fā)展過(guò)程.q 創(chuàng)業(yè)：靈活，非正規(guī)化，個(gè)人決策，非正式溝通.q職能發(fā)展：業(yè)務(wù)增多，形成權(quán)

21、利線，職能專業(yè)化.q分權(quán)：事業(yè)部，劃分經(jīng)營(yíng)單位.q參謀激增：助手，參謀.q再集權(quán)：直線-參謀矛盾，再度集權(quán)三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型v（一）集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)：v1、直線制結(jié)構(gòu)（Line structure）v不設(shè)職能部門(mén)的集權(quán)型垂直系統(tǒng)，主管人員負(fù)責(zé)全部管理活動(dòng)，統(tǒng)一指揮命令。v適用于小型組織或基層的現(xiàn)場(chǎng)管理。v整個(gè)組織的運(yùn)作主要依賴于最高管理者的個(gè)人能力。車間主任（二）車間主任（三）工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)工段長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)廠 長(zhǎng)車間主任（一）工段長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):v形式簡(jiǎn)單v指揮統(tǒng)一v職責(zé)明確v決策迅速缺點(diǎn)缺點(diǎn)v沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)的幫助v對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高

22、,要求是企業(yè)管理的全才2、職能型結(jié)構(gòu)（Functional structure）：v職能型結(jié)構(gòu)：充分發(fā)揮專業(yè)分工優(yōu)勢(shì)，以職能部門(mén)化為特色的結(jié)構(gòu)形式。v主要的不足之處是各部門(mén)間的橫向溝通與協(xié)調(diào)困難，都不對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。v存在多頭指揮的風(fēng)險(xiǎn)。生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理 總經(jīng)理研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃工藝設(shè)備質(zhì)量管理物資采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)研營(yíng)銷計(jì)劃廣告宣傳銷售管理用戶服務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算綜合會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)現(xiàn)金出納人事公關(guān)法律事務(wù)職能型結(jié)構(gòu)3、直線參謀型結(jié)構(gòu)（Line-Staff structure）：v直線參謀型結(jié)構(gòu)同時(shí)設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)和橫向的職能參謀系統(tǒng)，結(jié)合了上兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)運(yùn)用較普遍。

23、v適應(yīng)了管理職能分工的要求，職能部門(mén)分擔(dān)了直線主管的管理工作，又保證了命令統(tǒng)一。v組織運(yùn)作穩(wěn)定有序、效率較高。v主要缺點(diǎn)是應(yīng)變性較差，上級(jí)主管的協(xié)調(diào)工作量大。廠 長(zhǎng)計(jì) 劃 科財(cái) 務(wù) 科一車間二車間三車間統(tǒng)計(jì)員會(huì)計(jì)一工段二工段三工段直線參謀型結(jié)構(gòu)直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)v分工嚴(yán)密,每個(gè)職能部門(mén)的職責(zé)容易明確規(guī)定v上下級(jí)之間的關(guān)系清晰,易于保證統(tǒng)一指揮v每個(gè)部門(mén)實(shí)行專業(yè)化分工,可以有比較高的效率v每個(gè)員工都固定的歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu),整個(gè)組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性缺點(diǎn)缺點(diǎn)v職能部門(mén)之間分管業(yè)務(wù)不同,考慮問(wèn)題的視角不同,容易引起矛盾v高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)工作量大,容易陷入日常事務(wù)v橫向協(xié)調(diào)不好,對(duì)環(huán)境的變化不

24、能及時(shí)作出反應(yīng)v不利于培養(yǎng)出全面的管理人才 (中小型企業(yè),產(chǎn)品技術(shù)單一,市場(chǎng)需求穩(wěn)定)（二）分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)v1、事業(yè)部制（Divisional structure ）：v事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：在總公司領(lǐng)導(dǎo)下依業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品種類、經(jīng)營(yíng)地域不同分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，適用于業(yè)務(wù)類型多、分布地域廣的大型企業(yè)的分權(quán)制結(jié)構(gòu)。方便食品部糕點(diǎn)部地區(qū)事業(yè)部B產(chǎn)品線財(cái) 務(wù)采購(gòu)國(guó)際業(yè)務(wù)部飲料部A產(chǎn)品線營(yíng) 銷總 公 司事 業(yè) 部 結(jié) 構(gòu)事業(yè)部制的基本特征：v實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)”將政策控制集中化和業(yè)務(wù)運(yùn)作分散化有機(jī)結(jié)合。v總公司設(shè)立職能部門(mén)，提供財(cái)務(wù)、法律、公關(guān)、研發(fā)等方面的服務(wù)。v總公司

