配送成本與績效分析PPT課件

1、物流聚焦辛克 “小而精”的配送l配送中心是一個服務(wù)性、營利性的企業(yè)，對配送業(yè)務(wù)進行成本管理和績效評價，可促進配送運作系統(tǒng)的優(yōu)化與創(chuàng)新，提高配送中心服務(wù)能力、競爭能力和發(fā)展能力。l加拿大惠特比汽車零配件區(qū)域配送中心 l上海保稅區(qū)倉庫 l對比我國企業(yè)習(xí)慣追求“大而全”的豪爽經(jīng)營風(fēng)格，再仔細看看這些實力雄厚的跨國企業(yè)孜孜追求“小而精”的經(jīng)營方式。明白了做好物流的真諦不是看誰的配送中心大，而是看誰的成本低、效率高、服務(wù)好。所以，成本與績效管理是配送企業(yè)知已知彼優(yōu)化創(chuàng)新的“促進器”，更是一點一滴的日常管理業(yè)務(wù)。本章將講述配送成本的構(gòu)成、核算及控制措施，配送績效評價的流程與評價指標(biāo)體系的設(shè)置。第1頁/共4

2、6頁第一節(jié)第一節(jié) 配送成本概述配送成本概述第二節(jié)第二節(jié) 配送成本核算與控制配送成本核算與控制第三節(jié)第三節(jié) 配送績效評價配送績效評價主要內(nèi)容第2頁/共46頁第一節(jié) 配送成本概述配送是與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的一種先進物流方式，配送成本的高低直接影響配送中心的利潤。配送成本支出的高低受到各方面因素的影響，所以在配送成本管理過程中，必須樹立配送成本效益觀念，清楚認(rèn)識配送成本的特點，明確影響配送成本高低的因素，認(rèn)真分析配送成本的構(gòu)成，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┛刂撇槐匾某杀鹃_支，為整個配送活動創(chuàng)造更多的利潤。 第3頁/共46頁一、樹立配送成本效益觀念l配送成本管理是對配送活動發(fā)生的相關(guān)費用進行計劃、協(xié)調(diào)與控制。傳統(tǒng)配

3、送成本管理片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，其目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。l在市場經(jīng)濟體制逐步完善的今天，配送成本管理應(yīng)與配送中心的整體經(jīng)濟效益直接聯(lián)系起來，以一種新的認(rèn)識觀配送成本效益觀念看待成本及其控制問題，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為配送中心獲取更多的經(jīng)濟效益。 l“盡可能少的成本付出”不是節(jié)省或減少成本支出那么簡單，而是運用配送成本效益觀念來指導(dǎo)配送服務(wù)的改進及創(chuàng)新工作。 第4頁/共46頁二、配送成本的涵義l概念l配送成本(Distribution C

4、ost)是指在配送活動的備貨、儲存、分揀、配貨、配裝、送貨、送達服務(wù)及配送加工等環(huán)節(jié)所發(fā)生的各項費用總和，是配送過程中所消耗的各種活動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。諸如人工費用、作業(yè)消耗、物品損耗、利息支出、管理費用等，將其按一定對象進行匯集就構(gòu)成了配送成本。補充閱讀：配送成本關(guān)乎快遞業(yè)的生存第5頁/共46頁二、配送成本的涵義l特征l配送成本與服務(wù)水平密切相關(guān)l配送成本具有隱蔽性 l配送成本削減具有乘數(shù)效應(yīng) l配送成本的“效益背反” 第6頁/共46頁三、影響配送成本的因素表101 影響配送成本的因素影響因素影響因素解釋解釋1時間配送時間越長，占用配送中心固定成本越高。表現(xiàn)為配送中心不能提供其他配送服務(wù)

5、，收入減少，或者表現(xiàn)為配送心在其他服務(wù)上增加成本。2距離是影響配送成本的主要因素。距離越遠，配送成本越高，同時造成運輸設(shè)備及送貨人員的增加。3貨物的數(shù)量與重量貨物數(shù)量和重量的增加雖然會使配送作業(yè)量增加，但大批量的作業(yè)往往使配送效率提高，因此配送數(shù)量和重量是客戶獲得價格折扣的理由。4貨物的種類及作業(yè)過程不同種類的貨物配送難度不同，對配送作業(yè)過程及要求也不同，配送中心承擔(dān)的責(zé)任也不一樣，因而對配送成本產(chǎn)生較大幅度的影響。如采用原包裝配送的成本顯然要比配裝配送成本低，其作業(yè)過程差別也較大。5外部成本配送經(jīng)營時要用到配送中心以外的資源并支付相關(guān)費用，如當(dāng)?shù)芈窐蛸M、入城證、各種處罰、占道違規(guī)停車、保險費

