公司采購手冊的編訂

1、第一章米購手冊的編訂目的采購手冊的編訂目的為了使公司有關采購事務均能遵循制度辦理，便于最適當時間、在可能范圍內(nèi)以最低價格，向最適當?shù)墓?，購買品質(zhì)最佳、數(shù)量最恰當?shù)脑稀⑤o料、商品或服務，特制訂本手冊。第二章采購的定義采購的定義企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應商、經(jīng)過商務談判確定價格、交貨及相關條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。第三章適用范圍適用范圍1. 原料：是指直接使用于生產(chǎn)之原材料，是構(gòu)成產(chǎn)品最主要的成分。通常，原料是在產(chǎn)品的制造成本中，所占比例最高的項目。(1)(2) 、(3)(4)2. 輔料：在產(chǎn)品的制造過程中，除了原材料之外所耗用的材料均屬之。(1) 油漆：(

2、2) 膠粘劑(3) 包裝：紙箱、熱收縮膜、PE纏繞膜、PE珍珠棉、防潮膜、機用打包帶、透明膠帶、鋼卷帶、打包扣、托盤3. 燃料：煤4. 其它：(1) 砂帶(2) 刀具采購政策一. 采購政策1. 本公司物料供應采用集中采購制度。2. 本公司物料采購計劃系根據(jù)物料需求計劃而擬訂。3. 本公司對儲備物料采用預購備用方式采購，對非儲備物料采用現(xiàn)用現(xiàn)購方式采購。4. 本公司采購人員應采取客觀公正之態(tài)度并保持價值觀念從事業(yè)務。5. 本公司采購得經(jīng)由供應商或制造商以詢價、比價、議價方式辦理。6. 每一購案之供應商或制造商，除因采購金額微小或因事實上不可能外，應以指定兩家或兩家以上詢價為原則。7. 本公司采購

3、在必要時以訂立長期合約或短期采購合約方式辦理。是否以訂約為宜，及訂約有效期限之長短，應以與本公司最有利之因素考慮。8. 本公司對物料采購應加強計劃與預算之功能，以增進效率，降低成本。9. 本公司對物料采購應實施市場調(diào)查工作，建立有關資料，作為選擇供應商之依據(jù)。10. 本公司對物料采購工作之進行，應實施獨立之追蹤制度，以增進工作效能。11. 本公司對物料采購過程應保持完整之記錄，以供充分參考運用。二. 采購政策之評估與修訂采購政策之評估作業(yè)，應先依據(jù)公司現(xiàn)行的采購政策，對各采購項目的供應來源展開研究，并列出其優(yōu)、缺點；其次再以“采購項目”為主，針對每一個項目的采購政策，予以檢討修正，進而消除現(xiàn)有

4、政策對采購項目所既存的缺點。在檢討修正采購政策時，同時應以業(yè)種別、廠商別及零件別為基準，進行檢討其影響購入成本的變動因素，例如：目前及日后的經(jīng)濟動向市場變化等因素，加以思考分析，才決定是獨家采購，還是多家分散采購或一般性訂購方式，以使購買政策具有高度彈性。在評估采購政策時，可使用下列檢核項目，進行檢討：1. 采購政策是否具有可配合市場、經(jīng)濟動向或其交易內(nèi)容變異之彈性？2. 中、長期或年度的采購執(zhí)行方式是否明確？3. 在執(zhí)行訂貨前，是否已檢討集中及分散采購等方法的優(yōu)缺點？4. 交易形態(tài)能否適切的運用，以降低采購成本？5. 改變訂貨量對于采購成本會有影響嗎？6. 是否對供應商進行評鑒？7. 是否依

5、供應商評鑒結(jié)果進行訂貨？8. 是否積極的輔導或培育協(xié)力廠？9. 對協(xié)力廠的輔導成果是否反映在采購成本上？采購制度米購制度一. 采購制度系指企業(yè)對采購工作之管理。依據(jù)企業(yè)的規(guī)模、地理條件、產(chǎn)品種類等采取中央集權(quán)方式的“集中制”，或是地方分權(quán)方式的“分散制”，或是兼分權(quán)與集權(quán)的混合方式的“混合制”集中制將采購工作集中一個部門辦理，做到極點時，總公司各部門、分公司及各工廠均無采購權(quán)責。（一）優(yōu)點1. 集中采購可使數(shù)量增加，提高對賣方的談判力量，較易獲得價格折讓與良好服務。2. 只有一個采購部門，因此采購方針與作業(yè)規(guī)則，比較容易統(tǒng)一實施。3. 采購功能集中，減少人力浪費；便利人才培養(yǎng)與訓練；推行分工專

6、業(yè)性，使采購作業(yè)成本降低，效率提升。4. 建立各部門共同物料的標準規(guī)格，可以簡化種類，互通有無，亦可節(jié)省檢驗工作時間。5. 可以統(tǒng)籌規(guī)劃供需數(shù)量，避免各自為政，產(chǎn)生過多存貨，各部門過剩物資，亦可相互轉(zhuǎn)用。（二）缺點1. 采購流程過長，延誤時效；零星、地域性及緊急采購狀況難以適應。2. 非共同性物料集中采購，并無數(shù)量折扣利益。3. 采購與使用單位分離，采購績效較差。例如規(guī)格確認，物品轉(zhuǎn)運等費事耗時。（三）使用狀況1. 企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購量值小，全公司只要一個采購單位來辦理，即可充分滿足各部門對物品或勞務的需求。2. 企業(yè)各部門及工廠集中一處，采購工作并無因地制宜之必要?；虿块T與需用部門雖非同

7、處一地，但因距離亦非遙遠，通信工具相當便捷，采購工作集中由一單位辦理，尚不至于影響需求時效。3. 企業(yè)雖有數(shù)個生產(chǎn)機構(gòu)，但是產(chǎn)品種類大同小異，集中采購可以達到“以量制價”的效果。二. 分散制將采購工作分散給各需用部門分別辦理。此一種制度通常使用于企業(yè)規(guī)模較大，工廠分散與較廣區(qū)域的企業(yè)。此類企業(yè)，若采用集中制，則容易產(chǎn)生采購上的遲延，且不易應付緊急需要，而購用部門的聯(lián)系相當困難，采購作業(yè)與單據(jù)流程顯得漫長復雜。除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工廠，在生產(chǎn)設備、貯藏設備、社區(qū)的經(jīng)濟責任等，具有獨特的差異性時，亦以采用分散制較為適宜。三. 混合制兼取集中、分散制優(yōu)點而成。凡屬共同

