營銷戰(zhàn)略管理講義課件

1、 企業(yè)就像一棵大樹，包括幾個(gè)核心要素 土壤 、樹根 、樹干 、樹枝 、樹葉 企業(yè)的問題分三種1、經(jīng)營的問題2、管理的問題3、執(zhí)行的問題 你對待企業(yè)的理念是什么？ 恐龍滅絕原因：食草恐龍/食肉恐龍/鱷魚 恐龍型的企業(yè) 鱷魚型的企業(yè) 企業(yè)的大與強(qiáng)之間的辯證關(guān)系 大規(guī)模大，產(chǎn)量大，銷量大，名氣大，投資大，員工多 強(qiáng)管理好，組織效率高，人員素質(zhì)高，投資回報(bào)高，盈利能力強(qiáng)，明顯的競爭優(yōu)勢，可持續(xù)發(fā)展 規(guī)模經(jīng)濟(jì) / 大企業(yè)病 企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈 棗核型企業(yè) / 亞玲型企業(yè) OEM現(xiàn)象分析 案例： 怪招高手朱家良，世界顯示器制造王國優(yōu)派研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售 雙贏 / 零和博弈 零和博弈是博弈雙方一方所贏正是

2、另一方所輸，總成績永遠(yuǎn)為零，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 市場經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)： 資源有限 / 優(yōu)化配置/ 馬太效應(yīng) 案例：京滬直達(dá)列車的不同正常使用的鐵路正常使用的鐵路廢棄的岔道廢棄的岔道1 1個(gè)孩子個(gè)孩子1010個(gè)孩子個(gè)孩子熱火爐具備以下四個(gè)特點(diǎn)1、警示性：目的不是燙，而是大家別摸2、一致性3、及時(shí)性4、對事不對人 破窗效應(yīng)：如果有人打壞了一個(gè)建筑物的玻璃又得不到及時(shí)維修，別人就會受到某種暗示去打爛更多的窗戶玻璃，久而久之，這所建筑物的所有玻璃會全部被打爛 企業(yè)管理中的警示作用： 結(jié)婚70年為何不吵架？ 格力空調(diào)：董明珠 銷售管理的紅黃牌制度所謂紅牌行為，即嚴(yán)重違規(guī)行為，屬于原

3、則性問題，出現(xiàn)一次將被辭退兼做其他企業(yè)的產(chǎn)品，腳踩多只船截留貨款/挪用貨款克扣客戶費(fèi)用，個(gè)人從中漁利侵吞公司貨物1. 與客戶和代理商合謀，分成相關(guān)費(fèi)用 消費(fèi)者的天堂，生產(chǎn)商的煉獄； 商品同質(zhì)化，消費(fèi)者選擇余地非常大； 消費(fèi)者越來越理性，達(dá)成銷售成本加大； 人力資源市場化，銷售隊(duì)伍建設(shè)成本高； “點(diǎn)子”風(fēng)光不再，實(shí)力成為成敗關(guān)鍵。 沒有被購買的商品，不具備任何價(jià)值 陷阱越來越多，兵敗如山倒 有關(guān)資料證明，1970年的全球500強(qiáng)，12年后的1982年就消失了1/3。 世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85%是因?yàn)槠髽I(yè)家的決策失誤造成。 企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為

4、的最高行動綱領(lǐng)。 企業(yè)總體戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)兩方面的因素： 第一、我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)。 即確定企業(yè)的性質(zhì)和宗旨，確定企業(yè)活動的范圍和重點(diǎn)。 第二、我們?nèi)绾伟l(fā)展這些業(yè)務(wù)。 即以最有利于提高企業(yè)整體績效為資源的需要，合理配置資源。 企業(yè)職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持企業(yè)總體戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。 企業(yè)職能與總體戰(zhàn)略的關(guān)系是從屬關(guān)系，即職能戰(zhàn)略是總體戰(zhàn)略的組成部分。 企業(yè)職能戰(zhàn)略更為詳細(xì)、具體和具有可操作性。職能戰(zhàn)略一般包括研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略等。 企業(yè)可通過以下三方面獲得競爭優(yōu)勢低成本戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)以很低的成本和價(jià)格為價(jià)格敏感的用戶生產(chǎn)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)