6、用、意外事故、吊運設(shè)備租賃費等。影響因素之間相互制約、相互影響，單純地加強某種因素的影響，必然產(chǎn)生對另一種因素的制約，配送成本的控制并不僅僅是各個因素簡單地相加，而是一個復(fù)雜的平衡和協(xié)調(diào)的過程。 第7頁/共46頁補充閱讀：斯美特控制物流成本考慮的因素 補充閱讀：一般快遞活動中影響配送成本的因素 第8頁/共46頁四、配送成本的分類與構(gòu)成 配送成本的分類與構(gòu)成按功能分類按支付形態(tài)分類按適用對象分類物品流通費信息流通費 配送管理費維護費一般經(jīng)費特別經(jīng)費對外委托經(jīng)費其他企業(yè)支付費用材料費人工費公益費按分店或營業(yè)所計算配送成本按顧客計算配送成本按商品計算配送成本見表10-3見表10-4第9頁/共46頁第

7、二節(jié) 配送成本核算與控制配送中心核心優(yōu)勢發(fā)揮的關(guān)鍵在于運作高效和對成本的有效控制。通過配送成本的核算，可以了解配送成本的發(fā)生及形成過程，便于進行配送成本分析和針對性地開展控制，還有利于制定合理、科學(xué)的配送服務(wù)價格，有助于配送中心提高市場競爭力。第10頁/共46頁l按功能計算配送成本 l配送運輸成本核算 ：表10-5l配送分揀成本核算：表10-6l配裝成本核算：表10-7l配送加工成本核算：表10-8一、配送成本的核算適用經(jīng)營品種較多、管理完善的配送中心 。 第11頁/共46頁l按支付形態(tài)計算配送成本l表10-9一、配送成本的核算l按配送對象計算配送成本l表10-10第12頁/共46頁l傳統(tǒng)上的

8、物流成本計算總是被分解得支離破碎、難辨虛實。ABC成本法（Activity-Based Costing簡稱ABC）以產(chǎn)品和服務(wù)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本的發(fā)生為理論基礎(chǔ)，從而把成本核算深入到物流作業(yè)層面，有利于達到揭示“物流成本冰山說”的目的。l在配送中心成本管理中的應(yīng)用主要有三個層面：l第一個層面，配送中心產(chǎn)品或服務(wù)成本計算。這是核心，即應(yīng)用作業(yè)成本法中的獨特計算方法準(zhǔn)確地計算配送中心產(chǎn)品或服務(wù)的成本。l第二個層面，配送中心的產(chǎn)品或服務(wù)定價。即在獲得正確的產(chǎn)品或服務(wù)成本信息的基礎(chǔ)上，將作業(yè)和資源分析的觀點應(yīng)用于配送產(chǎn)品或服務(wù)的定價決策。l第三個層面，配送中心的成本控制。在前兩層面基礎(chǔ)上

9、，利用成本動因分析發(fā)現(xiàn)配送中心中的無效作業(yè)，選擇合適的方法進行作業(yè)改善，以實現(xiàn)成本管理降低成本、提高效率的最終目的。知識鏈接作業(yè)成本核算法第13頁/共46頁二、配送成本的控制l目標(biāo)l即滿足一定的顧客服務(wù)水平與配送成本之間尋求平衡：在一定的配送成本下盡量提高顧客服務(wù)水平，或在一定的顧客服務(wù)水平下使配送成本最小。第14頁/共46頁二、配送成本的控制l配送成本不合理的原因表10-11 配送成本不合理的原因不合理原因不合理原因具體說明具體說明資源籌措的不合理配送是通過大規(guī)模的資源籌措來降低成本的，如果資源量不夠，就不能達到降低配送成本的目的，如配送量計劃不準(zhǔn)。配送設(shè)備落后配送中心設(shè)備落后會造成效率低下

