管理學(xué)作業(yè)輔導(dǎo)剖析

1、管理學(xué)管理學(xué)作業(yè)精講作業(yè)精講第一單元第一單元斯特德是斯奈爾第公司的董事長兼首席執(zhí)行官，公司設(shè)在伊利諾伊州，制造電力產(chǎn)品，年銷售額16億美元。斯特德?lián)未寺殑?wù)已有兩年。下面是他兩天工作大事記。 第一天 上午6 : 56 斯特德離開家驅(qū)車去當(dāng)?shù)氐男⌒蜋C場，在那里將登上公司的專機，前往開關(guān)事業(yè)部設(shè)在田納西州士麥拿的工廠。與斯特德同車前往的還有副總裁格洛，他分管年收人5 億美元的開關(guān)事業(yè)部。路上，他們討論著采取什么方式鼓勵公司員工相互之間以及與上司之間開展不同觀點的爭論，斯特德認(rèn)為以前的管理只是鼓勵員工服從命令，從而使員工習(xí)慣于對權(quán)威逆來順受。 上午7 : 43 兩人登上飛機，開始了80 分鐘的飛行。

2、斯特德回憶起他在霍尼韋爾公司25 年的經(jīng)歷以及最終決定離開霍尼韋爾公司加入斯奈爾第公司的往事。他談到他接手時斯奈爾第公司的懶散和無精打采的狀況，眼下他主要關(guān)心的是他手下有一大批管理者，這些人不愿意承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任，該拿他們怎么辦。斯特德的辦法是至少每隔一年半就視察一遍公司設(shè)在世界各地的5個經(jīng)營機構(gòu)。 上午9 : 38 飛機降落在士麥拿機場，迎接他們的是開關(guān)事業(yè)部經(jīng)理克拉克。在克拉克的車中，話題立刻轉(zhuǎn)到電力工人國際工會試圖在工廠中建立組織的問題上來。如果工會有可能獲勝，那一定是因為士麥拿工廠的糟糕的退休金福利計劃?！斑@計劃必須修改”，斯特德說，他今天整天都會重復(fù)這句話。斯特德兩天工作大事記斯特德兩

3、天工作大事記 問題：（1）試分析斯特德在這兩天的工作日里是否有效地利用了時間？（2）你認(rèn)為斯特德應(yīng)該怎么樣安排他的時間？為什么？（出自第一單元） 答：答： （1 1）在這兩天的工作日里，斯特德作為一名公司董事長和首席執(zhí)行官，）在這兩天的工作日里，斯特德作為一名公司董事長和首席執(zhí)行官，沒能在其職務(wù)上有效地利用工作時間。斯特德兩天的工作日程安排的非沒能在其職務(wù)上有效地利用工作時間。斯特德兩天的工作日程安排的非常滿，已是馬不停蹄，看起來似乎很有效率，但是效果不佳。其所作的常滿，已是馬不停蹄，看起來似乎很有效率，但是效果不佳。其所作的大部分工作應(yīng)該授權(quán)給起下屬處理，不必事必躬親，斯特德用于領(lǐng)導(dǎo)時大部分

4、工作應(yīng)該授權(quán)給起下屬處理，不必事必躬親，斯特德用于領(lǐng)導(dǎo)時間過長，而用于組織的時間過短。間過長，而用于組織的時間過短。（2 2）根據(jù)管理的基本理論，雖然組織中所有管理者都要執(zhí)行計劃、組）根據(jù)管理的基本理論，雖然組織中所有管理者都要執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，但是，不同層次的管理者在這幾項職能上耗費織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，但是，不同層次的管理者在這幾項職能上耗費的時間是不一樣的。一般來說，高層管理者要花更多時間來考慮組織的時間是不一樣的。一般來說，高層管理者要花更多時間來考慮組織的發(fā)展戰(zhàn)略和整個組織的設(shè)計，而基層管理者則要更多考慮如何激勵的發(fā)展戰(zhàn)略和整個組織的設(shè)計，而基層管理者則要更多考慮如何激勵