5、略：強(qiáng)調(diào)為價(jià)格相對不敏感的用戶提供某行業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)。1. 集中優(yōu)勢戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品或服務(wù)。 也叫低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤。 春秋航空：低成本航空公司，讓普通大眾坐得起飛機(jī) 春秋航空公司大力奉行廉價(jià)路線，在幾條主要航線上推出了199元、299元、399元的特價(jià)機(jī)票。 春秋航空史無前例地在濟(jì)南-上海航線上首次推出1元特價(jià)機(jī)票，盡管此次1元機(jī)票只短暫出現(xiàn)在11天的航班上，但卻賺

6、足了眼球。 自2005年7月開航以來，春秋目前已開通14條航線，各航線總平均票價(jià)定位于5折左右，低于同航線其他航空公司36%，每年贏利1000多萬元。 租用客機(jī)：3架A320客機(jī) 行李：免費(fèi)行李不超過15公斤，自理行李小于10公斤，體積小于20 x 30 x 40 餐飲：只提供300ml礦泉水一瓶，航班延誤也不提供餐飲，延誤4小時(shí)以上，晚上22：00以后，可提供帶盥洗設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)間 與新加坡航空公司共享航材保障 重復(fù)使用塑料登機(jī)牌 撤銷廊橋，停遠(yuǎn)機(jī)位，快速過站“兩高”即高客座率和高飛機(jī)利用率。春秋航空公司計(jì)劃將客座率保持在85%以上，目前國內(nèi)其他公司的平均客座率為60%70%。（事實(shí)是，從200

7、5年7月18日第一架飛機(jī)起飛到2005年12月31日，春秋航空公司的平均客座率達(dá)94.8%）1.高飛機(jī)利用率是要求飛機(jī)的日利用率保持在10到11個(gè)小時(shí)，目前國內(nèi)其他公司平均為9個(gè)小時(shí)“兩低”是指低營銷費(fèi)用和低管理費(fèi)用。利用春秋國旅的31個(gè)分公司，通過自己開發(fā)研制的銷售系統(tǒng)和網(wǎng)上電子票直銷，力求將營銷成本在總成本中的比例控制在3%，而國內(nèi)其他航空公司的營銷費(fèi)用在總成本中平均比例為9%。1. 爭取把人機(jī)比例控制在60比1，而國內(nèi)其他公司的平均數(shù)為120比1； 國有航空三大集團(tuán)的人機(jī)比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過100：1，國航更是曾經(jīng)到過200：1，而國外的航空公司一般則為80：1。 奧凱的人機(jī)比大致為50：1。同樣

8、的一架飛機(jī)，在國航要養(yǎng)4個(gè)人，在奧凱卻只需養(yǎng)1個(gè)人。 據(jù)奧凱稱，在內(nèi)部人員控制方面，奧凱嚴(yán)格執(zhí)行“機(jī)構(gòu)扁平、人員簡約”的經(jīng)營理念，力爭將人員成本降到最低。 “兩單”是指單一系列機(jī)型和單一艙位飛機(jī)全部采用空客A320，可減少因多機(jī)型帶來的地面設(shè)施、維修和培訓(xùn)費(fèi)用，技術(shù)人員和飛行員可以通用，還可以大大降低航材儲存維修成本；飛機(jī)上只設(shè)單一的經(jīng)濟(jì)艙位，座位由原來的160座提高到180座。 人工成本中國的人工成本到底是高還是低？ 管理成本帕金森定律與苛希納定律 資金周轉(zhuǎn)成本戴爾與某企業(yè)相比 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 加強(qiáng)管理來控制成本管理的根本目的是效率與效益簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計(jì)方式。削減產(chǎn)品或服務(wù)的附