8、性物料，采購金額較大者，或進口品等，均集中由總公司采購部辦理；小額、因地制宜、臨時性的采購，則授權(quán)分公司或各廠執(zhí)行。公司組織架構(gòu)圖參見后附圖米購授權(quán)采購授權(quán)為了圓滿執(zhí)行工作并達到目標，采購部門應有下列四種決策權(quán)：1. 供應商之選擇。2. 交易價格及條件之決定。3. 采購規(guī)范之確認。4. 與潛在供應商之接觸聯(lián)系。再就采購部門而言，為實施分層負責，提高工作效率，通常會實施下列兩種授權(quán)措施：內(nèi)部授權(quán)采購主管秉承上級主管或公司制度，在一定金額內(nèi)有決定采購之權(quán)。超過此一權(quán)限，仍需呈請上級主管核定。外部授權(quán)除了采用混合式采購制度之外部授權(quán)狀況外，尚有對于執(zhí)行專案計劃人員之授權(quán)（不受公司原有采購制度之約束）

9、，或采購部門認定由使用部門自行辦理更為妥當之授權(quán)。金額較大之外部授權(quán),采購部門應保留查核之權(quán)，以免發(fā)生流弊。公司采購核決表卞、y責人項目供應部負責人技術(shù)部負責人質(zhì)量部負責人財務部負責人公司副總經(jīng)理公司總經(jīng)理原輔材料采購合同復審復審復審復審復審核決原輔材料采購訂單復審核決零星材料采購復審復審復審核決采購計劃及預算復審核決入庫單核決檢驗單核決退貨單核決結(jié)算單復審核決稅票復審核決作業(yè)流程作業(yè)流程凡企業(yè)規(guī)模愈大，采購金額偏高者，對程序的設計愈為重視。茲將一般采購作業(yè)的流程設計應注意的要點，列述如下：1. 先后順序及時效控制即應注意其流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需要時限。譬如，避免同一主管對同一采購

10、案件，做數(shù)次的簽核；避免同一采購案件，在不同部門有不同的作業(yè)方式；避免一個采購案件會簽部門太多，影響作業(yè)時效。2. 關鍵點之設置即為便于控制，使各項在處理中的采購作業(yè)，在各階段均能追蹤管制。3. 劃分權(quán)責或任務即各項作業(yè)手續(xù)及查核責任，應有明確權(quán)責規(guī)定及查核辦法。譬如，請購、采購、驗收、付款等權(quán)責均予區(qū)分。4. 作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復與混亂即注意變化性或彈性范圍以及偶發(fā)時間之因應法則。5. 繁簡或被重視的程度，應與所處理業(yè)務或采購各項的重要性或價值的大小相適應即凡涉及數(shù)量較大，價值較高，或易發(fā)生舞弊之作業(yè)，應有較嚴密之處理監(jiān)督。反之，則可略予放寬，以求提高工作效率。6. 程序應合時宜即應注意

11、程序的及時改進。早期設計的處理程序或流程，經(jīng)過若干時日后，應加以檢討，不斷改進，以因應組織的變更，或作業(yè)上的實際需要。由上述采購作業(yè)流程設計應注意的各項要點，可以了解采購流程對采購作業(yè)的影響及重要性。采購作業(yè)基本步驟如下：1. 需求即在采購之前，應先確定買哪些物料？買多少？何時買？由誰決定等？2. 需求說明即確認需求之后，對需求的細節(jié)如品質(zhì)、包裝、售后服務、運輸及檢驗方式等，均須加以明確說明，以便來源選擇及價格談判等作業(yè)，能順利進行。3. 選擇可能的供應來源即就需求說明，從原有供應廠商中，選擇實績良好廠商，通知其報價。4. 合宜價格的決定即決定可能的供應商后，進行價格的談判。5. 訂單安排即于

12、價格談妥后，應辦理訂貨簽約手續(xù)。合約或訂單，均屬具有法律效力的書面文件，對買賣雙方的要求、權(quán)利及義務，須予列明。6. 訂單追蹤與稽核即簽約訂貨之后，為求銷售廠商之如期、如質(zhì)、如量交貨，應依據(jù)合約規(guī)定，督促廠商按規(guī)定交運，并予嚴格驗收入庫。7. 核對發(fā)票廠商交貨驗收合格后，隨即開具發(fā)票，要求付清貨款時，對于發(fā)票的內(nèi)容是否正確，應先經(jīng)采購部門核對，財務部門才能辦理付款。8. 不符與退貨處理即凡廠商所交貨品與合約規(guī)定不符而驗收不合格者，應依據(jù)合約規(guī)定退貨。并立即辦理重購，予以結(jié)案。9. 結(jié)案即凡驗收合格付款，或驗收不合格退貨，均須辦理結(jié)案手續(xù)，清查各項書面資料有無缺失，績效好壞等，簽報高階層管理或權(quán)

13、責部門核閱批示。10. 紀錄與檔案維護即凡經(jīng)結(jié)案批示后之采購，應列入檔案登記編號分類，予以保管，以備參閱或事后發(fā)生問題之查考。（檔案都有一定保管期限之規(guī)定）。第八章采購表單XXXXX有限公司供應商送貨單NO000084送貨單位：鉤稽單號：年月日編碼品名規(guī)格單位數(shù)量單價1金額備注合計送貨人：制表人:三聯(lián)存根聯(lián)送貨聯(lián)升達聯(lián)XXXXX有限公司入庫單NO000084XXXXX有限公司退貨單NO000084送貨單位：鉤稽單號：年月日編碼品名規(guī)格單位數(shù)量單價額備注合計記帳人：經(jīng)辦人：庫管:四聯(lián)存根聯(lián)倉庫聯(lián)記帳聯(lián)供應聯(lián)退貨單位：鉤稽單號：年月日編碼品名規(guī)格單位數(shù)量單價金額備注合計記帳人：經(jīng)辦人：庫管:四聯(lián)存