10、，企業(yè)信譽降低，如貨物分揀錯誤。庫存決策不合理容易造成積壓或客戶缺貨損失，如庫存量過大或過小。配送路線選擇不當(dāng)沒有充分考慮客戶的位置，導(dǎo)致運輸?shù)某杀具^高。配送價格不合理配送價格高于客戶自己經(jīng)貨價格或低于營運成本，都是不合理的表現(xiàn)。經(jīng)營觀念的不合理指企業(yè)唯利是圖，以搶占客戶利益為利潤點這樣的行為，例如在企業(yè)資金短缺的時候占用客戶資金，在產(chǎn)品積壓時強迫客戶接貨等。配送成本管理不到位對配送成本不重視或監(jiān)管不力，導(dǎo)致企業(yè)配送成本長期降不下來。第15頁/共46頁二、配送成本的控制l利用標(biāo)準(zhǔn)成本法控制配送成本目標(biāo)1.制定控制標(biāo)準(zhǔn)2.2.揭示成本差異3.3.成本信息反饋是控制成本費用的重要依據(jù)。制定時，應(yīng)按

11、實際的配送環(huán)節(jié)分項制定，同時應(yīng)盡可能吸收企業(yè)各部門的相關(guān)人員共同制定。成本的控制標(biāo)準(zhǔn)制定后要與實際費用比較，及時揭示成本差異。差異的計算與分析也要與所制定的成本項目進行比較。在成本控制中，成本差異的情況要及時反饋到有關(guān)部門，以便及時控制與糾正。第16頁/共46頁二、配送成本的控制l導(dǎo)入目標(biāo)成本管理從財務(wù)會計的角度去分析，并且導(dǎo)入目標(biāo)成本管理，設(shè)定一些這樣的具體指標(biāo)，如成本、現(xiàn)金流量、凈投資回報率、庫存、凈利潤等分目標(biāo)來進行具體的控制。l各分目標(biāo)之間存在效益背反現(xiàn)象 l總目標(biāo)以“經(jīng)濟效益”為基準(zhǔn) l目標(biāo)管理重點為影響成本降低的瓶頸因素 第17頁/共46頁二、配送成本的控制l合理選擇配送策略l混合

12、策略 l差異化策略 l合并策略 l延遲策略 第18頁/共46頁l混合策略 混合策略是指配送業(yè)務(wù)一部分由企業(yè)自身完成。這種策略的基本思想是，盡管采用純策略（即配送活動要么全部由企業(yè)自身完成，要么完全外包給第三方物流完成）易形成一定的規(guī)模經(jīng)濟，并使管理簡化，但由于產(chǎn)品品種多變、規(guī)格不一、銷量不等等情況，采用純策略的配送方式超出一定程度不僅不能取得規(guī)模效益，反而還會造成規(guī)模不經(jīng)濟。而采用混合策略，合理安排企業(yè)自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。合理選擇配送策略如美國一家干貨生產(chǎn)企業(yè)為滿足遍及全美的1000家連鎖店的配送需要，建造了6座倉庫，并擁有自己的車隊。隨著經(jīng)營的發(fā)展，

13、企業(yè)決定擴大配送系統(tǒng)，計劃在芝加哥投資7000萬美元再建一座新倉庫，并配以新型的物料處理系統(tǒng)。該計劃提交董事會討論時，卻發(fā)現(xiàn)這樣不僅成本較高，而且就算倉庫建起來也還是滿足不了需要。于是，企業(yè)把目光投向租賃公共倉庫，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在附近租用公共倉庫，增加一些必要的設(shè)備，再加上原有的倉儲設(shè)施，企業(yè)所需的倉儲空間就足夠了，但總投資只需20萬元的設(shè)備購置費，10萬元的外包運費，加上租金，也遠沒有700萬元之多。第19頁/共46頁l差異化策略 差異化策略的指導(dǎo)思想是：產(chǎn)品特征不同，顧客服務(wù)水平也不同。當(dāng)企業(yè)擁有多種產(chǎn)品線時，不能對所有產(chǎn)品都按同一標(biāo)準(zhǔn)的顧客服務(wù)水平來配送，而應(yīng)按產(chǎn)品的特點、銷售水平，