9、加，只提供基本的、無附加的產(chǎn)品或服務(wù)尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。使用“直接到達(dá)最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的成本費(fèi)用。將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，以減少入廠和出廠成本。再造和更新業(yè)務(wù)流程，去掉附加值很低的活動。利用電子通信技術(shù)減少筆頭工作，減少打印和復(fù)印成本，通過電子郵件加快通信，通過電視會議減少差旅成本，通過公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來傳播信息，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁同顧客建立聯(lián)系。 2005年11月27日上午，蘭世立在武漢香格里拉飯店正式宣布：將租賃、購買20架空客A320飛機(jī)，總資金達(dá)120億元人民幣，而且不需要銀行一分錢貸款。 2006年5月19日，

10、標(biāo)有“東星航空”字樣的飛機(jī)從武漢天河機(jī)場騰空而起至6月18日，東星航空在整整一個(gè)月的時(shí)間里，實(shí)現(xiàn)了營業(yè)收入1512萬元，而其總支出則只有1400多萬元。這是一份完美的答卷！ 南航在湖北50年，才10架飛機(jī)，而且有8架是舊的；東航在湖北20年，也才10架飛機(jī)。東星航空只需要3年，就能帶回20架全新的空客A320飛機(jī)蘭世立的目標(biāo)是做中國航空公司的“五好分子”飛機(jī)性能比別人好：全新空客A320飛機(jī)外觀比別人好：全部是溫馨的紫色機(jī)內(nèi)配置比別人好：全部真皮座椅，拆掉幾十個(gè)座位服務(wù)比別人好：空姐有五套衣服，有宮廷式、歐式、旗袍（空姐挑選自己喜歡的顏色）.餐飲比別人好產(chǎn)品差異：質(zhì)量、特征、性能、一致性、耐用

11、性、可靠性、易修理性、風(fēng)格、設(shè)計(jì)定位訴求差異 ：沒有差異找差異，彩電、瓶裝水、太陽能服務(wù)差異：送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢?nèi)耸虏町悾郝殬I(yè)化，能力、禮貌、可信度、可靠性渠道差異：芝華士 PPG襯衫 形象差異：標(biāo)志、傳媒、實(shí)體環(huán)境、事件 信譽(yù)破產(chǎn)導(dǎo)致財(cái)務(wù)破產(chǎn) 案例：冠生園 / 三株 / 華源藥業(yè) / 歐典地板7、品牌差異：是什么？/ 把你看做什么？統(tǒng)一品牌名稱：企業(yè)所有產(chǎn)品使用一個(gè)名稱 GE，海爾，康師傅各大類產(chǎn)品分別采用不同的品牌名稱 統(tǒng)一食品多品牌策略：企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上相互競爭的品牌 寶潔公司首創(chuàng) ； 四季沐歌的雙品牌戰(zhàn)略品牌延伸與擴(kuò)展 汽車品牌延伸至服裝品牌 海爾藥業(yè) 活力28 榮昌藥業(yè)

12、法國依云礦泉水，330ML一小瓶，賣815元/瓶。而且改個(gè)包裝做個(gè)噴霧裝，50ML（只合一兩）就賣20-30塊，大瓶賣到100塊左右。礦泉水賣得比XO都貴 依云之所以賣這么貴還賣這么好，是因?yàn)橐涝埔呀?jīng)找到了高端品牌的“密碼”，成功打造成了水中貴族品牌。 法國的依云礦泉水，就是在以文化、歷史、傳奇為主要手段，輔助訴求稀有與原產(chǎn)地，成為水中貴族。一是因技術(shù)先進(jìn)、或占有知識產(chǎn)權(quán)而成為高端品牌：如寶馬汽車、英特爾芯片、輝瑞制藥等。二是因稀有而成為高端品牌：許多名表、名車品牌，就是通過堅(jiān)持手工、限量、定制等手段，人為制造“稀有”，成就高端品牌。三是因原產(chǎn)地而成為高端品牌：如安溪鐵觀音、西湖龍井茶、法國原

