[表格類模板]績效考核制度及表格大全

1、第1章 績效管理體系1.2 績效管理體系制度與文案 績效管理制度范本一某公司績效管理制度第1章 總那么1目的明確績效考核的最終目的是改善員工的工作表現，提高員工的績效，以實現企業(yè)的戰(zhàn)略，到達企業(yè)的經營目標。同時提高員工的滿意程度和未來的成就感。2運用績效考核的結果主要用于工作反響、薪酬管理、職務調整和績效改良等方面。3原那么一致性：在一段連續(xù)時間之內或績效考核時期之內，考核的內容和標準不能有重大變化，至少應保持1年之內考核的標準和方法具有一致性?？陀^性：考核要客觀地反映員工的實際情況，防止由于光環(huán)效應、新近性、偏見等帶來的考核誤差。公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準。公開性：使每個員

2、工都知道自己的詳細考評結果。第2章 被考核對象1本績效管理制度適用于除總經理之外的全體員工2被考核對象的職責分工1企業(yè)決策管理人員： 負責制定企業(yè)戰(zhàn)略目標，規(guī)劃企業(yè)愿景； 指導企業(yè)的經營指標和考核標準的制定； 對所屬部門進行績效管理，并監(jiān)督完成既定的指標和標準。2中層經理管理人員： 將績效管理制度的核心概念講解給下屬，并對下屬進行績效溝通； 將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行戰(zhàn)術分解，之后與員工共同確定具體完成目標的行動方案； 對員工提出指標及標準設定的建議； 在工作方案進行過程中關注之前確定的指標的達成； 將既定任務以合理的形式分配給下屬員工，并指導員工按照既定標準完成既定的指標。3員工： 根據績效考核標

3、準完成自身本職工作； 在完成既定方案過程中及時反響所存在的問題，并且向上級提出合理的改善方案。4人力資源部： 為企業(yè)的績效管理方案進行培訓和講解； 監(jiān)督企業(yè)各個部門和員工的績效管理的執(zhí)行情況，并在此過程中提出改善的建議； 根據企業(yè)的開展情況，動態(tài)調整及優(yōu)化績效管理方案； 將績效管理的分數進行記錄、備案和整合，并且將考核記錄進行上傳下達。第3章 考核對象、考核者及考核方式根據員工所處職位不同，考核范圍、考核者、考核時間、考核內容以及考核實施都各有不同。1對企業(yè)高層管理人員的考核1考核范圍某職位以上人員為企業(yè)高層可根據企業(yè)自身情況而定。2考核者由總經理負責。3考核時間根據企業(yè)的自身情況確定企業(yè)對于

4、高層管理者的考核時間。例如，可以對高層進行每月一次考核，具體可以為每月1日完成方案溝通，并于下月1日完成績效反響溝通及今后工作方案溝通。每月1日將雙方確認完畢的考核目標交人力資源部。4考核內容一般情況下，對于企業(yè)高層的考核都是根據企業(yè)年度方案的分解目標進行，因此企業(yè)可以根據自身情況設立具體考核分數統(tǒng)計卡。5考核實施根據考核標準對高層管理人員進行績效考核，并給出具體等級。如果高層管理人員所分管部門當月發(fā)生重大事故皆在可控因素下，那么高層管理者當月績效考核為“U，并且根據績效考核規(guī)定對當月績效工資造成影響，而且須視情況進行進一步處理。2對各個部門管理者的考核1考核范圍企業(yè)可以根據所在行業(yè)的行業(yè)特性

5、以及企業(yè)自身狀況，可以將考核部門分為業(yè)務部門，業(yè)務部門適合以工程方式進行考核；另外還有職能部門，職能部門適合以具體指標來進行考核。2考核者各個部門的直屬上級。3考核時間根據各個企業(yè)自身情況確定對各個部門經理的考核的時間。例如，可以采取月度形式進行考核，確定每月3日制定并完成方案溝通，并于下月3日完成績效反響溝通及今后一個月的工作方案溝通。每月3日將雙方確認考核數據交人力資源部。4考核內容各個部門管理者對部門工作負全責，因此對部門管理者的考核依據該管理者所在部門對工作指標的完成情況，并且將工作指標的設定盡可能地量化，對于無法量化的指標采取定性指標的評價，那么一定要有關鍵事件指標。5考核實施根據考

6、核標準對部門管理人員進行績效考核，并給出具體等級。如果該管理者所在部門當月發(fā)生可控因素下的重大事故，那么該部門管理者的當月績效考核為“U，影響當月績效工資，并視具體情況進行進一步處理。3對員工的考核1考核范圍各部門具體員工。2考核責任者所屬部門管理者。3考核時間根據各個企業(yè)自身情況確定對員工考核的時間。例如，可以采取月度考核形式，每月4日完成方案溝通，并于下月4日完成績效反響溝通及今后一個月的工作方案溝通。每月4日將雙方確認完畢的績效考核目標交人力資源部。4考核內容對銷售業(yè)務人員的業(yè)績完成情況，根據業(yè)績方案進行評價，詳見具體考核表格；對于普通員工的考核可以根據具體的崗位職責，由考核者與被考核者

7、共同提煉出關鍵事件并固化下來，以此進行相對客觀的考核；而對于銷售人員的考核那么根據其業(yè)績的完成情況進行考核。5考核實施根據考核標準對員工進行考核，并給出確切的考核等級。如果員工當月工作表現沒有出現關鍵事件，那么其工作績效是常態(tài)績效據此應該給出等級“G；如果員工當月存在額外工作的履行，那么必須在考核者與被考核者皆認可的前提下，同時按照要求完本錢職工作的情況下，即本職工作綜合評分到達“G，那么可視具體情況進行加分。4不參與績效考核的企業(yè)員工績效考核對象的方位限定于在評定期內登記在冊的員工，而以下員工不在績效考核范圍之內。1截止到進行績效考核時連續(xù)工作年限不滿一年者，連續(xù)工作年限包括臨時和試用期。2