14、根聯(lián)倉庫聯(lián)記帳聯(lián)供應聯(lián)請款單請款金額請款部門請款人請款日期合同編號合同經(jīng)辦人簽訂付款額已付款額欠付款入庫驗收人入庫時間財務部審核意見付款時間收款單位開戶行帳號請款理由：供應部審核意見審批意見：編號年月日編號品名規(guī)格單位數(shù)量需用日期請購原因及用途備注核準:供應部負責人:請購部門負責人:請購人:XXXXX有限公司貨款結(jié)算單NO:品種規(guī)格結(jié)算規(guī)格換算率（每片）計算單位數(shù)量（片）面積含稅單價不含稅單價稅率（為金額稅額價稅合計合計預付金額：實付金額（大寫）：備注：供應商：合同號：時間：收貨單號：驗收單號:經(jīng)辦人：四聯(lián)存根聯(lián)財務聯(lián)客戶聯(lián)供應聯(lián)財務負責人:制表人:有限公司聯(lián)絡單NO:供方：聯(lián)絡內(nèi)容我公司向貴

15、公司采購如下業(yè)務：品種規(guī)格(mm)等級數(shù)量(itf)交貨時間備注合計要求：敬請貴公司收到本單后，簽署一份傳回本公司。經(jīng)辦人：負責人:時間:回復內(nèi)容品種規(guī)格(mm)等級數(shù)量(itf)交貨時間備注合計經(jīng)辦人：負責人:時間:第九章采購部門之隸屬米購部門之隸屬總經(jīng)理行政副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售部部長人事部部長行政部部長財務部部長供應部部長生產(chǎn)部部研發(fā)部部長第十章采購部門之建立采購部門之建立第十一章采購部門之職責1. 審查請購單之內(nèi)容，包括是否有采購之必要及請購單之規(guī)格與數(shù)量等是否恰當。2. 與技術(shù)、品管等部門人員共同參與合格廠商之選擇。3. 執(zhí)行采購功能，包括詢價、比價、議價及訂購。4. 交貨之稽催與

16、協(xié)調(diào)。5. 物料之退貨與索賠。6. 物料之開發(fā)及價格調(diào)查。7. 采購計劃與預算之編訂。8. 供應廠商之管理。9. 采購制度、流程、表單等之設計與改善。二. 供應部部長工作職責1. 擬訂采購部門工作方針與目標。2. 負責主要原料之采購。3. 編制采購計劃與預算。4. 簽核合約與訂購單。5. 采購制度建立與改善。6.撰寫部門月報。7. 主持采購人員教育訓練。8. 建立與供貨商的良好關系。9. 督導采購部門全部業(yè)務及人員考核。10. 主持或參與采購相關業(yè)務的會議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。三. 部門人員相關工作職責1. 協(xié)助部長工作。2. 請購單、驗收單之登記。3. 訂購單與合約之繕記。4. 交貨記錄

17、及稽催。5. 訪客之安排與接待。6. 采購費用之申請與報支。7. 供應廠商之考核。8. 電腦作業(yè)與檔案管理。四. 原料采購主管工作職責1. 經(jīng)辦生產(chǎn)原料采購。2. 查訪廠商。3. 與供應廠商談判價格、付款方式、交貨日期等。4. 確定交貨日期。5. 一般索賠案件辦理，處理退貨事宜。6. 監(jiān)督和協(xié)調(diào)原材料供應廠商的質(zhì)量執(zhí)行。7. 收集價格情報，調(diào)查市場行情。1. 經(jīng)辦生產(chǎn)輔料采購。2. 查訪廠商。3. 與供應廠商談判價格、付款方式、交貨日期等。4. 確定交貨日期。5. 一般索賠案件辦理，處理退貨事宜。6. 監(jiān)督和協(xié)調(diào)輔料供應廠商的質(zhì)量執(zhí)行。7. 收集價格情報及替代品資料。1第十二章采購人員之選用一

18、. 才能方面（一）成本意識與價值分析能力采購支出系構(gòu)成銷貨成本的主要部分，因此采購人員必須具有成本意識，精打細算，錨銖必爭，不可“大而化之”。其次，必須具有“成本效益”觀念，所謂“一分錢一分貨”，不可花冤枉錢，買品質(zhì)太好或不堪使用之物品。隨時將投入“成本”與產(chǎn)出（使用狀況一一時效、損耗率、維修次數(shù)等）加以比較。此外，對報價單的內(nèi)容，應有分析的技巧，不可以“總價”比較，必須在相同的基礎上，逐項（包括原料、人工、制造費、稅金、利潤、交貨時間、付款條件等）加以剖析評斷。（二）預測能力在動態(tài)經(jīng)濟環(huán)境下，物品的采購價格與供應數(shù)量經(jīng)常調(diào)整變動。采購人員應能依據(jù)各種產(chǎn)銷資料，研判貨源是否充裕；與供應商的接觸

19、，從其“惜售”的態(tài)度，亦能揣摩物品可能供應日細；從物品原料價格的漲跌，亦能推斷采購成本將受影響的幅度有多少?？傊?，采購人員必擴充視聞，具備“察言觀色”的能力，對物品將來供應的趨勢能預謀對策。（三）表達能力采購人員無論是用語言或文字與供應商溝通，必須能正確、清晰表達所欲采購的各種條件，例如規(guī)格、數(shù)量、價格、交貨期限、付款方式等，避免語意含混，滋生誤解。特別是忙碌的采購工作，必須使采購人員具備“長話短說，意簡言賅”的表達能力，以免浪費時間?！罢f之以理，動之以情”來爭取優(yōu)惠的采購條件，更是采購人員必須鍛煉的表達技巧。（四）專業(yè)知識采購人員對其經(jīng)辦的產(chǎn)品，若能了解原料來源、組合過程、基本功能、品質(zhì)、用