13、產(chǎn)地洋酒等。四是因文化、歷史、傳奇而成就高端品牌：服裝品牌、酒水香煙品牌大多采用此種手段。 世界極品羊絨細(xì)度在14.5um以下，長度達(dá)36mm以上 。1436品牌以此命名，寓意尊貴極致的服飾等級。 “半時(shí)尚” 是1436的核心品牌風(fēng)格定位，顯現(xiàn)中國新貴自然含蓄之生活態(tài)度?！鞍霑r(shí)尚”倡導(dǎo)簡約而不簡單，極致經(jīng)典并獨(dú)具獨(dú)特時(shí)尚元素，但決不浮夸輕狂。 品牌標(biāo)識“1436”由意大利著名書法家Ms. Francesca Biasetton撰寫，曾獲得眾多國際書法大獎而聞名于世，并為2006年第二十屆冬季奧運(yùn)會書寫標(biāo)語，作品在國際上多次展覽。 “是牛奶嗎？不，是特侖蘇?！?這是特侖蘇在黃金時(shí)間出現(xiàn)在主流電視

14、媒體上的廣告語，也是特侖蘇個(gè)性化路線 2005年底推出的蒙牛差異化品牌特侖蘇牛奶，始終以開拓者的身份引領(lǐng)著高端液態(tài)奶市場的發(fā)展，占據(jù)著最高的市場份額。 “宣傳得到位，不如定位得準(zhǔn)確”，成為了蒙牛的營銷新思路。 特侖蘇一上市，給人一種天外來客的感覺，廣告做的另類高端，產(chǎn)品概念化十足，定價(jià)前所未有. 特侖蘇的定位可以說是高端，但并沒有一個(gè)明顯的界限，并不是強(qiáng)硬的將某一收入層次以上的人群劃為目標(biāo)客戶群。 特侖蘇旨在引導(dǎo)消費(fèi)者認(rèn)可一種概念：享受特侖蘇是一種生活方式，是一種追求生活品質(zhì)的表現(xiàn)，這與人們購買牛奶花費(fèi)多少錢無關(guān)。 1876年，留聲機(jī)發(fā)明你能聽到的歷史：124年；1831年，照相術(shù)產(chǎn)生你能看到

15、的歷史：170年（字幕/旁白）；1573年，瀘州老窖國寶窖池開始興建你能品味的歷史：428年；國窖1573。 廣告片播放幾年了，片中那句你能品味的歷史，從428年已逐年遞增為434年。 1573即1573年，是明萬歷元年，四口保存至今的老窖池也正是修建于那個(gè)時(shí)期。 1996年，國務(wù)院下令將始建于公元1573年、被瀘州老窖股份有限公司擁有的瀘州明代釀酒窖池列為國家級重點(diǎn)文物予以保護(hù)。這是當(dāng)時(shí)全國釀酒行業(yè)唯一僅有的殊榮?！皣?573 ”亦因此而得名。 對中國(固態(tài))蒸餾酒來說，發(fā)酵窖池的使用年齡即“窖齡”對酒品的老熟程度和香味水平起著決定性作用。釀酒窖池使用的時(shí)間愈長，就愈能發(fā)酵出優(yōu)質(zhì)酒。 瀘州

16、老窖窖池富含的600多種有益微生物 這種特殊的、專為釀酒所形成的微生物環(huán)境，需要長期不間斷地培養(yǎng)，非惟人力，亦賴天時(shí)。 奢侈品(Luxury)在國際上被定義為“一種超出人們生存與發(fā)展需要范圍的，具有獨(dú)特、稀缺、珍奇等特點(diǎn)的消費(fèi)品”，又稱為非生活必需品 成功代表： 伯瓷酒店、賓利、勞斯萊斯 伯瓷酒店：全世界唯一的七星級酒店，開業(yè)于1999年12月，僅202間客房，建立在離海岸線280米處的人工島上。伯瓷的工程花了5年的時(shí)間，2年半時(shí)間在阿拉伯海填出人造島，2年半時(shí)間用在建筑本身，伯瓷糅合了最新的建筑及工程科技，迷人的景致及造型，看上去仿佛和天空融為一體。它的位置、設(shè)施和外觀造型都很突出，但他的成