25、負(fù)責(zé)制定大政方針，是投資決策中心。v事業(yè)部是自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心。v事業(yè)部所屬各基層部門(mén)是獨(dú)立核算的成本中心。事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)：v各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品、市場(chǎng)，自主經(jīng)營(yíng)使事業(yè)部經(jīng)理能對(duì)其經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)全責(zé)，調(diào)動(dòng)了事業(yè)部經(jīng)理的積極性和進(jìn)取精神，為培養(yǎng)具有全局觀念和全面能力的高級(jí)管理人才提供了鍛煉機(jī)會(huì) 。v績(jī)效導(dǎo)向型體制，提高了事業(yè)部經(jīng)理的責(zé)任感和績(jī)效意識(shí)，便于考核、比較各事業(yè)部的貢獻(xiàn)，依環(huán)境的變化靈活調(diào)整事業(yè)部的組合；v總公司的高層主管得以擺脫具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)，可集中精力于長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃 、重大決策和處理外部關(guān)系。事業(yè)部制存在的局限與不足：v各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作，有效合作受到限制，可能削弱整體實(shí)力；v各事業(yè)

26、部自成體系，某些職能部門(mén)重復(fù)配置增加管理費(fèi)用浪費(fèi)公司資源；v各事業(yè)部之間如果業(yè)務(wù)交叉出現(xiàn)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，將損害公司整體利益；v各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)產(chǎn)生“離心”傾向，總部有“失控”風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)策：總公司提供盡可能多的共享資源和服務(wù)，如品牌形象、廣告宣傳、技術(shù)開(kāi)發(fā)、法律服務(wù)、資金支持等； 總公司保留關(guān)鍵職能的控制權(quán)，如事業(yè)部經(jīng)理選聘、會(huì)計(jì)委派、財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)管、管理人員培訓(xùn)等； 集中管理培訓(xùn)工作，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高員工認(rèn)同感與組織凝聚力。調(diào)整和改善職能部門(mén)的配置結(jié)構(gòu)。 完善內(nèi)部結(jié)算制度，加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理，建立全面、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度。 2、矩陣式結(jié)構(gòu)（Matrix structure）：v打破統(tǒng)一指

27、揮原則設(shè)置雙重指揮系統(tǒng)，將職能部門(mén)分工與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)相結(jié)合，具有更多靈活性的結(jié)構(gòu)形式。v約束條件是項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的良好合作與協(xié)調(diào)及較高的員工素質(zhì)。v靈活機(jī)動(dòng)是該結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)，兩個(gè)指揮系統(tǒng)的關(guān)系處理是運(yùn)用中的難點(diǎn)。v實(shí)踐中最易出現(xiàn)的問(wèn)題是雙重指揮造成的運(yùn)作混亂及對(duì)員工評(píng)價(jià)考核的不一致。水電安裝采購(gòu)部財(cái)務(wù)部合同管理土建施工項(xiàng)目B項(xiàng)目C行政總裁工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目A矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)比較v優(yōu)點(diǎn):v靈活性強(qiáng),適應(yīng)性強(qiáng)v有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合v缺點(diǎn)v穩(wěn)定性差,隨項(xiàng)目的變動(dòng)而變化v管理費(fèi)用高（三）新型結(jié)構(gòu) ：1、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（Network structure)v以一個(gè)精干高效的經(jīng)理小組為核心，通過(guò)

28、正式合同、契約、長(zhǎng)期協(xié)議整合外部?jī)?yōu)勢(shì)資源開(kāi)展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的新型結(jié)構(gòu)形式。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（Network structure)管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司經(jīng)理小組v網(wǎng)絡(luò)成員單位都是獨(dú)立法人，其間沒(méi)有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，通過(guò)契約紐帶和相互信任、互惠互利機(jī)制密切協(xié)作。v人數(shù)少、彈性大、應(yīng)變快、內(nèi)部管理簡(jiǎn)單是網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的突出特點(diǎn)，在核心能力和關(guān)鍵職能上具有優(yōu)勢(shì)是成功的保證。v卡西歐公司專注于設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和裝配，在生產(chǎn)設(shè)施和銷售渠道方面很少投資。vIBM公司80年代初在不到一年的時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)PC機(jī)成功，依靠的是微軟提供軟件，英特爾提供機(jī)芯。成功運(yùn)作的條件

29、：v籌劃安排業(yè)務(wù)發(fā)展方向和創(chuàng)設(shè)“關(guān)系網(wǎng)絡(luò)”是經(jīng)理班子的主要工作，要求每個(gè)人都有較高的獨(dú)立工作能力和協(xié)調(diào)溝通能力。v網(wǎng)絡(luò)成員間的相互信任、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是平等合作的基礎(chǔ)。v特別適合于市場(chǎng)變化快、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)或抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)剛起步的小企業(yè)。v缺點(diǎn)是控制程度低，有一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一定的工業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)和較高的商業(yè)文明水平、市場(chǎng)機(jī)制約束是必要條件。你認(rèn)為這類結(jié)構(gòu)會(huì)在中國(guó)迅速發(fā)展嗎？2、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)v一些大公司超越企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍，在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)，對(duì)各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位不進(jìn)行直接管理和控制，只在資本參與的基礎(chǔ)上進(jìn)行持股控制和具有產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系的結(jié)構(gòu)形式。v對(duì)企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司成為母公司。v持股比例大于50%為絕對(duì)控股；v持股比例不足50%但對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策發(fā)