20、途、成本等，將有助與供應商的溝通，并避免“敵暗我明”吃虧上當。有了專業(yè)知識，更能主動開發(fā)新來源或替代品，有助于降低采購成本。二. 品德方面（一）臨財不茍得采購人員所處理的“訂購單”與“鈔票”并無太大差異，因此難免被“惟利是圖”的供應商所包圍。無論是威迫（透過人際關系）或利誘（回扣或紅包），采購人員必須維持“平常心”、“不動心”，否則以犧牲公司權(quán)益，圖利他人或自己，終將誤人誤己。“重利忘義”之徒，實難勝任采購職責。（二）敬業(yè)精神“缺貨或斷料”實為采購人員最大之恥辱。固然造成料品短缺之原因甚多，若采購人員不能抱持“舍我其誰”的態(tài)度，負責調(diào)度所需之貨品或物料，則公司之損失，必將可觀。（三）虛心與耐心

21、采購人員雖然較占上風，但對供應商之態(tài)度，必須公平互惠，甚至不恥下問，虛心求教，不可趾高氣揚，傲慢無禮。與供應商談判或議價的過程，可能相當艱辛與復雜，采購人員更需有忍耐、等待的修養(yǎng)，才能“欲擒故縱”，氣定神閑進行工作。居于劣勢時，亦能忍讓求全，不慍不火，克盡事功。第十三章采購計劃與預算采購計劃與預算是屬于生產(chǎn)計劃中的一部分，也是企業(yè)年度計劃與目標的一部分。通常，業(yè)務部門的行銷計劃（即銷貨收入預算）為年度營業(yè)計劃之起點，然后生產(chǎn)計劃才隨之訂定。而生產(chǎn)計劃系包括采購預算（直接原料成本）、直接人工預算及制造費用預算。由此可見，采購預算乃是采購部門為配合年度的銷售預測或生產(chǎn)數(shù)量，所對需求的原料、輔料、零

22、件等之數(shù)量及成本做詳實的計劃，以利整個企業(yè)目標之達成。亦即，采購計劃與預算雖是整個企業(yè)預算的核心，尚若單獨編訂，不但缺乏使用的實用的價值，也失去其他部門的配合。所以，采購預算之編制，必須依循企業(yè)預算制度為之，而有其一定的流程與步驟。一.采購計劃（一）編訂采購數(shù)量計劃的目的企業(yè)之經(jīng)營始自購入原料、物料后，經(jīng)加工制成或經(jīng)組合裝配成為產(chǎn)品，再透過銷售過程獲取利潤。其中如何獲取足夠數(shù)量的原料、物料，即是采購數(shù)量計劃的重點所在。因此，數(shù)量計劃乃是為維持正常的產(chǎn)銷活動，在某一特定的期間內(nèi)，應在何時購入何種材料多少的估計作業(yè)。此項數(shù)量計劃應達到下列的目的：1. 預估材料需用數(shù)量與時間，防止供應中斷，影響產(chǎn)銷

23、活動。2. 避免材料儲存過多，積壓資金，占用堆積的空間。3.配合公司生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度。4. 使采購部門事先準備，選擇有利時機購入材料。5. 確立材料耗用標準，以便管制用料成本。（二）采購量之決定過程1. 生產(chǎn)計劃由銷售預測，加上人為的判斷，即可擬訂銷售計劃或目標。此一銷售計劃，系表明各種產(chǎn)品在不同時間的預期銷售數(shù)量；而生產(chǎn)計劃即依據(jù)銷售數(shù)量，加上預期的期末存貨減去期初存貨來擬訂。2. 用料清表生產(chǎn)計劃只列示產(chǎn)品的數(shù)量，并無法直接知道某一產(chǎn)品需用哪些物料，以及數(shù)量多少，因此必須借發(fā)用料清表。本表是由研究發(fā)展或產(chǎn)品設計部門所擬訂的，內(nèi)容列是各種產(chǎn)品由哪些材料所制造或組合而成。根據(jù)此表可以精確計算

24、制造某一種產(chǎn)品的用料需求數(shù)量。用料清表所列的耗用量，即通稱的標準用量，與實際用量相互比較，作為用料管制的依據(jù)。3. 存量管制卡若產(chǎn)品有存貨，則生產(chǎn)數(shù)量不一定要等于銷售數(shù)量。同理，若材料有庫存數(shù)量，則材料采購數(shù)量也不一定要等與根據(jù)用料清表所計算的材料需用量。因此，必須建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的庫存狀況；再依數(shù)量，然后才開具請購單，進行采購活動。茲將采購數(shù)量之決定過程，歸納為如圖所示：二. 采購預算為了使預算對實際的資金調(diào)度具有意義，采購預算應以現(xiàn)金基礎編制，而非采用傳統(tǒng)上的應計基礎；也就是說，米購預算應以付款的金額來編訂，而不以米購的金額來編訂。采購計劃與預算之影響因素影響采購計

25、劃與預算的準確性的要素，有下列各項：（一）年度行銷計劃除非市場出現(xiàn)供不應求的狀況，否則企業(yè)年度的經(jīng)營計劃多以行銷計劃為起點；而行銷計劃之擬訂，又受到銷售預測之影響。銷售預測的決定因素，包括外界的不可控制因素，如國內(nèi)、外經(jīng)濟發(fā)展情況（GNP、失業(yè)率、物價、利率等）、人口成長、政治體制、文化及社會環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、競爭者狀況等；以及內(nèi)部可控制因素，如財務狀況、技術(shù)水準、廠房設備、原料零件供應情況、人力資源及公司聲譽等。（二）年度生產(chǎn)計劃一般而言，生產(chǎn)計劃根源于行銷計劃，行銷計劃過于樂觀，將使產(chǎn)量變成存貨，造成企業(yè)的財務負反；反之，過度保守的行銷計劃，將使產(chǎn)量不足以供應顧客所需，喪失了創(chuàng)造利潤的機會。