14、來設(shè)置不同的庫存、不同的運輸方式以及不同的儲存地點，忽視產(chǎn)品的差異性會增加不必要的配送成本。合理選擇配送策略第20頁/共46頁l合并策略 合并策略包含兩個層次，一是配送方法上的合并；另一個則是共同配送。配送方法上的合并。企業(yè)在安排車輛完成配送任務(wù)時，充分利用車輛的容積和載重量，做到滿載滿裝，是降低成本的重要途徑。由于產(chǎn)品品種繁多，不僅包裝形態(tài)、儲運性能不一，在容重方面，也往往相差甚遠。實行合理的輕重配裝、容積大小不同的貨物搭配裝車，就可以不但在載重方面達到滿載，而且也充分利用車輛的有效容積，取得最優(yōu)效果。最好是借助電腦計算貨物配車的最優(yōu)解。共同配送。共同配送是一種產(chǎn)權(quán)層次上的共享，也稱集中協(xié)作

15、配送。它是幾個企業(yè)聯(lián)合集小量為大量共同利用同一配送設(shè)施的配送方式，其標(biāo)準(zhǔn)運作形式是：在中心機構(gòu)的統(tǒng)一指揮和調(diào)度下，各配送主體以經(jīng)營活動（或以資產(chǎn)為紐帶）聯(lián)合行動，在較大的地域內(nèi)協(xié)調(diào)運作，共同對某一個或某幾個客戶提供系列化的配送服務(wù)。合理選擇配送策略第21頁/共46頁l延遲策略 延遲策略（postponement strategy）:為了降低供應(yīng)鏈的整體風(fēng)險，有效地滿足客戶個性化的需求，將最后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)或物流環(huán)節(jié)推遲到客戶提供訂單以后進行的一種經(jīng)營策略，（物流術(shù)語GB/T18354-2006）。基本思想就是對產(chǎn)品的外觀、形狀及其生產(chǎn)、組裝、配送應(yīng)盡可能推遲到接到顧客訂單后再確定。一旦接到訂單就要

16、快速反應(yīng),因此采用延遲策略的一個基本前提是信息傳遞要非?？?。一般來說,實施延遲策略的企業(yè)應(yīng)具備以下幾個基本條件:一是產(chǎn)品特征，即生產(chǎn)技術(shù)非常成熟,模塊化程度高,產(chǎn)品價值密度大,有特定的外形,產(chǎn)品特征易于表述,定制后可改變產(chǎn)品的容積或重量；二是生產(chǎn)技術(shù)特征，即模塊化產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)備智能化程度高、定制工藝與基本工藝差別不大；三是市場特征，即產(chǎn)品生命周期短、銷售波動性大、價格競爭激烈、市場變化大、產(chǎn)品的提前期短。 合理選擇配送策略實施延遲策略常采用兩種方式:生產(chǎn)延遲(或稱形成延遲)和物流延遲(或稱時間延遲),而配送中往往存在著加工活動,所以實施配送延遲策略既可采用形成延遲方式,也可采用時間延遲方式。具

17、體操作時,常常發(fā)生在諸如貼標(biāo)簽(形成延遲)、包裝(形成延遲)、裝配(形成延遲)和發(fā)送(時間延遲)等領(lǐng)域 。第22頁/共46頁染色后的紗線制成成衣編織 染色白色衣服染色編織制成成衣一般流程延遲流程消費者消費者例如：美國一家服裝生產(chǎn)企業(yè)就通過采用延遲策略改變配送方式，降低了庫存水平， 第23頁/共46頁二、配送成本的控制l加強配送運作的綜合性管理l加強配送的計劃性 l加強配送相關(guān)環(huán)節(jié)的管理 l采取共同配送，實現(xiàn)規(guī)模效益 l確定合理的配送路線 l建立自動管理系統(tǒng)，提高配送作業(yè)效率 l進行合理的車輛配載，提高運輸效率第24頁/共46頁“電子貨運”是繼“電子機票”之后，國內(nèi)外航空貨運公司所倡導(dǎo)的又一個旨

18、在減少紙質(zhì)文件，提高運輸效率，降低成本的民航業(yè)“簡化商務(wù)”項目。根據(jù)全球范圍內(nèi)統(tǒng)計，國際航空運輸業(yè)平均每票貨物要辦理多達35份紙質(zhì)文件，如果把一年內(nèi)使用的所用貨運文件全部加在一起，足以裝滿39架單機載量超過一百噸的波音747全貨機。電子貨運的實施，將至少減少貨運全過程中62%的用紙量，降低貨站庫存22%，平均縮短運輸時間24小時，并能大幅度減少數(shù)據(jù)錄入差錯和海關(guān)罰金。每年可使航空業(yè)節(jié)約17億美元的成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。所以，配送成本的控制一定要隨著各方面的發(fā)展不斷地創(chuàng)新。知識鏈接：降低航空貨運成本的新舉措第25頁/共46頁第三節(jié) 配送績效評價配送經(jīng)濟發(fā)展不僅對配送需求日益增加，