8、員工因長期缺勤包括工傷、停職等原因，在績效考核期間出勤不滿兩個月者。員工績效考核的內容分以下三局部： 重要任務，在考核期內完成的重要工作，考核的工作不超過3個，由該任務布置者進行考評； 崗位工作，員工所在崗位職責中描述的工作內容，由直屬上級進行考評； 工作態(tài)度，指員工在本職工作內的協作精神、積極態(tài)度等，由部門內部同事或內部、外部客戶進行考評。5績效考核的分值計算企業(yè)可以根據自己的要求和條件制定相應的分值。這里以總分100分為例，重要任務總分值50分，崗位工作、工作態(tài)度分別為25分。對于沒有“重要任務項的崗位，原那么上其他兩項的分數乘以200%為總分。6分數與等級績效分數與等級對照如表1-1所示

9、。表1-1 績效分數與等級對照等 級等級含義對應分值O杰出80分及以上V很好6079分G好4059分I需要改良1939分U不令人滿意18分及以下第4章 績效考核的一般程序及考前須知實施績效考核的一般程序為：先制定考核方案，再將考核方案進行執(zhí)行，之后將考核方案實施，最后將考核結果應用于企業(yè)的各項管理工作中，完成績效管理的循環(huán)。1制定考核方案由考核者與被考核者就所在部門的目標任務以及員工個人所在職位的崗位職責要求，進行溝通討論，確定在本次考核期間內的考核目標、工作方案以及關鍵事件，并對具體考核方法和衡量標準予以確認，最后將雙方簽字確認的考核目標交由人力資源部門。2執(zhí)行考核方案在直屬上級的指導下，員

10、工開始根據之前制定的工作方案開始工作，直屬上級作為考核者那么應對員工的工作表現進行記錄，以此作為考核的一項依據。根據實際情況，如果出現不得不對方案進行調整的情況，那么直屬上級應與員工進行溝通確定新的工作方案，并以新的工作方案為考核指標。3實施考核方案考核者根據企業(yè)制定的以及與員工溝通確定的考核方法和評分標準對被考核者進行打分，并將分數數據交給人力資源部，同時提供相關關鍵事件的記錄。人力資源部門再對考核分數進行審核，審核無誤那么由考核者與被考核者就考核成績以及被考核者在考核期間內的工作表現進行溝通，最后進行簽字確認考核結果，并將結果交給人力資源部。4運用考核結果人力資源部門對考核結果進行整合及備

11、案，并且根據相關規(guī)定將考核結果應用于績效反響和績效面談中。具體應用參考績效考核結果應用。5績效考核中的一些其他考前須知 員工的直接上級一般為該員工的考評負責人，具體執(zhí)行績效考核的程序； 員工對“崗位工作和“工作態(tài)度局部進行自評，自評結果不計入最后的考核總分； 考核結束時，考核者必須要與該被考核員工單獨進行考評溝通； 在各崗位的考評實施細那么中應對具體考核步驟給出清晰明確的規(guī)定。第5章 考核結果運用1根據績效考核的結果對員工有針對性地實施培訓，以考核結果作為重要依據。期待能夠進一步開發(fā)、開展員工的能力。2將員工考核結果作為考察員工工作及環(huán)境適應能力的參考依據，并可根據考核結果對員工進行適當而合理

12、的工作調配和崗位調動。例如，部門管理者或以上職務的人員，績效考核結果一次評為“U，或者連續(xù)兩次考核結果為“I，那么應采取調崗或下崗處理。而普通員工連續(xù)兩次績效考核結果為“U，那么做轉崗或下崗處理，一般情況下企業(yè)的銷售部員工除外，但也可以根據企業(yè)自身情況進行相應規(guī)定。在調崗后可以給予一定的觀察期限，假設在觀察期內仍不能勝任那么可以考慮做降職或者辭退處理。3根據員工的績效考核結果，可對員工進行升降級、加減薪等獎勵懲罰。4對薪酬的增減可以事先制定，具體如表1-2所示。表1-2 工資調整比例參考等 級等級含義分布比例工資調整比例O杰出10%+10%V很好20%0G好50%0I需要改良15%-10%U不

13、令人滿意5%-20%第6章 其他事項1企業(yè)的績效考評工作實施、監(jiān)督以及數據收集、整理統(tǒng)一由人力資源部負責。2考評時期原那么上根據每個企業(yè)的自身情況設定，如果是進行月度考評，那么每月根據事項所指定的時間節(jié)點開始績效考核，并以這些考核結果為根底給出年度綜合考評。3人力資源部還應在考核者參加考評工作前對考核者進行績效考核培訓。4各崗位的考評實施細那么在本制度根底上由人力資源部、考評負責人及被考評人共同制定。5績效考核結果一般情況下只針對考核者、被考核者、人事負責人、總副經理公開。在極有必要的情況下可以在企業(yè)部門內部公示，公示前需經過企業(yè)部門管理者及被考核者討論批準。6人力資源部對于績效考核結果及相關

14、文件進行存檔備案。7任何人不得將考評結果告訴無關人員。8本制度自公布之日起實行。 績效管理制度范本二某公司績效管理制度第1章 績效考核總那么1績效考核的目的績效考核的根本目的在于充分調發(fā)動工積極性，使員工將自己的目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合，為了實現該目標不斷地提高自身的績效表現，并且持續(xù)不懈地努力。2原那么根據績效考核的根本目的，該考核制度的根本原那么要符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，并且要表達出公平、公正、公開的原那么。此外該制度還具有可實用性強、操作清楚簡單、可調整的特點。3績效考核組織管理部門企業(yè)內部的績效管理最高權力組織為企業(yè)的人力資源部門。該部門監(jiān)督實施企業(yè)的績效考核，并對績效考核的結果進行記錄

15、備案。第2章 考核對象和考核方式企業(yè)的績效考核要針對不同的考核對象采取不同的考核方式。1針對企業(yè)各個部門員工的績效考核考核時間：每季度首月4日?？冃Э己斯べY標準：績效工資的制定標準通?？梢愿鶕煌钠髽I(yè)制定不同的標準。例如，可以將員工每季度應發(fā)工資總額的5%作為績效考核工資，根據該季度員工的績效考核結果以事先確定的績效工資發(fā)放比例來確定績效工資的具體金額。如果該員工是領取年薪制的話，那么其績效考核工資標準那么為：年薪480%5%；考核內容：該被考核員工本季度績效指標完成情況及總體工作的綜合表現?？己朔绞剑嚎梢詫嵭蟹值燃壙己?，由直屬上級對被考核者進行直接考核，并由更上層級的管理者進行最終審核。例