26、因此，生產(chǎn)計劃常因行銷人員對市場的需求量估算失當，造成生產(chǎn)計劃朝令夕改，也使得采購計劃與預算必須經(jīng)常調(diào)整修正，物料供需長久處于失衡狀況。（三）用料清表特別在高科技行業(yè)，產(chǎn)品工程變更層出不窮，致使用料清表難做即時之反映與修訂。以至根據(jù)產(chǎn)量所計算出來的物料需求數(shù)量，與實際的使用量或規(guī)格不盡相符，造成采購數(shù)量過于不及，物料規(guī)格過時或不易購得。因此，采購計劃之準確性，有賴維持最新、最正確的用料清表。（四）存量管制卡由于應購數(shù)量必須扣除庫存數(shù)量，因此，存量管制卡之記載是否正確，將是影響采購計劃準確性的因素之一。這包括料賬不一致，以及物料存量是否全為良品。若賬上數(shù)量與倉庫架臺上的數(shù)量不符；或存量中并非全數(shù)

27、皆為規(guī)格正確之物料；這將使倉庫的數(shù)量低于實際上的可取用數(shù)量，故采購計劃中的應購數(shù)量將會偏低。（五）物料標準成本之設定在編訂采購預算時，對將來擬購物料之價格預測不易，故多以標準成本替代之。若此標準成本之設定，缺乏過去的采購資料為依據(jù)，亦無工程人員嚴密精確地計算其原料、人工及制造費用等組合或生產(chǎn)之總成本，則其正確性不無疑問。因此，標準成本與實際購入價格的差額，即是采購預算準確性的評估指標。（六）生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率的高低，將使預計的物料需求量與實際的耗用量產(chǎn)生誤差。產(chǎn)品的生產(chǎn)效率降低，會導致原物料的單位耗用量提高，而使采購計劃中的數(shù)量不夠生產(chǎn)所需。過低的產(chǎn)出率，亦會導致經(jīng)常進行修改作業(yè)，而使得零組件之

28、損耗超出正常需用量。所以，當生產(chǎn)效率有降低趨勢時，采購計劃必須將此額外的耗用率算計進去，才不會發(fā)生原物料的短缺現(xiàn)象。（七）價格預期在編訂采購預算時，常對物料價格漲跌幅度、市場景氣之榮枯、乃至匯率變動等多加預測，甚至列為調(diào)整預算之因素。不過，因為個人主觀之判定與事實的演變常有差距，亦可能會造成采購預算的偏差。由于影響采購計劃與預算的因素頗多，故采購計劃與預算擬訂之后，必須與產(chǎn)銷部門保持經(jīng)常的聯(lián)系，并針對現(xiàn)實的狀況做必要的調(diào)整與修訂，才能達成維持正常產(chǎn)銷活動的目標，并協(xié)助財務部門妥善規(guī)劃資金的來源。第十四章采購方式一. 合約采購原輔材料之采購，供應部應事先選定廠家，議定供應價格及交易條件，辦理合約

29、采購，以確保料源,簡稱采購作業(yè)。二. 一般采購供應部依“請購單”逐案辦理詢價、議價作業(yè)。一. 第十五章詢價報價成本分析詢價欲有效地執(zhí)行采購作業(yè)流程中之詢價工作，則其首要之途乃在尋求合格的供應商。因為合格的供應商，才能提供適當?shù)钠焚|(zhì)、充分的數(shù)量、準時交貨、合理的價格以及熱忱的服務，所以如何選擇適合的供應商，是采購工作最重要的任務之一。（一）供應商之評選如何選定最適當?shù)墓?，是許多企業(yè)與機構(gòu)的采購部門最重要的職責之一。一般而言，供應商的家數(shù)愈多，選擇最適當供應商的機會就愈大。因此，如何擴大尋找供應商的來源，便是采購人員相當重要的課題。尋找供應商，可由下列各種途徑來進行：1. 利用現(xiàn)有的資料在管理

30、比較上軌道的公司，多會建立合格廠商的檔案或名冊，因此采購人員不必舍近求遠，應該就現(xiàn)有的廠商去甄選，分析和了解他們是否符合要求一一適當?shù)钠焚|(zhì)、準時交貨、合理的價格及必需的服務等。2. 透過同業(yè)介紹所謂“同行是冤家”是指業(yè)務人員之間，因為彼此間競爭顧客，爾虞我詐；反之，同行的采購人員之間倒是“親家”，因為彼此可以聯(lián)合采購或互通有無。采購人員若能廣結(jié)善緣，同業(yè)必樂與提供供應商的參考名單，因為“于己無害，于人有利”，何樂不為。3. 閱讀專業(yè)刊物“工商名采購人員可從各種專業(yè)性的雜志或刊物，獲悉許多產(chǎn)品的供應商，也可以從“采購指南”、錄”、“黃頁”一一電話分類廣告等，獲得供應商的基本資料。4. 協(xié)會采購人

31、員可以洽詢擬購產(chǎn)品的同業(yè)協(xié)會，提供會員廠商名錄，此外也可洽詢采購專業(yè)顧問公司，特別是來源稀少或取得不易之物品，例如精密的零件或管制性的儀器。5. 參加產(chǎn)品展示會采購人員應參加有關行業(yè)的產(chǎn)品展示會，親自收集適合的供應商資料，甚至當面洽談。最后，值得一提的是，供應商的尋找不應局限于本地，也應該利用外地的供應來源。二. 供應商之評選程序(一) 成立評選小組供應商之評選，第一步應該是成立調(diào)查小組，對合格廠商的各項資格或條件進行分析及審議。小組的成員可包括采購部門、工程部門、生產(chǎn)部門、品質(zhì)保證部門、財務部門等。(二) 決定評審的項目由于供應商之間的條件，可能互有軒輕，因此，必須有客觀的評分項目，作為選拔

32、合格廠商之依據(jù)。評審項目通常包括：1. 一般經(jīng)營情況(1) 公司成立的歷史。(2) 負責人的資歷。(3) 登記資本額。(4) 員工人數(shù)。(5) 主要客戶。(6) 財務狀況。(7) 營業(yè)證照。2. 供應能力(1) 生產(chǎn)設備是否新穎。(2) 生產(chǎn)能力是否已充分利用。(3) 廠房空間是否足夠。(4) 工廠地點是否鄰近買方。3. 技術(shù)能力(1) 技術(shù)是自行開發(fā)或依賴外界。(2) 有無與國際知名機構(gòu)技術(shù)合作。(3) 現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品之技術(shù)評估。(4) 技術(shù)人員人數(shù)及教育程度。4. 管理制度之績效(1) 生產(chǎn)作業(yè)是否順暢合理，產(chǎn)出效率如何？(2) 物料管制流程是否以電腦化，生產(chǎn)計劃是否經(jīng)常改變。(3)