17、功關(guān)鍵在于它制造了產(chǎn)量和服務(wù)的稀缺 全世界唯一，提供絕對周到和私密的服務(wù)，直升機(jī)接送它的出現(xiàn)滿足富人享受被尊重和獵奇的雙重欲望，打造了世人矚目的奢侈酒店。 成功代表：ABSOLUTE伏特加、大衛(wèi)杜夫、芝華士、阿瑪尼、 阿瑪尼服裝：喬治阿瑪尼，以使用新型面料及優(yōu)良制作而聞名。就設(shè)計(jì)風(fēng)格而言，其服裝似乎很少與時(shí)髦兩字有關(guān)。依靠自我創(chuàng)作，打破陽剛與陰柔界線，使他的產(chǎn)品凌駕于潮流之上，成為品味的象征。許多世界高階主管、好萊塢影星們就是看上這般自我的創(chuàng)作風(fēng)格，而成為ARMANI的追隨者。在美國，他已經(jīng)成為銷量最大的歐洲設(shè)計(jì)師品牌。 成功代表：香奈爾5號、哈雷摩托、寶馬、悍馬 香奈爾5號：它的個(gè)性無處不在

18、。從它的產(chǎn)生、它的命名到它的配方、它的包裝都那么與眾不同。它是唯一一個(gè)以人名和數(shù)字作為名字的香水；它規(guī)避了一般香水模仿花香的做法，而是將乙醛、植物與多種鮮花結(jié)合，制造出前所未有獨(dú)特香味 它不像其他化妝品那樣在包裝瓶上做太多的文章，而是將包裝瓶減化成為一個(gè)簡簡單單卻又極具美感的藥瓶，所有的一切都是極致個(gè)性，成功打開了貴族淑女心房，成為貴族爭相使用的香水。 成功代表品牌：DIOR、SK-II、 DIOR:創(chuàng)始人ChristianDior克里斯汀迪奧1946年在巴黎創(chuàng)立克里斯汀迪奧，克里斯汀迪奧為巴黎穩(wěn)固世界時(shí)裝中心的地位有著不少貢獻(xiàn)。除了高級時(shí)裝外還經(jīng)營香水、皮草、頭巾、針織衫、內(nèi)衣、化妝品、珠寶

19、及鞋等，克里斯汀迪奧的毒藥（Poison）等香水譽(yù)滿全球。 廣告?zhèn)鞑ズ徒K端建設(shè)上是它成功的關(guān)鍵。 成功代表品牌：萬寶龍、路易十六、凱迪拉克、軒尼詩 萬寶龍：一支筆的價(jià)值很小，但是一支鑲嵌上的鉆石的筆就價(jià)值斐然，如果這只筆又都有一段非凡的歷史，那這只筆就無比尊貴。 在世界高級筆行列，萬寶龍是最至尊無上的。對于所有標(biāo)著“Montblanc”的筆來說，豪華和高級是唯一的追求。從美國杰斐遜總統(tǒng)開始，萬寶龍墨水筆正是受到了這樣人群的鐘情與寵愛：伊麗莎白女王、肯尼迪總統(tǒng)、羅馬教皇、作家海明威萬寶龍保留著這樣的尊貴-傳統(tǒng)世界各國的首腦重量級人物用萬寶龍簽署重要條約的。 萬寶龍成為了尊貴和身份的象征。 1 B