19、同時也對配送水平提出更高要求。對配送活動進行績效評價，才能正確判斷配送實際運作水平，才能進一步優(yōu)化并促進配送中心經(jīng)營能力的提高，進而增加配送企業(yè)及整個供應(yīng)鏈的整體效益。第26頁/共46頁一、配送績效評價概述 績效，是指為了實現(xiàn)經(jīng)營的整體目標(biāo)及部門的工作目標(biāo)而必須達到的經(jīng)營成果。配送績效是指在一定經(jīng)營期間內(nèi)物流配送的運行效率和取得的財務(wù)效益等經(jīng)營成果。 l配送績效評價的含義l配送績效分析與評價就是運用科學(xué)、規(guī)范的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營時期的配送活動的經(jīng)營業(yè)績和效率進行定量及定對性比分析，獲取有關(guān)任務(wù)完成水平、取得效益、付出代價的信息，進而在管理活動中利用這些信息不斷控制和修正工作的一個持續(xù)的動

20、態(tài)管理過程。 第27頁/共46頁配送績效評價的目標(biāo)和作用： 1應(yīng)用配送系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)體系實時對配送系統(tǒng)運作績效進行控制，以此改進配送運作程序，調(diào)整運作方式；2評價配送作業(yè)績效，了解配送中心空間、人員、設(shè)施、物品、訂單、時間、成本、品質(zhì)、作業(yè)規(guī)劃等各個要素的狀況，以便采取改進的措施；3評價配送業(yè)務(wù)各部門和人員的工作績效，達到激勵員工、優(yōu)化配送運作效率的目的；4通過評價服務(wù)水平和配送成本，并與以往進行比較分析，向管理者和客戶提供績效評估報告。配送績效評價目標(biāo)1提出和追蹤配送運作目標(biāo)及完成情況，并進行不同層次和角度的分析與評價，實現(xiàn)對配送活動的事前控制； 2判斷配送運作目標(biāo)的可行性和完成程度，進而調(diào)整配送

21、目標(biāo)；3提升配送績效；4是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的有效工具和方法；5分析與評估配送運作的資源素質(zhì)與能力，確定配送企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。配送績效評價作用第28頁/共46頁1客觀公正的評價原則2全面系統(tǒng)的評價原則3經(jīng)?；?、制度化的評價原則4反饋與修改的評價原則5目標(biāo)與激勵的評價原則6可操作性的評價原則提示板：績效評價遵循的基本原則第29頁/共46頁一、配送績效評價概述 l配送績效評價的方式配送績效評價的方式根據(jù)分析的主體分類內(nèi)部分析外部分析根據(jù)分析的內(nèi)容與范圍分類全面性分析專項性分析根據(jù)分析的目的與時期分類現(xiàn)狀分析可待續(xù)發(fā)展能力分析趨勢分析第30頁/共46頁一、配送績效評價概述 l配送績效評價的方法配送績效評價的方

22、法多種多樣，常用的方法如下：l比較分析法l按比較對象（和誰比）分類 ：與本企業(yè)歷史論 比、與同類企業(yè)比、與計劃數(shù)據(jù)比等。l按比較內(nèi)容（比什么）分類 ：比較總量、比較結(jié)構(gòu)、比較比率等。l功效系數(shù)方法l綜合分析判斷法第31頁/共46頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-Key Performance Indication）是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，是績效管理的有效手段，也是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，最常見指標(biāo)有三種：一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營運類指標(biāo)，如部門管理費用控制、市場份額等；三是組織類指標(biāo)

23、，如滿意度水平、服務(wù)效率等。平衡計分卡（BSC- Balanced Score Card）是一套從四個方面（財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、人員的培養(yǎng)和開發(fā)）對企業(yè)戰(zhàn)略管理的績效進行綜合評價的方法，實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程，把績效考核的地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略的實施工具。實現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于企業(yè)長期發(fā)展。被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。 知識鏈接：KPI與BSC 第32頁/共46頁二、配送績效評價的步