33、米購制度是否能確實掌握材料來源及進度。(4) 會計制度是否對成本計算提供良好的基礎。5. 品質(zhì)能力(1) 品質(zhì)管制制度之推行是否落實，是否可靠？(2) 有無品質(zhì)管制手冊。(3) 是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案。(4) 有無政府機構(gòu)的評鑒等級。(三) 設定評審項目之權(quán)數(shù)即針對每個評審項目，權(quán)衡彼此的重要性，分別給予不同的權(quán)數(shù)。不過，無論評審項目多少，各項目權(quán)數(shù)的總和必定是1(100%)。然而每個評審項目的權(quán)數(shù)，在評選小組各組員之間，仍必須按其專業(yè)程度加以分配。譬如以技術(shù)能力而言，生產(chǎn)人員所占的該項權(quán)數(shù)的分配比率，應該比其他組員為高。評選小組決定了供應商的評審項目及權(quán)數(shù)后，可將供應商調(diào)查問卷送交相關廠

34、商填寫。然后進行訪談或?qū)嵉卣{(diào)查，并定期召集評選會議，按照供應商資格評分表(如下表示)進行評定的工作。供應商資格評分表公司名稱：電話：地址：評審狀況）初審（）追查（）改進（）核準（）不合格審查評核項目配分審查小組分數(shù)工程品管米購1一般經(jīng)營狀況15X0.2X0.2X0.62制造能力20X0.4X0.4X0.23技術(shù)能力20X0.5X0.3X0.24管理制度績效15X0.3X0.3X0.45品管能力（成品）20X0.3X0.4X0.36品管能力（原料）10X0.3X0.4X0.3100總分評分表商注：1每一評核項目均予適當配分2除非另有規(guī)定，否則總分在60分以下視為不合格供應一般評語采購部門評審工程

35、部門評審品管部門評審（四）合格廠商之分類分級合格廠商分類系按各廠之專業(yè)予以歸類，分級系將各類的合格廠商按其能力劃分等級。分類的目的，避免廠商包辦各種采購條件，預防外行人做內(nèi)行事；分級的目的，防止廠商大小通吃，是配合采購的需求，選擇適當?shù)膹S商。通常，采購人員最不歡迎“什么都能交（物品）”的廠商。因為他們通常并非專業(yè)廠商，只是到處承攬業(yè)務的“握客”，對貨品的性質(zhì)并不十分熟諳，且多在拿到訂單后，才尋找來源。一旦交貨有問題或品質(zhì)出錯，經(jīng)常缺乏能力解決，且極力規(guī)避責任。換言之，在高度分工專業(yè)化的時代，每一個供應商應有其“定位”一一最專精的產(chǎn)品或服務，因此，供應商的分類及分級，可以避免“魚目混珠”，達到尋

36、求最適當來源之目的。合格廠商之分類分級表（略）三. 詢價的方式詢價通?？煞譃橄铝袃煞N方式：1. 口頭詢價由采購人員以電話或當面向供應商說明采購案件的品名、規(guī)格、單位、數(shù)量、交貨期限、交貨地點、付款及報價期限等資料。口頭詢價的方式相當便捷，可以免除以書面方式詢價所需耗費的郵寄時間；不過，詢價的物品應以雙方經(jīng)常交易，且規(guī)格簡單、標準化者為宜。2. 書面詢價鑒于口頭詢價可能發(fā)生語言溝通上的錯誤，且口說無憑，若將來發(fā)生報價或交貨規(guī)格上的差異，不但浪費時間，也容易引起交易糾紛。因此，對于規(guī)格復雜且不屬于標準化的產(chǎn)品，應采用書面詢價為宜。但為了節(jié)省雙方通信時間，目前許多公司皆使用傳真機或電腦將詢價單送發(fā)給

37、供應商，不但詳實而且快速。詢價單的參考格式如下：詢價單/報價單NO0310品種規(guī)格結(jié)算規(guī)格等級數(shù)量單價金額mmmm2m一，2兀/m元980刈03>16.5920X92刈5A1900刈03>16.51820>92刈5A980X103刈7920X92刈5A1900X103刈71820>92刈5A天內(nèi)交清。20日下達下月訂單。說明:報價單請于日以前惠予報價以便洽購。1、交貨期限2、交貨地點3、結(jié)算價格4、付款方法5、訂購方法、報價須知訂購后工廠倉庫。含稅價交貨驗收合格后付款。簽訂一年期合同，每月二、報價期限單位：地址：電話：傳真：負責人簽字（蓋章）：年月日單位:xxxxxxx

38、xxX有限公司供應部地址：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx電話：xxxxxxxxx傳真：xxxxxxxxxx負責人簽字（蓋章）：四. 年月日報價（一）報價的基礎一般而言，供應商的報價可根據(jù)三種基礎來推行:1. 成本加成法指供應商的報價是以其提供物品或勞務所必須投入的成本總額（包括材料成本、器具損耗、人員費用、運銷費用、管理費用以及稅金等），加計預期的利潤成數(shù)而訂定。此一定價方式，即俗稱的“將本就利”。但是賣方削價求售時，它的訂價可能只吸收一部分成本而非全部成本。2. 市價法指價格系以供需雙方的關系而訂定。當賣方市場價格趨高時，供應商可能獲取暴利，只要一個愿、打一個愿