16、如： 企業(yè)總經理考核副總經理； 副總經理考核各個部門的負責人及其直屬的分管部門； 各個部門負責人考核其所在部門的直屬員工，并由其上級分管管理者最終審核； 財務部門人員由集團企業(yè)財務審計部負責考核，由企業(yè)提供相關參考依據。2針對各個部門員工的績效考核流程對員工進行績效考核的流程由制定工作方案、執(zhí)行工作方案、進行績效考核和績效反響4個局部組成。1制定工作方案。每季度首月2日，員工根據所在部門的部門負責人制定好的本部門的季度工作方案制定自己的季度工作方案，并與直屬上級制定好自己的績效目標，然后將該績效目標交給人力資源管理部門備案。2執(zhí)行工作方案。開始執(zhí)行自己的工作方案，努力到達之前設定的工作目標和績

17、效目標。3進行績效考核。由直屬上級根據事先制定好的績效考核目標對員工進行績效考核，并且由直屬上級與員工溝通考核成績，最后簽字確認，并且交給人力資源管理部門備案。4績效反響。每季度首月7日人力資源管理部門將員工的績效考核成績交給企業(yè)高層管理者進行審批，并在10日開始與員工進行績效溝通。3針對各個企業(yè)部門的考核考核時間：每季度5日?？冃И劷饦藴剩簽椴块T每季度設定一定額度的獎金作為績效考核獎金，根據該季度工作績效考核結果，確定績效工資發(fā)放比例和具體金額?？己藘热荩嚎己嗽摬块T本季度內工作完成情況及部門綜合表現，如果是業(yè)務部門那么側重考察該部門之前制定的業(yè)績目標，如果是職能部門那么側重考察該部門之前制定

18、的工程方案和完成情況?？己朔绞剑簩嵭蟹旨壙己?，由該部門的負責人進行自評，結合直接上級對該部門進行考核，并由分管管理者最終評定。4針對企業(yè)各個部門的考核流程對企業(yè)各個部門的考核流程根本上分為制定工作方案、執(zhí)行工作方案、進行績效考核和績效反響4個局部。1制定工作方案。每個季度首月1日由部門負責人及上級主管共同商討，根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)績目標制定好本部門的季度工作方案和業(yè)績目標，并將該工作方案和業(yè)績目標交給人力資源部門備案。2執(zhí)行工作方案。開始執(zhí)行本部門的工作方案，努力到達之前設定的工作目標和績效目標。3進行績效考核。由直屬上級根據事先制定好的績效考核目標對部門的整體績效進行考核，并且由直屬上級與

19、該部門負責人溝通考核成績，最后簽字確認，并且交給人力資源管理部門備案。4績效反響。每季度首月8日人力資源管理部門將部門的績效考核成績交給企業(yè)高層管理者進行審批，并在11日將績效成績反響給各個部門。第3章 考核結果的應用1對員工考核結果的應用1績效考核結果的分級對員工的考核結果以分數來確定，最終轉換為O，V，G，I，U五個等級，并且應以該員工所在部門的分管負責人的最終評定為準。各個等級對應的分數及根本標準如下。O級：超過本季度額定的績效目標，綜合表現突出，工作成績優(yōu)異。V級：全面完本錢季度額定的績效目標，綜合表現良好，工作成績良好。G級：根本完本錢季度的績效目標，綜合表現合格，工作成績一般，偶有

20、工作失誤。I級：未完本錢季度的績效目標，綜合表現一般，工作成績較差或有重大工作失誤。U級：不但沒有完本錢季度績效目標，綜合表現非常差，而且在工作中出現重大失誤。各等級對應的考核分數如表1-3所示。表1-3 各等級對應的考核分數參考最終考核分數評定等級98分及以上O8697分V6085分G4059分I39分及以下U2獎懲方法績效考核結果與員工薪酬掛鉤，各考核等級的工資發(fā)放比例如下?？冃Э己私Y果為O級：績效工資按100%發(fā)放，以及該員工季度工資的5%進行發(fā)放。并且對該員工發(fā)放月工資的50%作為獎勵工資?？冃Э己私Y果為V級：績效工資按100%發(fā)放?？冃Э己私Y果為G級：績效工資按60%發(fā)放?？冃Э己私Y

21、果為I級：不予發(fā)放績效工資?？冃Э己私Y果為U級：應當考慮調崗或者根據企業(yè)規(guī)定予以一定懲罰。注意：每季度績效考核為O級的員工比例不應超過企業(yè)員工總數的10%，根本原那么為各部門不超過1人。在績效考核中，季度考核等級為I的員工可以留任原職查看；但如果績效考核成績累積兩次到達I的員工，那么轉為試用員工；如果累計到達三次的，那么可以給予解聘或辭退?？己私Y果為G級如果累計到達或超過三次的，可根據該員工的實際工作情況，給予適當懲辦。此外，員工績效考核結果也可以作為年度優(yōu)秀員工評選、年終考核和獎懲的重要參考依據。2對部門考核結果的應用1部門績效考核組成及分級對部門的考核標準主要由以下幾個方面組成：部門工作完

22、成情況70%、執(zhí)行力10%、對下屬員工的督導力5%、工作失誤和平安事故5%、自律能力5%、團隊精神5%。根據組成的比例由部門負責人自評，結合分管負責人考核形式，分別打分，并將部門績效考核成績分級，如表1-4所示。表1-4 各等級考核分數參考最終考核分數評定等級98分及以上O8697分V6085分G4059分I39分及以下U2獎懲方法績效考核結果與部門的績效獎金掛鉤各考核等級的績效獎金發(fā)放比例如下?？冃Э己私Y果為O級：績效獎金那么按100%發(fā)放到部門，部門負責人再進行分配?？冃Э己私Y果為V級：績效獎金按50%發(fā)放?？冃Э己私Y果為G級：績效獎金按20%發(fā)放?？冃Э己私Y果為I級：不予發(fā)放績效獎金?？?/p>