24、驟確定實施機構(gòu)確定指標(biāo)體系確定評價方法確定評價資料進行計算分析形成評價結(jié)論撰寫評價報告評價工作總結(jié)第33頁/共46頁物流績效倍增系統(tǒng)是一個對企業(yè)現(xiàn)有物流條件進行一系列的改善，達到提升物流績效的方法體系。核心點主要有三個：績效、分析與檢查、管理。其評價程序： 1收集日常配送工作各項數(shù)據(jù)資料，確定各項作業(yè)耗費的生產(chǎn)工時 2分析各配送工作崗位的績效損失原因 3根據(jù)科學(xué)方法來確定每個配送工作崗位的標(biāo)準(zhǔn)工時 4測算配送績效的損失狀況 5消除配送績效損失兩個配送中心實施PAC的數(shù)據(jù)比較：甲企業(yè)是一玩具的生產(chǎn)廠商，其配送中心中員工有100名。引入PAC系統(tǒng)之前，員工作業(yè)效率約為65%。引入PAC系統(tǒng)之后的第

25、13個月，效率提升為188%，在第25個月，提升為132%，實施大約兩年后，效率就提升了2倍。乙企業(yè)是一家用電器的生產(chǎn)廠商，其配送中心中員工有120名。引入PAC系統(tǒng)之前，員工作業(yè)效率大致為61%，實施大約兩年后，提升到了110%，大約為原來的1.8倍。知識鏈接：物流績效倍增系統(tǒng)（PAC）第34頁/共46頁 三、配送績效評價指標(biāo)體系 建立明確的切實可行的指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是一項系統(tǒng)工程。根據(jù)評價目的、范圍、對象、方式不同，需要綜合考慮的影響因素也不同，從而構(gòu)建的指標(biāo)體系差別也較大。目前常見的配送績效評價指標(biāo)體系一般從成果（服務(wù)）、成本、效率、質(zhì)量和風(fēng)險等幾方面進行評價。本節(jié)從常用

26、的內(nèi)外部評價與配送各作業(yè)環(huán)節(jié)的評價展開闡述。第35頁/共46頁 三、配送績效評價指標(biāo)體系 l配送績效的內(nèi)外部評價l內(nèi)部績效評價 表1012 配送績效內(nèi)部評價的指標(biāo)體系配送成本配送成本顧客服務(wù)顧客服務(wù)生產(chǎn)率生產(chǎn)率資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理質(zhì)量質(zhì)量采購費用倉儲費用訂單處理費用分揀費用配送加工費用配裝費用配送運輸費用行政管理費用勞動力成本配送總成本單位成本實績與預(yù)算的比較成本趨勢分析商品的直接利潤率缺貨率訂單滿足率訂單處理正確率訂單按時完成率信息傳遞準(zhǔn)確率客戶投訴處理及時率客戶滿意度貨物準(zhǔn)時送達率配送延遲率訂單延遲率緊急訂單響應(yīng)率完好交貨率貨損率貨差率每人每小時處理進/出貨量 每臺進/出貨設(shè)備每天的裝卸貨量

27、人均每小時揀貨品項數(shù)（或揀貨量）人均配送量 平均每車次配送噸公里數(shù)每車平均裝載率 凈資產(chǎn)收益率投資回報率 庫存周轉(zhuǎn)率過時存貨率運行周轉(zhuǎn)率平均庫存金額倉庫利用率 設(shè)備利用率 準(zhǔn)時配送率貨損貨差率貨損貨差金額顧客退貨數(shù)退貨費用事故頻率安全間隔里程車船完好率 第36頁/共46頁 三、配送績效評價指標(biāo)體系 l配送績效的內(nèi)外部評價l外部績效評價 l外部績效評價是從外部顧客、其它優(yōu)秀企業(yè)的角度對本企業(yè)的配送系統(tǒng)進行績效評價。包括兩部分內(nèi)容：l一是從顧客的角度，即由顧客進行評價，通過問卷調(diào)查、顧客座談會等與顧客的直接交流來獲取有關(guān)評價信息，可通過庫存可得性、訂貨完成時間、提供的信息程度、問題解決的情況等指標(biāo)