20、entley賓利 車 2 BurjAl-Arab伯瓷 酒店 3 Rolex勞力士 腕表 4 Chanel夏奈爾 時(shí)裝、香水 5 EsteLauder雅詩蘭黛 化妝品 6 Tiffany蒂芬尼 珠寶 7 Mercedes奔馳 轎車 8 Gianniversace范思哲 時(shí)裝 LV路易威登 皮具、箱包 10 Hennessy軒尼詩 高級干邑11 AmericanExpress美國運(yùn)通 旅行信用卡 12 JohnnieWalker尊尼獲加 威士忌13 Prada普拉達(dá) 時(shí)裝、眼鏡 14 Lancome蘭蔻 化妝品 15 Chivas芝華士 威士忌 16 FourSeasons四季酒店 17 FERR

21、ARI法拉利 賽車 18 Bose博士 音響 19 BMW寶馬 轎車、摩托 20 Armani阿瑪尼 時(shí)裝 梁伯強(qiáng)，中國“隱形冠軍”形象代言人，蜚聲海內(nèi)外的“指甲鉗大王”。聚龍集團(tuán)董事長，中山圣雅倫公司總經(jīng)理 97年，他勇揭總理“皇榜”，開始生產(chǎn)指甲鉗。將這個(gè)大企業(yè)不愿做，小企業(yè)做不來的“小不點(diǎn)”產(chǎn)品做成了中國第一，世界第三的“巨無霸”，年銷售額達(dá)到2億元。他參與起草制定了“中國指甲鉗行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”，他發(fā)明創(chuàng)造的“名片式指甲鉗”被稱為“小五金行業(yè)的神五技術(shù)”。 1997年，時(shí)任國務(wù)院副總理的朱镕基說，“指甲鉗，我國并不是沒有，但我沒用過好的。我們生產(chǎn)的指甲鉗，剪了兩天就剪不動指甲了，使大勁也剪不斷

22、?，F(xiàn)在人民的生活水平提高了，收入高了，可以買得起這些小商品了。一個(gè)國家繁榮與否就看這些小商品，在這方面大有可為?！绷翰畯?qiáng)在一份登載這句話的報(bào)紙上看到了機(jī)會，于是他決定生產(chǎn)高品質(zhì)的指甲鉗。 梁伯強(qiáng)隨后考察了日、韓、法、美等國家。他得出結(jié)論：國外的指甲鉗定位于個(gè)人護(hù)理用具，而不是國內(nèi)的五金用品。 “非常小器”想成功，就只能走精致和細(xì)化市場的產(chǎn)品路線。吉列不就是把一個(gè)小小的剃須刀片做成了全球最大的品牌嗎？ 梁伯強(qiáng)決定向韓國企業(yè)“777”取經(jīng)。為了獲得生產(chǎn)指甲鉗的核心技術(shù)，他成了“777”的代理商，不斷以經(jīng)銷商的身份去韓國“777”工廠考察。一年飛20次韓國，梁伯強(qiáng)終于學(xué)來了“777”的技術(shù)。 梁伯強(qiáng)

23、:一個(gè)人每天可能會收到大量名片，也會發(fā)出大量名片，但這其中很少有會被拿出來看第二次的。所以他決定將需要被人想起而且沒人嫌多的“名片”和容易被人想起但每人只需要一個(gè)的“指甲鉗”結(jié)合起來一個(gè)刻著贈送人名字、頭銜和電話號碼的薄片指甲鉗。 起初，梁伯強(qiáng)給廣東中山周邊的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員和政府官員免費(fèi)定做了大批名片指甲鉗。這些交友廣闊的人就是“非常小器”產(chǎn)品營銷的免費(fèi)渠道。 在北京鐵路局首次實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)1000天，給全局47萬職工每人發(fā)一份有紀(jì)念意義的禮物便是一套“非常小器”指甲鉗。而現(xiàn)在“非常小器”在國內(nèi)的銷售額有60%是通過企業(yè)訂購?fù)瓿傻摹?為什么集中會產(chǎn)生優(yōu)勢？ 一根針與一把錘子的不同 軍事上的兵力與戰(zhàn)斗