23、效考核結果為U級：根據企業(yè)規(guī)定對該部門主管予以一定的處分。注意：企業(yè)應根據各個部門每次績效考核的表現以及全年總體表現情況，評選優(yōu)秀部門，并根據企業(yè)當年效益情況，給予部門適當獎勵。企業(yè)應對績效考核較差的部門以及年終考評較差的部門，根據實際情況，對部門負責人予以降職、降薪或解聘處理。第4章 考核方法輔導在進行績效考核前應對相關人員進行績效考核方法的輔導。1績效考核輔導對象：對主管的輔導和對員工的輔導。2績效考核輔導內容：對主管的輔導主要是對目標的分解方法、預算方法、目標實施的監(jiān)控和業(yè)績面談技巧等方面的培訓輔導。 對員工的輔導主要是溝通技巧、目標認同等方面的培訓輔導。 3績效考核數據收集：對各類績效

24、指標按照事先規(guī)定的比例給出測評分值，并加以收集整理。對與各類主觀評價的滿意度指標按照關鍵事件法進行考核，要注意關鍵事件要有記錄?？己苏叩臄祿占诳己巳展?jié)點前上交。4績效考核成績分布：無論部門還是員工個人的考核成績最后都應按強制比例分布進行統(tǒng)計。按強制比例分為O，V，G，I，U五個等級。 第5章 其他考前須知1績效考核的投訴與申訴員工可以在績效面談后對自己產生爭議的成績進行投訴。有異議的員工可以向直屬上級的上級主管投訴，或者向人力資源部門的相關人員投訴。接受投訴者應在一周之內給出明確的答復。有異議的員工在進行投訴時還可以查閱公開的量化指標統(tǒng)計結果，并請求進行重新計算復核，如有錯誤應及時進行修

25、改。對于根據關鍵事件進行的主管評價一般不予查閱。但如果被考核者的績效評定等級為I或者U的，那么考核者那么必須向該申述員工出示關鍵事件的記錄，并且給出合理的解釋。2績效考核成績調整對于沒有異議并且經考核者與被考核者雙方簽字的考核成績不予更改。對于經過復核出現過失的考核結果要上報人力資源管理部門，并經過正式的決議前方可以予以更改。同時對考核者給予紀律處分。 績效管理制度范本三某公司績效管理制度第1章 績效考核總那么1績效考核目的績效考核是通過有效的、客觀的、實用的衡量標準對企業(yè)中員工在一定期間的工作表現采用科學、動態(tài)的衡量方式進行考核。通過對員工進行績效評定，并在此根底上制定相應的薪酬調整及職業(yè)開

26、展等鼓勵手段，以進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和根本素質。通過績效考核可以使企業(yè)的各級管理者清楚地了解下級員工的工作狀況，及時為出現的問題提出指導和幫助，以使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以更好地實現。2績效考核用途通過績效考核清楚地了解員工的工作態(tài)度、能力以及對企業(yè)的奉獻，根據優(yōu)勝劣汰的規(guī)那么，調整員工的職位和薪酬，并以此為依據為員工提供培訓。3績效考核原那么1公開原那么：將考核的過程公開化、制度化。2公平性原那么：采用相同的考評標準對于同一崗位的員工進行考核。3全方位原那么：以職務分析為主要依據，采取上下級考核相結合、同事評價相結合，并且將定性考核與定量考核相結合。4客觀性原那么：防止

27、由于主觀或者偏見等造成考核的誤差，主要以客觀事實為依據。5保密性：績效考核的結果和考評具體內容只對考核負責人、人力資源部門、總經理公開。6反響的原那么：必須在考核結束后，將考核結果反響給被考核者，同時與被考核者進行績效溝通，并及時對考核結果中所存在的問題進行合理解釋或及時修正。7時效性原那么：本次績效考核的成績只反映考核期內被考核者的綜合狀況，而不溯及本考核期之前的行為，也不以考核期內被考核者局部表現代替其整體業(yè)績表現或者之后的業(yè)績表現。第2章 績效考核的具體安排1考核組織人力資源部門作為績效考核的組織者，組織企業(yè)員工個人的績效考核，并對考核成績進行數據的收集、統(tǒng)計匯總，并對考核方案提出改良建

28、議，經過企業(yè)高層管理者審批后予以實施。負責執(zhí)行月、季、年考核，并且將考核結果進行公布。監(jiān)督整個考核過程，對考核內容等有審核權，對于嚴重偏離實際或主觀性偏差過大，可以提出申訴，并且報高層管理者批準后開始組織重新考核。2考核對象高層管理人員除總經理外的高層管理人員；中層管理人員各部門經理；基層管理人員及基層員工。但績效考核的對象不包括以下員工：到考核期為止并未轉正的員工，以及考核期內休假超過考核期1/5的員工及離職人員。3績效考核周期1員工績效考核周期月度、季度考核和年度考核：月度考核的周期為每個自然月；季度考核的周期為每個自然季度；年度考核的周期為每年1月1日至12月31日。2員工績效考核時間安

29、排1月度考核時間為：每個月5日前；員工考核時間不超過7個工作日；月度考核需在下月15日前完成。2季度考核時間為：每個季度首月具體時間可以根據財務報表完成時間確定；員工考核時間不超過10個工作日；季度考核需在季度第一個月第四周前完成。3年度考核時間為：每年度第一個月具體時間根據財務報表完成時間確定；員工考核時間為15個工作日；年度考核需在第二年1月前完成。4績效考核體系的結構對企業(yè)員工的績效考核主要由以下3個局部組成。1業(yè)績考核，指對各個崗位員工所取得的工作業(yè)績的考核。2能力考核，指對各個崗位員工所具備的各種能力素質進行考核。3行為考核，指對各個崗位員工的工作行為和工作態(tài)度以及思想意識和工作作風

30、的考核。5績效考核指標1績效考核指標制定流程由人力資源部門提出績效考核指標，通過對工作進行分析，經過集體討論及與員工的溝通制定績效考核指標，最終經過企業(yè)高層審核確定績效考核指標?？冃Э己酥笜瞬皇且怀刹蛔兊模梢愿鶕髽I(yè)的開展以及員工的崗位工作內容變化等實際情況進行調整。一般情況下，在每年進行年度考核后，根據企業(yè)下一年度的戰(zhàn)略和工作重點進行調整。2績效考核指標制定原那么1專業(yè)化原那么：根據各個員工的崗位職責制定績效考核指標。2可衡量原那么：績效考核指標一定要具有可衡量性，否那么就無法對員工進行績效考核。3可操作性原那么：績效指標不能夠超過實際情況，要可以為員工所能到達。4與其他目標的相關性原那么