5、下屬的工作設(shè)計。斯特德作為董事長應(yīng)該集中精力搞好組織設(shè)計，控下屬的工作設(shè)計。斯特德作為董事長應(yīng)該集中精力搞好組織設(shè)計，控制大局，解決好事關(guān)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，拋開瑣碎的小事，授制大局，解決好事關(guān)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，拋開瑣碎的小事，授權(quán)下屬，以目標(biāo)的實現(xiàn)來考核其業(yè)績。權(quán)下屬，以目標(biāo)的實現(xiàn)來考核其業(yè)績。 第二單元第二單元 1994 年，長江三峽開始施工，同時產(chǎn)生了一個難題，就是百萬移民如何安置，這是全國乃至舉世矚目的難題。 1994 年8 月的一天，娃哈哈集團的老總宗慶后隨一支由浙江省副省長帶隊的浙江省政府及企業(yè)對口支援代表團來到了三峽庫區(qū)有著2000多年歷史的涪陵市。在3天考察時間里，宗

6、慶后天天忙于考察涪陵工廠，調(diào)查了解涪陵的交通、工業(yè)生產(chǎn)能力等情況。3天后，宗慶后提出了一項計劃：娃哈哈同意在涪陵合并三家當(dāng)?shù)靥乩髽I(yè)，投資4000萬元組建娃哈哈涪陵分公司，初步?jīng)Q定上礦泉水、果奶、罐頭食品、保健酒等4 個項目。（1）政策優(yōu)勢。對口支援，對口扶貧，是我國的國策，政府一定會給予有利支持。貧困地區(qū)發(fā)展經(jīng)濟的愿望比發(fā)達地區(qū)強烈，國家也會給予貧困地區(qū)十分優(yōu)惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的誠意。（2）企業(yè)發(fā)展的需要。在涪陵建廠，可以實現(xiàn)銷地產(chǎn)，進一步占領(lǐng)西南大市場，實現(xiàn)跨省經(jīng)營，為將來形成跨國集團公司打好基礎(chǔ)。（3）可以培養(yǎng)出一支能夠獨當(dāng)一面的干部隊伍。（4）可以樹立良好的企業(yè)形象。權(quán)衡

7、利弊，宗慶后最終決定上涪陵公司這個項目。問題：（1）宗慶后所做的是什么性質(zhì)的決策？為什么？（2）他的決策依據(jù)是什么？（1）宗慶后的決策屬于非程序化決策。因為該決策是對新出現(xiàn)的具）宗慶后的決策屬于非程序化決策。因為該決策是對新出現(xiàn)的具有較大不確定因素，缺乏可靠的數(shù)據(jù)、資料，無常規(guī)可循，必須進有較大不確定因素，缺乏可靠的數(shù)據(jù)、資料，無常規(guī)可循，必須進行特殊處理的決策。這類決策過去從未發(fā)生過，是一種例外的、獨行特殊處理的決策。這類決策過去從未發(fā)生過，是一種例外的、獨一無二的、不重復(fù)發(fā)生的問題的決策。一無二的、不重復(fù)發(fā)生的問題的決策。（2）決策的依據(jù)是對客觀環(huán)境的分析，通過比較有利因素和不利因）決策的

8、依據(jù)是對客觀環(huán)境的分析，通過比較有利因素和不利因素而進行的。雖然存在交通落后人才素質(zhì)低、企業(yè)基礎(chǔ)差以及指揮素而進行的。雖然存在交通落后人才素質(zhì)低、企業(yè)基礎(chǔ)差以及指揮協(xié)調(diào)不便等不利因素，但是依托當(dāng)?shù)卣叩拇罅χС?，企業(yè)能協(xié)調(diào)不便等不利因素，但是依托當(dāng)?shù)卣叩拇罅χС?，企業(yè)能獲得迅速發(fā)展等好的機遇，宗慶后還是堅持推行該項目。獲得迅速發(fā)展等好的機遇，宗慶后還是堅持推行該項目。第三單元第三單元 李平是一家商貿(mào)公司的營銷總經(jīng)理，每到年末，李平就成了公司里最忙、最頭疼的人如何實現(xiàn)年度考核和激勵方案？如何計算和制訂下一年度的銷售計劃？費用賬、人頭賬林林總總，而其中最重要的就是年度銷售計劃的制訂。 面