39、挨，交易仍然順利成立；反之，買方市場貨品滯銷時，供應商也會血本無歸。由于供需情況變化無常，價格往往脫離成本基礎，暴起暴落。（二）報價的種類供應商的報價依付款方式不同，可分為下列幾種：1. 到廠價與出廠價 到廠價系指供應商的報價，負責將物品送達買方的工廠或指定地點，其間所發(fā)生的各項費用概由賣方承擔。 出廠價系指賣方的報價不包括運送責任，即由買方雇用運輸工具，前往賣方的制造廠提貨。此種情形通常出現(xiàn)在買方擁有運輸工具或賣方加計的運費偏高時，或當賣方市場時，供應商不再提供免費的運送服務。2. 現(xiàn)金價與期票價 現(xiàn)金價以現(xiàn)金之方式支付貨款。 期票價買方以延期付款的方式來采購物品。通常賣方會加計延遲付款期間

40、的利息于售價中。3. 現(xiàn)貨價與合約價 現(xiàn)貨價指每次交易時，由供需雙方重新議定價格，若有簽定買賣合約，亦以完成交易后即告終止。在眾多的采購項目中，采用現(xiàn)貨交易的方式最頻繁；買賣雙方按交易當時行情進行，不必承擔預立契約或價格可能發(fā)生巨幅波動的風險或困擾。 合約價指買賣雙方按照事先議定的價格進行交易，此一合約價格涵蓋的期間依契約而定，短者幾個月，長者一兩年。由于價格議定在先，經(jīng)常造成與時價或現(xiàn)貨價的差異，使買賣時發(fā)生利害沖突。因此，合約價必須有客觀的計算公式或定期修訂，才能維持公平、長久的買賣關系。4. 定價與實價定價指物品標示之價格。若商場的習慣是不二價，自然牌價（定價）就是實際出售的價格，但有些

41、商場仍然流行“討價還價”的習慣，例如某些老式的商場或一般的藝品店等，常使不知道內(nèi)情的外地人吃虧上當。當然，使用牌價在某些行業(yè)卻有正常的理由。當買方叫貨時，賣方則以調(diào)整折扣率來反應時價，亦無需提供新的報價單給買方。所以牌價只是名目價格，而非真實價格。實價是指買方實際上所支付的代價。特別是賣方為了達到促銷的目的，經(jīng)常會提供各種優(yōu)惠的條件給買方，例如數(shù)量折扣，免息延期付款，免費運送與安裝等，這些優(yōu)待都會使買方真實的總成本降低。（三）報價的方式一般而言，供應商在接獲采購部門的詢價后，應在買方約定的期限內(nèi)提出報價。若以報價的方式而言，可分為：1. 口頭報價此即由供應商以電話或當面向采購人員說明報價內(nèi)容，

42、報價之物品則以買賣雙方常交易、規(guī)格簡單且不易產(chǎn)生錯誤者為宜。此種報價方式系基于雙方的互信，“言出必行”，可以節(jié)省書面報價所必須的書寫或郵寄時間。2. 書面報價供應商以自備的報價單或采購部門的投標單或報價單，將價格、交貨日期、付款方式、交貨地點等必要資料填入后，寄給采購部門；但金額較大時，有些公司規(guī)定報價單必須以密封方式，寄給稽核或財務單位，以便將來公共拆封比價。報價單的表格形式見詢價單。成本分析（一）成本分析之工作內(nèi)容成本分析系指就供應商所提報的成本估計，逐項作審查及評估，以求證成本的合理性與適當性。通常，成本估計中應包括下列的項目：1. 工程或制造的方法。2. 所需的特殊工具、設備。3. 直

43、接及間接材料成本。4. 直接及間接人工成本。5. 制造費用或外包費用。6. 管銷費用及稅捐、利潤。換言之，成本分析也就是查證前述各項資料的虛實，這包含了兩項工作：1. 會計查核工作：必要時，可查核供應商的帳簿和記錄，以驗證所提供的成本資料的真實性。2. 技術(shù)分析：系指對供應商的成本資料，就技術(shù)觀點所作出的評估，包括制造技術(shù)、品質(zhì)保證、工廠布置、生產(chǎn)效率及材料損耗等，此時采購部門需要技術(shù)人員的協(xié)助。（二）成本分析之運用采購人員要求進行成本分析，通常以下列情形最為常見：1. 底價制定困難。2. 無法確定供應商的報價是否合理。3. 采購金額巨大，成本分析有助于將來的議價工作。4. 運用制式的成本分析

44、表，可以提高議價的效率。至于，采購人員如何增進自己從事成本分析的能力的呢？下列是可以加強的途徑：1. 利用自己的工作經(jīng)驗。2. 和廠商學習（了解他們的制程）3. 建立簡單的制度如成本計算公式等。4. 養(yǎng)成分析成本、比價和議價的觀念。（三）成本分析表XX廠家成本分析表項目XXXXXXX廠（年產(chǎn)量3萬m2）XXXXXXX廠（年產(chǎn)量10萬m2）（元/m2）（元/m2）原料（XX）27.4563.24輔料（XXX）1.805.00燃料動力（煤、電、水）1.502.00人工工資11.508.20制造費修理費1.001.00折舊費3.002.65管理費3.001.50財務費0.401.90林業(yè)規(guī)費15.5

45、02.00稅收11.00成本合計65.1598.49五. 價格分析就采購人員而言，低價與成本分析表只是提供了將來議價的參考價值，也就是獲得一個合理的價格之依據(jù)，它解決“量”的問題。至于“質(zhì)”的問題，也就是各供應商報價單的內(nèi)容，采購人員必須先加以分析、審查、比較，才能達到公平競爭的基礎，即所謂“拿蘋果比蘋果”。（一）價格分析的效益事先發(fā)現(xiàn)報價內(nèi)容有無錯誤，避免造成將來交貨的紛爭。確保供應商所附帶的任何條件，均為買方可以接受者。將不同的報價基礎加以統(tǒng)一，以利將來的議價及比價工作，而不會發(fā)生“拿蘋果和橘子比”的錯誤。（二）培養(yǎng)采購人員成本分析能力，避免按照“總價”來談判價格的缺失。價格分析是一種參考