31、：績效指標不能夠脫離其他的工作獨立存在，因此績效指標要具有與其他目標相關性的原那么。5相對穩(wěn)定性原那么：制定好績效考核指標后，一定要保持相對的穩(wěn)定性，不可隨意更改，否那么會造成企業(yè)工作的混亂。6可調試性原那么：為了適應企業(yè)不同開展階段的要求，績效考核指標應該可以隨企業(yè)開展階段產生變化。3績效考核指標的分類績效指標可以分為硬指標和軟指標。1硬指標是以統(tǒng)計數據為根底，把統(tǒng)計數據作為主要評價信息，通過硬指標信息的直接提取或硬指標計算公式，將最終獲得的數據作為績效考核的分數。硬指標優(yōu)點：具有客觀性和可靠性高的優(yōu)點，因為硬指標只需要通過計算公式來計算并且保證數據來源正確，那么對任何員工進行的考評都能夠保

32、證公平的原那么。硬指標缺點：由于硬指標評價主要依靠根底統(tǒng)計數據，因此對于數據的正確性要求很高，所以對于根底性工作的要求非常高。但是，在有些不能夠量化的考評硬指標難以將員工的績效表現客觀準確地反映出來。硬指標考評過程不夠靈活，難以在考評中發(fā)揮考評人的有效判斷。2軟指標是由考評者對被考評者工作表現和業(yè)績表現做出主觀的分析，軟指標評價完全是利用考評者所具備的知識和經驗對員工做出判斷和評價。軟指標優(yōu)點：可以發(fā)揮考評人的有效判斷，從更多的角度對被考核者進行評價。當考核所需的數據很不充分、不可靠或評價指標難以量化的時候，軟指標考評就發(fā)揮出重要的作用。軟指標缺點：由于軟指標評價比擬容易受到考核者主觀意識的影

33、響以及其經驗的局限，因此欠缺客觀性和準確性。評價結果主要靠考評者的素質決定，因此考評的穩(wěn)定性不夠，有可能會影響考核的公平性。第3章 績效考核具體實行細那么1員工業(yè)績考核的內容業(yè)績考核由員工業(yè)績與部門業(yè)績兩局部過程，而不同類型的員工對應的考核內容也有所不同。1企業(yè)高層管理人員對應的業(yè)績考核內容除了有個人業(yè)績外，還包含考核企業(yè)的戰(zhàn)略實施和利潤情況。2企業(yè)中層管理人員的業(yè)績考核內容除了有個人業(yè)績外，還包含考核其負責部門的業(yè)績。3企業(yè)基層管理人員的業(yè)績考核內容除了有個人業(yè)績外，還包含考核其所在團隊的一些相應指標。4企業(yè)的普通員工的業(yè)績考核內容主要包含工作業(yè)績。2員工業(yè)績考核的方式1高層管理人員業(yè)績考核

34、的方式高層管理人員月度個人業(yè)績考核：在每月初制定本月工作方案，在月末將本月方案完成情況向總經理進行匯報，再由總經理對高層管理人員的業(yè)績考核進行評分。高層管理人員季度個人業(yè)績考核：由人力資源部門將考核期間內的月度考核結果進行匯總平均，并報總經理復核。高層管理人員年度個人業(yè)績考核：年末高層管理人員向人力資源管理部門進行年度工作匯報，將本年度完成的重點工作、工作成果及其他工作業(yè)績進行總結，提出提升的方案；確定下一年度的工作重點和工作方案。人力資源部門組織考核小組和總經理對該高層管理人員進行打分，總經理評分權重占20%，其他評分權重占80%。2中基層管理人員業(yè)績考核的方式中基層管理人員月度個人業(yè)績考核

35、：在每月根據本月部門工作內容實際完成情況，由其直屬上級根據財務報表、部門月方案目標，以及布置重大任務進行考核評分。中基層管理人員季度個人業(yè)績考核：由人力資源部門將月度考核結果進行匯總平均，報總經理復核批準。中基層管理人員年度個人業(yè)績考核：各月度業(yè)績考核得分的平均值為其年度考核的分值。3員工能力考核的內容能力考核是對員工在崗位實際工作中所具備的能力的考核，根據被考核者表現的工作能力，參照能力素質考核標準，對被考核者進行考評。企業(yè)對員工的能力素質考核主要針對該員工所在崗位需要的核心能力指標進行考核，該核心能力指標的內容與權重應隨崗位工作內容變化而變化。4能力考核方式考核者應綜合該員工在本月度、季度

36、、年度工作中的表現出的各種核心能力素質進行考核打分。5各級員工的績效考核具體實施方法1高層管理人員績效考核高層管理人員績效考核分為月度考核、季度考核與年度考核。1高層管理人員的月度考核由向總經理匯報月度工作方案完成情況以及高層管理分管的責任部門的月度考核兩局部組成。2高層管理人員的季度考核為月度考核的加權平均數。 3高層管理人員年度考核由3局部組成：年度工作匯報、高層管理者分管責任部門年度考核成績和高層管理人員能力考核。高層管理人員績效考核各項內容所占權重如表1-5所示。表1-5 高層管理人員績效考核各項內容所占權重考核期限考核內容權重考核得分月度考核月工作完成情況占40%；分管責任部門業(yè)績占

37、60%月度工作方案完成情況得分40%+分管責任部門考核得分平均值60%季度考核將月度考核得分進行平均月度考核得分3年度考核年度工作匯報占40%，分管責任部門業(yè)績占40%，能力考核占20%年度工作述職得分40%+分管責任部門考核得分平均值40%+能力考核得分15%+行為考核得分5%高管績效考核等級確實定。根據高層管理人員的季度和年度考核得分，確定各高管人員的考核等級：考核得分列第一名的高管考核等級為O；考核得分列第二名的高管考核得分為V；考核得分列最后一名的高管，可視情況給予I或者U。2中層管理人員的考核中層管理人員績效考核分為月度、季度與年度考核。1中層管理人員的月度考核由該管理人員負責的責任