9、對2006年度的營銷計劃，李平首先想到的問題是：制訂年度銷售計劃的根本目的是什么？面對這個問題，大多數(shù)人都會簡單地回答：制訂年度銷售計劃就是為了確定年度銷售量指標(biāo)。李平也曾經(jīng)這樣認(rèn)為，當(dāng)他成為營銷總經(jīng)理之后卻發(fā)現(xiàn)：銷售量指標(biāo)僅僅是企業(yè)各項工作和活動的自然結(jié)果，并不能反映出企業(yè)的營銷狀況。因此，年度銷售計劃是根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營與發(fā)展的目標(biāo)，對企業(yè)各項管理與銷售資源進行全面分配的一個過程。當(dāng)然，為了確保銷售計劃的可行性和準(zhǔn)確性，李平使用了平衡計分卡，根據(jù)平衡計分卡的原理，李平對企業(yè)銷售計劃的相關(guān)指標(biāo)進行了逐層分解，確定了年度銷售計劃的關(guān)鍵要素和考核要素。另外，為了防止區(qū)域經(jīng)理和銷售人員在計劃制訂上低

10、報銷售額，李平又使用了銷售指標(biāo)的互動激勵系統(tǒng)，希望通過適當(dāng)?shù)募钍侄未_保銷售計劃制訂的準(zhǔn)確性。 答：答： （1 1）制定年度銷售計劃屬于短期計劃。按照計劃反映的時間）制定年度銷售計劃屬于短期計劃。按照計劃反映的時間長短可以將計劃分為長期計劃、中期計劃以及短期計劃，短期計長短可以將計劃分為長期計劃、中期計劃以及短期計劃，短期計劃就是年度計劃，指一年或一年以下的計劃。劃就是年度計劃，指一年或一年以下的計劃。 雖然整個銷售計劃的制定過程中，李平這位營銷總經(jīng)理考雖然整個銷售計劃的制定過程中，李平這位營銷總經(jīng)理考慮與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)達成共識，并將整個銷售目標(biāo)逐步分解為部慮與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)達成共識，并將整個

11、銷售目標(biāo)逐步分解為部門（區(qū)域）目標(biāo)和個人目標(biāo)。最終，形成個人目標(biāo)確保部門目標(biāo)，門（區(qū)域）目標(biāo)和個人目標(biāo)。最終，形成個人目標(biāo)確保部門目標(biāo)，部門目標(biāo)確保企業(yè)目標(biāo)的層層確保體系，通過這種體系把企業(yè)的部門目標(biāo)確保企業(yè)目標(biāo)的層層確保體系，通過這種體系把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與長期目標(biāo)、具體目標(biāo)和年度預(yù)算進行銜接；另外，他戰(zhàn)略目標(biāo)與長期目標(biāo)、具體目標(biāo)和年度預(yù)算進行銜接；另外，他還制訂了資源配置計劃?？瓷先ニ坪跏窃谧鲩L期計劃，但以上的還制訂了資源配置計劃?？瓷先ニ坪跏窃谧鲩L期計劃，但以上的多方面工作都是在為銷售計劃這一終極目標(biāo)服務(wù)的。我們應(yīng)該分多方面工作都是在為銷售計劃這一終極目標(biāo)服務(wù)的。我們應(yīng)該分清諸多計劃中哪個

12、才是主要的計劃和目標(biāo)，從而確定其為哪種類清諸多計劃中哪個才是主要的計劃和目標(biāo)，從而確定其為哪種類型的計劃。型的計劃。問題：（1）制訂的年度銷售計劃屬于什么計劃？（2）通過上述材料，你認(rèn)為如何來制訂一個有效的計劃？ （2 2）計劃是根據(jù)實際情況，通過科學(xué)的預(yù)測，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，設(shè)立）計劃是根據(jù)實際情況，通過科學(xué)的預(yù)測，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，設(shè)立組織的未來目標(biāo)，確定達到目標(biāo)的一系列政策和方法，其目的就是使組織在將來獲組織的未來目標(biāo)，確定達到目標(biāo)的一系列政策和方法，其目的就是使組織在將來獲得最大的績效。所以在制訂計劃時需要明確計劃所面對的環(huán)境，以及組織戰(zhàn)略和計得最大的績效。所以在制訂計劃時