46、資料，采購人員和廠商談價一定盡力，不給廠商暴利，但也不給它們虧本，以合理的利潤，相輔相成。采購主管可以拿分析資料來查核采購人員訂購的價格是否合理。第十六章議價的技巧一. 采購談判的“規(guī)劃”采購主管的主要工作之一，就是要降低采購成本，因此必須懂得如何談判。而成功的談判必須有妥善的規(guī)劃。談判的規(guī)劃工作，包括預測，學習，分析及談判策四項，分析如下：（一）預測好的預測包含下列幾項：1. 盡早由供應商處得到協(xié)助供應商對產(chǎn)品的了解，通常較買方為多，要求供應商給予技術(shù)、管理、財務等方面的協(xié)助。2. 使用量預測收集過去使用量的資料，作為未來訂購量的參考。同時有了過去及未來的詳細采購資料，有助于在談判時得到較大

47、的折扣。3. 掌握特殊重大事件如能掌握有關罷工、天災、壞天氣、關稅、法令、運輸狀況等重大事件，將可更準確預測合理價格，而于談判桌上居于優(yōu)勢。這些重大事件除了由報章雜志收集外，尚可由銷售人員處得知。4. 注意價格趨勢：(1) 過去供應商有多少產(chǎn)品項目價格上漲(何時、上漲幅度、通報方式)。(2) 比較供應商的價格上漲模式與該產(chǎn)業(yè)的模式(是否比同業(yè)漲得快，漲得多)。(二) 學習談判模式從所獲得的資訊中學習談判的問題、對象及內(nèi)容，是談判成功的關鍵。下面分為容易得到(少花錢及時間)的資訊與不易得到(多花錢及時間)的資訊兩部分敘述之。1. 容易得到的資訊(1) 談判及價格的歷史資料a. 找出供應商談判技巧

48、的傾向。b. 供應商處理上次談判的方式。(2) 產(chǎn)品與服務的歷史資料價格的上漲有時是隱含于品質(zhì)及服務水準的降低。工程部門及使用該產(chǎn)品的制造部門不難揭發(fā)實情,此點可作為談判的籌碼。(3) 稽核結(jié)果從會計或采購稽核可發(fā)現(xiàn)待加強控制之處(例如供應商常發(fā)生錯誤的賬款)。(4) 最高指導原則挾公司政策、政府法令、和過去發(fā)生的先例，以增強你的談判力。(5) 供應商的營運狀況從其銷售人員及競爭能力可了解供應商的問題與優(yōu)劣勢，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。(6) 誰有權(quán)決定價格收集談判者的個人資料加以運用。(賣方通常較易對陌生人抬高價格)(7) 掌握關鍵原料或關鍵因素運用80/20原理。(對非緊要項目可予退讓，對重要

49、項目緊守談判原則)(8) 利用供應商的情報網(wǎng)絡可從銷售人員處得到一些有價值的資訊(例如價格趨勢、科技的重要發(fā)明、市場占有率、設計的改變等)。2. 不易得到的資訊(1) 尋求更多的供應來源(包括海外)即使你仍向原來的供應商采購，但更多的供應來源可增強你的議價能力。(2) 有用的成本、價格資料與分析良好的成本、價格分析可提供有效的采購談判工具。必要時應借重成本分析師，這是一種投資而非成本。(3) 供應商的估價系統(tǒng)化整為零一一從供應商各個部門的生產(chǎn)過程來推估其合理的成本。(4) 限制供應商的談判能力a. 提供對方愈少的資訊愈好。b. 盡量讓對方發(fā)表意見，仔細聆聽并從中找出對策。(5) 了解供應商的利

50、潤目標及價格底線需耐心地透過各種管道求得(談判過程也是管道之一)。(三) .分析1. 如何建立報價系統(tǒng)利用專業(yè)成本分析師從事成本分析，借以估算底價。2. 如何比價(1)價格分析相同成分或規(guī)格比較其價格或服務。（2）成本分析將總成本分為細項一一包含人工、原料、外包、制造費用、管理費用、利潤。賣方與買方估計的價差，需要雙方討價還價來達成協(xié)議。3. 找出決定價格的主要因素是人工、原料、或外包？這可作為談判的依據(jù)。4. 價格的上漲如何影響供應商的邊際利潤供應商的成本雖然上漲（例如由于通貨膨脹），但其價格通常不止反應成本的增加（常有灌水現(xiàn)象）5. 實際與合理的價格是多少？6. 對付價格上漲的最好對策重要

51、的是方法與時機的掌握最好有專家的協(xié)助。（四）談判策略1. 漲價時讓銷售人員當面提出通常書面通知漲價比電話通知容易，面隊面通常是比較難以啟齒的。因此，耐心地等待銷售人員提出漲價的妥協(xié)意見。2. 雙重退避當銷售人員報價時，買方采購人員應表示驚訝得難以接受，同時他的老板也應如此。這樣才能讓對方明白他們無法接受高報價的立場，否則下次賣方可能會食髓知味。3. 不要馬上談到正題如此賣方會承受一股無形的壓力而變得焦慮，這樣對你的談判較有利。4. 聲東擊西先要求對方給一些不是你真正想要的好處，然后再拿這些來交換你真正想要的。5. 不要輕易給賣方第一次相對的好處當你想提供好處給供應商時，最好預留余地以供討價還價

52、，同時要求對方有所回報。二. 采購優(yōu)劣勢之分析采購部門必須評估與供應商談判力量，究竟有哪些優(yōu)勢或劣勢，才能夠選擇適當?shù)恼勁胁呗耘c方法。例如屬于買方力量占優(yōu)勢的狀況，有下列各項：（一）采購數(shù)量占供應商的產(chǎn)能的比率愈大（二）供應商產(chǎn)能的成長超過買方需求的成長（三）供應廠商產(chǎn)能利用率偏低（四）賣方最終產(chǎn)品的獲利率高（五）賣方市場競爭激烈，而買方并無指定的供應來源（六）物料成本占產(chǎn)品售價的比率低（七）斷料停工損失成本輕（八）買方自制能力高，而自制成本彳氐（九）采用新來源的成本低（十）買方購運時間充裕，而賣方急于爭取訂單觀察采購力量與供應力量的對抗情形，自然可以找出機會或弱點，據(jù)此能夠發(fā)展對付供應商的策略（壓榨策略或平衡策略或多角化策略），此等策略將成為采購人員執(zhí)行工作的行動方針。三. 議價技巧之一當買方占優(yōu)