38、部門的業(yè)績考核+月工作報告+能力考核。2中層管理人員的季度考核由月度考核分數的平均分數組成。3中層管理人員年度考核由兩局部組成：該管理人員所負責的部門年度考核和能力考核。中層管理人員績效考核各項內容所占的權重如表1-6所示。表1-6 中層管理人員績效考核各項內容所占的權重考核期限考核內容權重考核得分月度考核該部門的業(yè)績考核占40%；月度工作報告占30%；能力考核占30%各局部得分乘以權重所得季度考核將月度考核得分進行平均月度考核得分3年度考核該部門業(yè)績占70%；能力考核占30%各局部得分乘以權重所得中層管理人員的考核等級由其季度和年度考核成績來確定。中層管理人員所在部門的考核成績如果是O，那么

39、該中層管理人員的等級那么為O或者V；相應的如果該部門的考核成績是I，那么該中層管理人員的等級為I或者U。3企業(yè)員工的績效考核企業(yè)員工績效考核分為月度、季度和年度考核。1企業(yè)員工月度考核主要進行個人業(yè)績考核、月工作報告和能力考核。2企業(yè)員工的季度考核由月度考核各分數的平均分數組成。3企業(yè)員工的年度考核由兩局部組成：個人業(yè)績考核和能力考核。企業(yè)員工績效考核所占權重如表1-7所示。表1-7 企業(yè)員工績效考核所占權重考核期限考核內容權重考核得分月度考核該部門的業(yè)績考核占40%；月度工作報告占30%；能力考核占30%各局部得分乘以權重所得季度考核將月度考核得分進行平均月度考核得分3年度考核個人業(yè)績占60

40、%；能力考核占40%各局部得分乘以權重所得企業(yè)員工考核等級確實定如表1-8所示。表1-8 企業(yè)員工考核等級確實定最終考核分數評定等級98分及以上O8697分V6085分G4059分I39分及以下U第4章 績效考核的實施企業(yè)績效考核時，要使績效考核者對被考核者的業(yè)務有充分的了解，熟練掌握考核的根本流程和操作實務，并且還要對考核者進行溝通和交流技巧的培訓，使考核者掌握考核方法，克服考核過程中常見的問題。培訓內容包括績效考核標準內容、績效考核流程、績效考核方法以及考核實施過程應注意的問題。第5章 績效考核結果的運用1月度績效考核結果的運用根據員工績效考核的等級確定本月績效工資的發(fā)放：如果等級到達O，

41、那么按照100%發(fā)放績效工資；如果等級到達V，那么按照80%發(fā)放績效工資；如果到達G，那么按照50%發(fā)放績效工資；如果等級為I，那么按照25%發(fā)放績效工資；如果等級為U，那么不發(fā)放績效工資。2季度績效考核結果的運用員工季度業(yè)績獎金發(fā)放，根據考核等級確定各部門本季度業(yè)績獎金，并根據員工考核等級進行分配。如果部門績效考核等級為O，那么按照績效考核基金的35%為員工績效考核獎金，員工個人分配比例參照月度分配比例。部門績效考核等級為V，那么按照績效考核基金的30%作為員工績效考核獎金，員工個人分配比例參照月度分配比例。部門績效考核等級為G，那么按照績效考核基金的20%為員工績效考核獎金，員工個人分配比

42、例參照月度分配比例。部門績效考核等級為I，那么按照績效考核基金的10%為員工績效考核獎金，員工個人分配比例參照月度分配比例。部門績效考核等級為U，那么沒有績效考核獎金。3年度績效考核結果的運用1員工薪資級別調整根據員工績效考核的等級調整員工的工資，如果連續(xù)兩年年度考核為O，那么應該提高該員工工資；如果年度績效考核為U，那么應該相應降低工資級別。人力資源部應在年度績效考評結束后的2周內向企業(yè)總經理提交員工調薪方案并得到總經理的批準前方可實施。2員工晉升年度績效考評結果是管理部決定員工是否晉升的主要依據，對考評成績優(yōu)秀的員工，管理部通過與該員工績效考評交流，了解員工晉升潛力，最終制定員工晉升提案并

43、上報總經理?？偨浝頃C合分析員工晉升提案，最終決定員工晉升名單。管理部以人事通報形式發(fā)布晉升員工名單，并以書面形式通知晉升者。3員工培訓人力資源部門應該在員工年度績效考核結束后20天內將員工的能力考評結果進行整理，并且根據這一結果制定員工的年度培訓方案，并上報企業(yè)批準。4工作調動根據員工年度績效考評結果對員工進行工作職位的調整，調整方案應在年度考評后1個月之內制定并報請企業(yè)進行批準，批準前方可實施。5辭退根據員工年度考評結果，對于沒有到達企業(yè)要求的員工，企業(yè)與其終止簽訂下一年度的勞動合同。辭退工作應在年度考評結束后30天內完成。第6章 績效考核制度的修訂1績效考核修訂內容企業(yè)可以根據所需達成的

44、戰(zhàn)略目標的調整而對績效考核內容進行相應的調整。調整內容可以包括績效指標的內容、考核標準、考核流程以及各個目標所占的權重。2績效考核修訂程序1修訂議案的提出企業(yè)員工均有權向人力資源管理部門提出修改績效考核的題意，可以根據企業(yè)規(guī)定提出相應的書面報告，交由人力資源管理部門同意交給企業(yè)高層進行審批。2修訂議案的受理人力資源部門在收到績效考核修改提議后在1周以內組織相應的會議進行討論，然后將討論結果提交給上一級進行審批。3制度修訂過程在企業(yè)的辦公會議上，對績效考核制度的修訂進行審批，無論審批結果如何，人力資源管理部門應該對提議的發(fā)出者給予反響。第7章 績效考評申訴1申訴條件員工如果對于考核結果不滿意，認

45、為有不公平的考核事實存在，那么員工有權在考核結束后一周內向人力資源管理部門提出申訴。2申訴形式員工需要向人力資源管理部門提出書面申述報告，人力資源管理部將員工申訴統(tǒng)一記錄備案，并將員工申訴報告和申訴記錄存檔。3申訴處理人力資源管理部門首先對申述報告進行審核，并將初步處理意見交給總經理。如果申訴內容屬實，那么可以根據該事實情況對該員工進行重新考核。并對考核過程中出現的不公平的現象保存追查的權利和處分的可能。4申訴反響人力資源部門在接到申述后1個月內將最終考評結果反響給申述人，如果申述人在1周內沒有提出第二次申述，人力資源管理部門將此視為申述人接受該考評結果。 績效考核風險防范某企業(yè)績效考核風險防