13、需要明確計劃所面對的環(huán)境，以及組織戰(zhàn)略和計劃要達到的效果，使用某些預(yù)測工具，從而使計劃更具指導(dǎo)性。劃要達到的效果，使用某些預(yù)測工具，從而使計劃更具指導(dǎo)性。 計劃工作已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定的工作程序：第一，估量機會。要選擇一個好的計劃工作已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定的工作程序：第一，估量機會。要選擇一個好的機會，必須做好下列工作：對事物的歷史、現(xiàn)狀和未來前景進行科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測，機會，必須做好下列工作：對事物的歷史、現(xiàn)狀和未來前景進行科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測，掌握必要的信息。同時，要對組織自身的情況，包括自己的地位和能力有一個正確掌握必要的信息。同時，要對組織自身的情況，包括自己的地位和能力有一個正確的估計，在此基礎(chǔ)

14、上選擇合適的市場機會。第二，確定目標(biāo)。組織把握了合適的機的估計，在此基礎(chǔ)上選擇合適的市場機會。第二，確定目標(biāo)。組織把握了合適的機會以后，必須確定一個合理的目標(biāo)，明確組織和職工的奮斗方向。并根據(jù)目標(biāo)的而會以后，必須確定一個合理的目標(biāo)，明確組織和職工的奮斗方向。并根據(jù)目標(biāo)的而要求，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算。第三，確定計劃工作的要求，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算。第三，確定計劃工作的前提條件。計劃工作的前提條件，實際上是指計劃實施時的環(huán)境。計劃實施面臨的前提條件。計劃工作的前提條件，實際上是指計劃實施時的環(huán)境。計劃實施面臨的環(huán)境包括不可控制、部分可控制和可控制三種

15、情況。只有正確認(rèn)識和識別計劃的前環(huán)境包括不可控制、部分可控制和可控制三種情況。只有正確認(rèn)識和識別計劃的前提條件，才能制訂出切實可行的計劃。第四，擬訂可供選擇的方案。在環(huán)境分析的提條件，才能制訂出切實可行的計劃。第四，擬訂可供選擇的方案。在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)計劃和目標(biāo)可以提出許多不同的方案。在提出備選方案時，要遵循基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)計劃和目標(biāo)可以提出許多不同的方案。在提出備選方案時，要遵循整體詳盡性和相互排斥性原理。第五，評價各種備選方案。在眾多的方案中，必須整體詳盡性和相互排斥性原理。第五，評價各種備選方案。在眾多的方案中，必須對他們進行評估，從中選出令人滿意的方案。第六，選擇方案。選擇方案

16、時計劃工對他們進行評估，從中選出令人滿意的方案。第六，選擇方案。選擇方案時計劃工作程序中關(guān)鍵的一步。第七，擬訂派生計劃。派生計劃是總計劃下面的分計劃，它作程序中關(guān)鍵的一步。第七，擬訂派生計劃。派生計劃是總計劃下面的分計劃，它是完成總計劃的重要環(huán)節(jié)。第八，編制預(yù)算。計劃工作的最后一個環(huán)節(jié)就是把計劃是完成總計劃的重要環(huán)節(jié)。第八，編制預(yù)算。計劃工作的最后一個環(huán)節(jié)就是把計劃指標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算。指標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算。 第四單元第四單元 2009年年初，戴爾全球進行內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整，并宣布采用事業(yè)部制來替代原來的集中制。在此之前，戴爾是依照地理區(qū)域劃分組織結(jié)構(gòu)的，新架構(gòu)調(diào)整后按照客戶類型劃分。它打破區(qū)域隔離，將運營部門