28、進行評價；l二是確定基準(zhǔn)與其他優(yōu)秀的配送中心進行比較。現(xiàn)在越來越多的配送中心應(yīng)用基準(zhǔn)，將它作為公司運作與相關(guān)行業(yè)中的競爭對手或頂尖的企業(yè)相比較的一種技術(shù)。而且，一些配送中心在重要的戰(zhàn)略決策中將定基作為配送運作的工具。定基的領(lǐng)域有資產(chǎn)管理、成本、顧客服務(wù)、生產(chǎn)率、質(zhì)量、戰(zhàn)略、技術(shù)、運輸、倉儲、訂貨處理等方面。第37頁/共46頁 三、配送績效評價指標(biāo)體系 l配送作業(yè)績效的評價 l取得良好經(jīng)濟效益的首要前提就是要實現(xiàn)對配送各作業(yè)的有效控制。l配送中心重要的作業(yè)訂單處理、揀貨、送貨的績效評價指標(biāo)詳見第二、第三、第六章。l其它作業(yè)如進出貨、儲存、盤點等評價指標(biāo)見表10-13。 第38頁/共46頁 三、配

29、送績效評價指標(biāo)體系 l配送作業(yè)績效的評價作業(yè)作業(yè)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)指標(biāo)分類指標(biāo)分類具體績效評價指標(biāo)具體績效評價指標(biāo)1進出貨作業(yè)空間利用率站臺使用率=進出貨車次裝卸貨停留總時間/站臺泊位數(shù)工作天數(shù)每天工作時數(shù) 站臺高峰率=高峰車數(shù)/站臺泊位數(shù)人員負擔(dān)和時間耗用每人每小時處理進貨量=進貨量進貨人員數(shù)每日進貨時間工作天數(shù)每人每小時處理出貨量=出貨量出貨人員數(shù)每日出貨時間工作天數(shù)進貨時間率=每日進貨時間每日工作時數(shù)出貨時間率=每日出貨時間每日工作時數(shù) 設(shè)備移動率每臺進出貨設(shè)備每天的裝卸貨量=（出貨量+進貨量）裝卸設(shè)備數(shù)工作天數(shù)每小時的裝卸貨量=（出貨量+進貨量）裝卸設(shè)備數(shù)工作天數(shù)每日進出貨時數(shù)第39頁/共46頁

30、 三、配送績效評價指標(biāo)體系 l配送作業(yè)績效的評價作業(yè)作業(yè)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)指標(biāo)分類指標(biāo)分類具體績效評價指標(biāo)具體績效評價指標(biāo)2儲存作業(yè)設(shè)施空間利用率儲區(qū)面積率=儲區(qū)面積配送中心建筑面積可使用保管面積率=可保管面積儲區(qū)面積儲位容積使用率=存貨總體積儲位總?cè)莘e單位面積保管量=平均庫存量可保管面積平均每品項所占儲位數(shù)=料架儲位數(shù)總品項數(shù)庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率=出貨量平均庫存量 庫存周轉(zhuǎn)率=營業(yè)額平均庫存金額庫存管理費率=庫存管理費用平均庫存量呆廢料率=呆廢料量平均庫存量 或 =呆廢料金額平均庫存金額第40頁/共46頁 三、配送績效評價指標(biāo)體系 l配送作業(yè)績效的評價作業(yè)環(huán)作業(yè)環(huán)節(jié)節(jié)指標(biāo)分指標(biāo)分類類具體績效評價指標(biāo)具體績效評價指標(biāo)3盤點作業(yè)盤點數(shù)量誤差率=盤點誤差量盤點總量盤點品項誤差率=盤點誤差品項數(shù)盤點總品項數(shù)平均盤差品金額=盤點誤差金額盤點誤差量4采購作業(yè)采購成本出貨品成本占營業(yè)額比率=出貨品采購成本/營業(yè)額采購質(zhì)量進貨數(shù)量誤差率=進貨誤差量進貨量進貨次品率=進貨次品量進貨量進貨延誤率=進貨延誤量進貨量第41頁/共46頁 三、配送績效評價指標(biāo)體系 l配送作業(yè)績效的評價作業(yè)作業(yè)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)指標(biāo)分類指標(biāo)分類具體績效評價指標(biāo)具體績效評價指標(biāo)5其它單位面積效益配送中心單位面積效益=營業(yè)額建筑總面積工作人員情況人均生產(chǎn)量=出貨量