46、范第1章 操作原那么1在進行績效考核前，要制定完整的績效考核制度。2將制定好的績效考核制度公示告知全體員工。3及時將績效考核結果與績效反響情況與員工面談，并且讓員工簽字確認。4根據績效考核的結果對崗位、薪酬的調整要合情、合理、合法。5需要注意的是，在面談時要注意態(tài)度、方式方法，要善待被調整員工，不要讓被調整員工對企業(yè)產生敵意。不要產生過激行為。6在對各項政策進行解釋時，要做到上下口徑一致。7對于一些敏感的人員或者特殊的問題應該放到最后的階段來處理，防止激化矛盾。8注意將調整人員的手續(xù)和辦理的材料進行存檔保存。9員工內部調動時考前須知如下。 企業(yè)應采取鼓勵的態(tài)度來對待員工在企業(yè)內部流動。員工在內

47、部調動時須連續(xù)計算工齡，即調入單位應認可其在調出單位的工作年限，并且將其視為本單位的工齡。 如果要在不同法人的單位之間調動的話，原單位應與該名員工解除勞動合同關系，并且新單位應按內部員工調動的手續(xù)辦理，這時需要重新簽訂勞動合同，但不再約定試用期。 各單位于員工簽訂勞動合同時所依據的客觀情況發(fā)生重大變化，導致原勞動合同無法履行，在企業(yè)以書面形式通知員工變更相關內容時，員工在30天內逾期不答復的，視為員工同意履行勞動合同。第2章 具體操作中勞動法規(guī)風險防范1考核目標制定完畢那么要讓被考核者即目標完成人以書面的形式確認月度、季度或者年度考核目標。2對于被考核者可以根據月度、季度或者年度績效目標來進行

48、考核。3如果被考核員工犯錯誤或績效下降，那么需要員工對此進行工作改良的說明。4績效考核要以員工確認的崗位說明書為重要的衡量標準。5績效考核最終要達成量化的數據，這種量化數據的主要依據是工作中的關鍵事件證據與目標。6在必要時可以將考核結果進行內部公布，以到達強化考核結果與考核制度的目的。7對于員工崗位的調整應根據員工本人的核心能力進行調整，并且要與被調整員工作好溝通，對于其職位的調整要做到合情合理。 績效管理制度員工溝通樣本 某企業(yè)績效管理制度員工溝通第1章 總那么1編制目的對員工績效管理體系的操作問題進行說明，針對員工績效管理體系建立、實施、維護等各階段的步驟進行說明，為企業(yè)實施員工績效管理體

49、系提供操作支持，推動實施工作的順利開展，以確保該體系發(fā)揮最大的效果。2內容范圍1員工績效管理的操作步驟。2員工績效管理體系的權責分配。3員工業(yè)績目標設置方法與說明。4員工績效考核表格設計說明。3主要內容員工績效管理體系是由員工個人的能力素質和具體工作業(yè)績兩局部所組成的綜合評價體系，包括對員工業(yè)績目標完成情況與員工能力素質和潛力兩方面的評價。其主要目的在于將員工個人的成長與企業(yè)和部門的開展結合起來，促使員工隨著企業(yè)的開展而成長，從而到達吸引人才、留住人才，最終到達企業(yè)開展的目的。員工績效考核適用于所有的正式員工?？己说慕Y果將作為員工薪酬調整以及職位升遷的根底之一。第2章 員工績效管理操作步驟員工

50、績效管理的程序包括個人期望目標設定、行動指導與培訓開展、溝通反響與年中調整、意見反響與年終評估4個步驟。評估以1年為一個周期，期間進行必要的回憶和調整。除此之外，對工程參與人員，除了年度評估之外，也可以以工程為周期進行評估。即在每個工程開始前確認期望和目標，在工程過程中開展行動指導和溝通反響，并在工程結束時進行評估。在下面一一進行詳細講解。1個人期望與目標設定整個員工績效管理的循環(huán)都是基于評估者與被評估者雙向充分的溝通來進行制定的。個人期望與目標設定是員工績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，其根底是上一年度業(yè)績目標的年終評估與反響。在評估者與被評估者的面談中，根據上一年度初確定的開展目標及上一年度末的考核

51、結果，結合本年度的被評估者崗位工作的主要任務及特性，評估者和被評估者一起討論確定新一年度的開展重點和開展目標，確定該員工本年度的業(yè)績考核目標。2行動指導與培訓開展在完成業(yè)績目標的設定之后，評估者應當對被評估者的能力素質水平提出要求，不僅要從業(yè)績目標出創(chuàng)造確員工需要做到什么，還應該從能力素質出創(chuàng)造確員工需要怎么做。被評估者應當幫助員工分析完成業(yè)績目標的能力障礙并安排相應的培訓輔導方案。該環(huán)節(jié)的根底是上一年度能力素質的年終評估與反響。在評估者與被評估者的面談中，根據上一年度末的能力素質評估結果，結合本年度的被評估者被要求完成的業(yè)績目標，評估者對被評估者提出清晰的能力素質要求，一起討論確定主要有待開

52、展的能力素質，安排相應的在職的指導和培訓課程。3溝通反響與年中調整在年初完成被評估者的業(yè)績目標設定和能力開展評估之后，評估者應當在一年之中給予不斷的反響和指導，及時將工作中的問題與有待改良的地方告知被評估者，對于被評估者的進步和成績給予及時的肯定。而在一年當中的時候，應當安排一次正式的面談來進行溝通反響和年中調整。年中溝通反響的目的是促進評估者和被評估者，部門管理者和員工、上下級之間正式的就工作表現、遇到的困難、需要改良的問題進行交流，及時發(fā)現過程中的困難和缺乏，修正行動方案或采取相應措施。年中調整的目的在于就業(yè)務開展的變化，隨著年中部門平衡計分卡目標的調整，對員工業(yè)績目標也應當進行相應的調整

53、，使其權重與目標值更趨合理。4意見反響與年終評估意見反響與年終評估是員工績效管理循環(huán)的最后一步，也是員工績效管理循環(huán)第一步的根底，是對員工一年的業(yè)績目標完成情況和能力素質水平的整體評估與反響，并給出相應的員工績效等級。年末，由人力資源部統(tǒng)一組織安排開展對員工的評估工作，決定評估工作的開始和結束日期，并發(fā)放進行員工績效評估的通知。對工程參與人員來說，在年度評估之外，可以將每個工程也作為一個考評周期。評估者與被評估者就年初設定、經過年中調整的業(yè)績目標完成情況進行評估并打分，就能力素質要求雙方以被評估者平時工作的行為作為根底進行測評并打分，兩個方面打分的結果乘上權重構成最終的績效得分。該績效得分是雙