17、按客戶規(guī)模、類型劃分為三大子部門，即大型客戶、政府及教育行業(yè)客戶、中小企業(yè)客戶。原來的中型企業(yè)部整體解散，相關(guān)人員并入中小企業(yè)部，而2008 年突飛猛進的消費產(chǎn)品業(yè)務(wù)則成為一個獨立的部門：消費業(yè)務(wù)事業(yè)部。每個部門都有自己的銷售部門、服務(wù)部門及市場部門，類似于分拆成四個虛擬的戴爾公司。邁克爾 戴爾說：“我們已經(jīng)對從區(qū)域經(jīng)營轉(zhuǎn)為全球化打下了基礎(chǔ)?？蛻粜枨笳絹碓奖凰麄?nèi)绾问褂眉夹g(shù)來決定，而非他們身處何處?！?萬變不離其宗，提升公司業(yè)績才是公司對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)動刀子的本質(zhì)。歷來，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都是為了更好地實施戰(zhàn)略。問題：（1）典型的組織結(jié)構(gòu)類型都有哪些？戴爾調(diào)整后的事業(yè)部制組織架構(gòu)有何優(yōu)點？（2）請

18、從戴爾組織架構(gòu)重組事件入手，分析組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。 （1）典型的組織結(jié)構(gòu)類型包括直線型、直線職能型、）典型的組織結(jié)構(gòu)類型包括直線型、直線職能型、事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等。事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：事業(yè)部制既有高度的穩(wěn)定事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：事業(yè)部制既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性；責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地性，又有良好的適應(yīng)性；責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性；事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性；事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤；通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤；

19、通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。 （2）組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略是緊密聯(lián)系在一起的，必須相）組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略是緊密聯(lián)系在一起的，必須相互匹配。企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)互匹配。企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容做出調(diào)整，新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該相應(yīng)地調(diào)容做出調(diào)整，新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該相應(yīng)地調(diào)整和變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)略實施的需要。戰(zhàn)略可以在兩個層面整和變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)略實施的需要。戰(zhàn)略可以在兩個層面上影響組織結(jié)構(gòu)：第一是不同戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管上影響組織結(jié)構(gòu)：第一是不同戰(zhàn)略要求開

20、展不同的業(yè)務(wù)和管理活動，由此就影響到管理職務(wù)和部門的設(shè)計；第二是戰(zhàn)略理活動，由此就影響到管理職務(wù)和部門的設(shè)計；第二是戰(zhàn)略重點的改變會引起組織業(yè)務(wù)活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改重點的改變會引起組織業(yè)務(wù)活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變，從而使各部門、各職務(wù)在組織中的相對位置發(fā)生變化，變，從而使各部門、各職務(wù)在組織中的相對位置發(fā)生變化，相應(yīng)地就要求對各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系做出調(diào)整。相應(yīng)地就要求對各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系做出調(diào)整。第五單元第五單元情景情景1 1：工作為啥沒有完成？：工作為啥沒有完成？下面是某部門主管和員工的對話：下面是某部門主管和員工的對話：主管：月初布置給你的工作任務(wù)完成了嗎？

21、主管：月初布置給你的工作任務(wù)完成了嗎？員工：我的工作需要財務(wù)部提供數(shù)據(jù)支持，但財務(wù)部未提供，所以沒有辦員工：我的工作需要財務(wù)部提供數(shù)據(jù)支持，但財務(wù)部未提供，所以沒有辦法完成。法完成。主管：財務(wù)部為什么不提供數(shù)據(jù)？主管：財務(wù)部為什么不提供數(shù)據(jù)？員工：財務(wù)部的人說，各部門的數(shù)據(jù)沒有報給他們，以致無法進行匯總統(tǒng)員工：財務(wù)部的人說，各部門的數(shù)據(jù)沒有報給他們，以致無法進行匯總統(tǒng)計，當(dāng)然就提供不出我們工作所需的數(shù)據(jù)。計，當(dāng)然就提供不出我們工作所需的數(shù)據(jù)。主管：那你干嗎不向我及時匯報？主管：那你干嗎不向我及時匯報？員工：幾天前，你正出差在外，我打電話給你要求你參加財務(wù)部主持的一員工：幾天前，你正出差在外，我

22、打電話給你要求你參加財務(wù)部主持的一個協(xié)調(diào)會，你說趕不回來，不參加。個協(xié)調(diào)會，你說趕不回來，不參加。情景情景2 2：我的錢怎么少了？：我的錢怎么少了？員工：咦，這回發(fā)的績效工資怎么少了這么多？員工：咦，這回發(fā)的績效工資怎么少了這么多？主管：你上個月工作沒做好，扣了你主管：你上個月工作沒做好，扣了你2020分。分。員工：我加班加點賣力干，工作到底哪里沒做好？員工：我加班加點賣力干，工作到底哪里沒做好？問題：問題：（1 1）分析上述事件屢屢發(fā)生的原因是什么？）分析上述事件屢屢發(fā)生的原因是什么？（2 2）根據(jù)案例談?wù)勂髽I(yè)如何進行績效溝通？）根據(jù)案例談?wù)勂髽I(yè)如何進行績效溝通？（1 1）上述事件發(fā)生的原因

23、是缺乏有效的溝通。其實，）上述事件發(fā)生的原因是缺乏有效的溝通。其實，只要主管能采用合適的績效溝通方法，是可以取得滿意只要主管能采用合適的績效溝通方法，是可以取得滿意的結(jié)果的。的結(jié)果的。 從事件一可看出該員工未能及時完成月度工作任從事件一可看出該員工未能及時完成月度工作任務(wù)，直接原因是財務(wù)部未能提供其所需要的數(shù)據(jù)，而非務(wù)，直接原因是財務(wù)部未能提供其所需要的數(shù)據(jù)，而非員工不努力。這正需要進行績效溝通。一方面，主管出員工不努力。這正需要進行績效溝通。一方面，主管出差在外，對財務(wù)部所舉行會議的內(nèi)容沒有仔細(xì)研究；另差在外，對財務(wù)部所舉行會議的內(nèi)容沒有仔細(xì)研究；另一方面，員工沒有就該會議可能對其工作任務(wù)造

24、成的影一方面，員工沒有就該會議可能對其工作任務(wù)造成的影響及時向主管匯報，沒有向主管解釋清楚會議內(nèi)容。一響及時向主管匯報，沒有向主管解釋清楚會議內(nèi)容。一般而言，主管出差在外，員工可采取的有效績效溝通方般而言，主管出差在外，員工可采取的有效績效溝通方法是：定時向主管發(fā)送電子郵件或保持電話聯(lián)系，隨時法是：定時向主管發(fā)送電子郵件或保持電話聯(lián)系，隨時匯報工作進展情況、存在的困難和問題，進行有效的溝匯報工作進展情況、存在的困難和問題，進行有效的溝通。通。從事件二我們發(fā)現(xiàn)，員工的發(fā)奮努力并沒有換得相應(yīng)的獎勵，從事件二我們發(fā)現(xiàn)，員工的發(fā)奮努力并沒有換得相應(yīng)的獎勵，反而被處罰，其原因在于主管與員工之間缺乏績效溝

25、通，主反而被處罰，其原因在于主管與員工之間缺乏績效溝通，主管沒有對員工開展績效指導(dǎo)，沒有明確員工的工作方向，造管沒有對員工開展績效指導(dǎo)，沒有明確員工的工作方向，造成員工的努力白費。成員工的努力白費。此問題可以通過一對一面談的方式予以解決。主管應(yīng)在工作此問題可以通過一對一面談的方式予以解決。主管應(yīng)在工作過程中及時對員工的績效進行明確的評價和反饋，和員工一過程中及時對員工的績效進行明確的評價和反饋，和員工一起對工作中的無效行為進行分析和糾正，幫助員工改進。起對工作中的無效行為進行分析和糾正，幫助員工改進。 （2 2）企業(yè)進行績效溝通的必要性。）企業(yè)進行績效溝通的必要性。只有持續(xù)的績效溝通，才能達到

26、有效的績效管理，只有持續(xù)的績效溝通，才能達到有效的績效管理，才能將績效管理納入日常工作中，這便是績效溝通的才能將績效管理納入日常工作中，這便是績效溝通的效力。首先，績效溝通能及時變更目標(biāo)和工作任務(wù)，效力。首先，績效溝通能及時變更目標(biāo)和工作任務(wù)，保證工作過程的動態(tài)和有效性。其次，持續(xù)不斷的績保證工作過程的動態(tài)和有效性。其次，持續(xù)不斷的績效溝通也是管理者與員工的共同需要。效溝通也是管理者與員工的共同需要。企業(yè)在進行持續(xù)的績效溝通時應(yīng)注意以下幾方面：企業(yè)在進行持續(xù)的績效溝通時應(yīng)注意以下幾方面：第一，抉擇不同績效管理階段溝通的側(cè)重點。第一，抉擇不同績效管理階段溝通的側(cè)重點?？冃лo導(dǎo)階段：溝通的目的主要