54、方溝通的結果，必須得到評估者和被評估者雙方的認同。如果被評估者對評估結果有任何意見，可以訴諸員工績效管理的投訴流程，要求更高一級的管理層進行協調和解決。第3章 員工績效管理體系的權責分配1規(guī)那么制定者員工績效管理的規(guī)那么制定者是人力資源部：確定員工績效管理的規(guī)那么和方法；與相關人員就規(guī)那么和方法進行溝通和討論，獲得各部門的意見和反響；經分管副總裁審批后下發(fā)實施。2評估者一般情況下，評估者由被評估者的直接上級擔任。評估者的主要責任包括：與被評估者約定面談的時間，幫助其設定目標；進行評估，客觀如實地填寫各項評分和意見，并對其填寫的每一項評估內容向被評估者做出說明，解釋評分的理由；協助改良，評估者提

55、出針對性的改良意見和建議。3審閱者審閱者由部門總經理擔任。其主要責任包括：審閱該部門所有員工的評估表格、目標期望和評定結果；確保部門評估結果符合人力資源部制定的規(guī)那么和要求；對于評估者和被評估者存在的評估分歧，在調查研究后，做出部門的批示。部門意見作為部門副總經理以下員工該年度的最終評估意見，部門副總經理有權上訴分管副總裁。各部門總經理的績效考核是由分管副總裁進行的，而各部門副總經理那么由總經理對其進行個人績效的評估。被評估者可以就整個考核期間在工作中遇到的實際問題和自己的表現向評估者做出解釋，并對評估者做出的具體評估發(fā)表自己的意見。通過雙方的交流和溝通，加強雙方對各自期望的理解，為被評估者進

56、一步提高開展提供有益的信息。評估者在對員工進行評估時可收集被評估者的同級員工的反映意見作為參考；在對中層管理人員進行評估時，可收集其同級或下級同事的反映意見作為參考。如果被評估者對評估的內容持保存或持不同意見，并且經過面談交流，雙方對評估結果仍存在分歧，那么訴諸上訴的流程。在審閱者完成評估表格的審閱工作后，將所有評估表格在預定日期前送交人力資源部，由人力資源部進行匯總分析和各項人事處理工作。第4章 員工業(yè)績目標設置方法與說明員工業(yè)績目標與部門的平衡計分卡緊密相連，員工業(yè)績目標是將部門績效目標落實到員工。一般而言，部門中級別較高的員工的業(yè)績目標直接從部門平衡計分卡當中選取，對于級別較低的崗位，其

57、業(yè)績目標可以以工作方案的方式制定。舉例而言，人力資源部總經理的業(yè)績目標根本就是人力資源部的平衡計分卡，因為部門總經理對整個部門的業(yè)績負責。假設人力資源部總經理某項業(yè)績目標為高級管理人員滿意度，那么人力資源總經理需要在年初設定業(yè)績目標時與相應的分管副總裁面談確定，從高級管理人員出發(fā)，本年度需要人力資源部主要完成哪些目標，有哪些具體的工程要求和體系建設的期望。假設分管副總裁根據企業(yè)開展戰(zhàn)略給予人力資源部的要求是：從本錢控制角度出發(fā)，進一步削減人事效勞的操作費用；改善營銷人員的薪酬體系，使其與市場更為緊密地掛鉤，從而進一步加強營銷人員的積極性，鼓勵其達成更好的目標。因此人力資源部總經理為完成高級管理

58、人員滿意度指標就會對其下屬負責人事行政的負責人給予“建立人事行政效勞共享體系，減少人事行政本錢的目標，而對其下屬負責薪酬的負責人給出“改良營銷人員薪酬體系，完成薪酬結構的市場調查，加大營銷人員薪酬鼓勵性的目標。而人力資源部薪酬負責人再向下屬的普通員工設置目標時，那么以工作方案的形式呈現。例如，“根據要求，完成薪酬機構市場調查的各項工作、對營銷人員薪酬體系建設提出建議與意見、及時按時發(fā)放工資、實現薪酬發(fā)放的零錯誤率等。因此，員工業(yè)績目標的設定是一個自上而下的過程。必須首先由總裁對副總裁進行業(yè)績目標的設定，然后再由分管副總裁對部門總經理設定業(yè)績目標，部門總經理再向下屬副總經理設定目標，依次類推，架

59、構企業(yè)的業(yè)績目標體系。所以，原那么上，企業(yè)所有管理人員完成目標，那么企業(yè)必然完成目標。因此，這是一個將員工利益與企業(yè)利益真正意義上完全捆綁起來的體系。第5章 個人業(yè)績目標個人業(yè)績目標由評估雙方在期初根據部門關鍵績效指標和被評估方的工作性質討論得出，并確定各指標的權重、目標值和計算方法，根本與部門平衡分數卡中的相關方法保持一致。O是指個人業(yè)績指標完成情況占總評估表的得分比例，即權重。級別高的員工，或者是一些業(yè)務前線人員，其O的比例偏高；級別較低的員工其目標得分和能力素質得分的權重比擬平均，即O的比例在50%左右。一般而言，對于部門經理以上的人員，建議O的比例為70%90%，以下的人員O的比例為3

60、0%70%。個人業(yè)績目標各項指標得分總分值為5分，工作任務完成得越好，得分越高，可以超過5分，但最高不超過7分。其中3分為基準分，表示根本到達工程要求；5分表示完全到達工程要求；1分表示工程完成得較差。單個指標完成超過125%，可得7分；單個指標完成100%125%，可得6分；單個指標完成90%100%，可得5分；單個指標完成70%90%，可得3分；單個指標完成70%以下，只可得1分。最后得分應先將現有得分調整成總分值為100分的分數，然后乘以權重，以便于統(tǒng)計。在考核開始前，評估者會與被評估者溝通本期的個人業(yè)績目標的目標值。在考核的期末，由評估者與被評估者共同回憶考核期間內被評估者的表現，并就