27、有兩個，一個是員工匯報工作進展績效輔導(dǎo)階段：溝通的目的主要有兩個，一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正。主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正?？冃гu價和反饋階段：績效評價和反饋階段：員工與主管進行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理員工與主管進行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評價。同時，主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)問題的原因與員工公正和全面的評價。同時，主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)問題的原因與員工

28、進行溝通分析，并共同確定下一階段改進的重點。進行溝通分析，并共同確定下一階段改進的重點。第二，正確使用績效溝通方法。第二，正確使用績效溝通方法。正式方法如下：定期的書面報告。員工可以通過文字的形式向主管報正式方法如下：定期的書面報告。員工可以通過文字的形式向主管報告工作進展、反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有周報、月報、季報、年報，也可告工作進展、反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有周報、月報、季報、年報，也可以采用電子郵件進行傳送，但應(yīng)注意保留必要的報告內(nèi)容，避免繁瑣，以采用電子郵件進行傳送，但應(yīng)注意保留必要的報告內(nèi)容，避免繁瑣，使用簡單明了的記事方式或結(jié)構(gòu)化表格形式。使用簡單明了的記事方式或結(jié)構(gòu)化表格形式。一對一正

29、式會談。能提供面對面討論和解決問題的手段，這對一對一正式會談。能提供面對面討論和解決問題的手段，這對于及早發(fā)現(xiàn)問題、找到和推行解決問題的方法是非常有效的，使于及早發(fā)現(xiàn)問題、找到和推行解決問題的方法是非常有效的，使主管和員工進行比較深人的探討，可以討論不易公開的觀點。員主管和員工進行比較深人的探討，可以討論不易公開的觀點。員工有一種被尊重的感覺，有利于建立主管和員工之間的融洽關(guān)系。工有一種被尊重的感覺，有利于建立主管和員工之間的融洽關(guān)系。但應(yīng)注意明確會談的目的和重點，重點放在具體的工作任務(wù)和標(biāo)但應(yīng)注意明確會談的目的和重點，重點放在具體的工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)上，鼓勵員工多談自己的想法。準(zhǔn)上，鼓勵員工多談

30、自己的想法。定期的會議溝通?？梢詽M足團隊交流的需要，定期參加會議的人員定期的會議溝通?？梢詽M足團隊交流的需要，定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進展情況，員工往往能從主管口中獲取公司戰(zhàn)略相互之間能掌握工作進展情況，員工往往能從主管口中獲取公司戰(zhàn)略或價值導(dǎo)向的信息。但應(yīng)注意明確會議要點，注意會議的頻率，避免或價值導(dǎo)向的信息。但應(yīng)注意明確會議要點，注意會議的頻率，避免召開不必要的會議，合理控制會議時間，關(guān)注解決最重要的問題，營召開不必要的會議，合理控制會議時間，關(guān)注解決最重要的問題，營造良好的溝通氛圍。造良好的溝通氛圍。 非正式方法有非正式的會議、閑聊、吃飯時進行的交談等。非正式非正式方法有非正

31、式的會議、閑聊、吃飯時進行的交談等。非正式溝通形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備；溝通及時，問題發(fā)生后，馬溝通形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備；溝通及時，問題發(fā)生后，馬上就可以進行簡短的交談，從而使問題得到解決；容易拉近主管與員上就可以進行簡短的交談，從而使問題得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。工之間的距離。無論是正式溝通還是非正式溝通，應(yīng)遵循如下的溝通原則：無論是正式溝通還是非正式溝通，應(yīng)遵循如下的溝通原則：溝通時要把重心放在溝通時要把重心放在“我們我們”上面。上面?！拔覀?nèi)绾谓鉀Q這我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？個問題？”“”“我們?nèi)绾问顾菀滓恍?？我們?nèi)绾问顾菀滓恍?？”要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進行準(zhǔn)備。員工為你進行準(zhǔn)備。不要僅僅看到問題，更要看到成績。對員工的成績及時不要僅僅看到問題，更要看到