24、力理論 只追一只兔子才可以追得上 思考：企業(yè)如何集中優(yōu)勢？ 目標(biāo)客戶集中 有所為有所不為，要學(xué)會放棄 金利來 市場的集中 做小池塘中的大魚. 稱王的兩種方式 概念集中 瞄準(zhǔn)消費(fèi)者內(nèi)心 ：定位、訴求一致，可口可樂 關(guān)注的集中 優(yōu)點(diǎn)才能帶來成功，強(qiáng)化優(yōu)勢勝過彌補(bǔ)不足 產(chǎn)品的集中 集中前提是選擇 渠道的集中 重慶譚木匠工藝品有限公司于1997年成立，中國大陸已有古色古香的連鎖店500余家，并把店開到了新加坡、馬來西亞，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷美國、歐洲、日本、東南亞以及港臺等數(shù)十個(gè)國家和地區(qū)。 譚木匠秉承中國傳統(tǒng)手工藝精華，奉行“我善治木”、“好木沉香”的產(chǎn)品理念，高度專著于木梳等小木制品行業(yè)，發(fā)展成為年零售過億元

25、的明星企業(yè)，不動聲色的成為了行業(yè)里面的“隱性冠軍”，在這個(gè)市場中幾乎沒有挑戰(zhàn)和威脅力量。 被評為 “中國公認(rèn)名牌”、 “中國馳名商標(biāo)”，福布斯評選的中國最有潛力企業(yè)100強(qiáng)。 芝華士在中國的成功源于他的渠道政策到哪里很方便買到芝華士呢？酒吧芝華士的目標(biāo)客戶群是25歲以上的時(shí)尚年輕人群, 主要銷售渠道是酒吧和商超，其中酒吧是其最重要的戰(zhàn)場。酒吧是社會潮流和時(shí)尚的發(fā)布地帶以及品位人士的聚集之地。更關(guān)鍵的是，他們有對應(yīng)的消費(fèi)能力。據(jù)說在中山，每個(gè)月洋酒消費(fèi)量有600箱，芝華士就能占500箱。而在成都，酒吧內(nèi)的洋酒x銷量芝華士占到了60。藍(lán)海戰(zhàn)略韓韓 W錢錢金金美美勒妮勒妮莫博涅莫博涅著著 何為“紅海

26、”？u“紅?！本褪浅錆M血腥競爭的已知市場空間。 何為“藍(lán)海”？u“藍(lán)?！本褪巧形撮_發(fā)的新的市場空間。 何為“藍(lán)海戰(zhàn)略”？u 就是要同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”。 分眾傳媒創(chuàng)造的樓宇電視把目光瞄準(zhǔn)了所有傳統(tǒng)媒體不能有效覆蓋的中高收入人群，定位于面向中高收入人群的新媒體。 分眾傳媒2002年起以中高端寫字樓為主的方向，到2004年則以寫字樓為核心，沿著中高端人群的生活軌跡，將液晶電視植入到商場、賓館、機(jī)場及娛樂休閑場所中。 短短5年時(shí)間，分眾傳媒已經(jīng)成為中國價(jià)值最高的廣告公司。 分眾傳媒把國內(nèi)廣告分銷業(yè)劃分出20家有競爭力的對手，然后力圖在幾年之內(nèi)全部買下，以圖達(dá)到壟斷國內(nèi)高端場所、戶外、網(wǎng)絡(luò)

27、廣告等的霸主地位。 在過去幾年中，分眾用現(xiàn)金、股票的方式已經(jīng)買下了大約10家競爭對手。其中最重要的包括2006年1月4日收購最重要的競爭對手框架媒介和4天之后3億多美元合并最重要的對手聚眾傳媒。 分眾最終達(dá)到的目的是讓所有大型廣告主無論怎么選擇，都是選擇了分眾。 2007年12月10日，分眾傳媒宣布與上海璽誠傳媒達(dá)成最終并購協(xié)議。此交易分眾傳媒將付出3.5億美元的巨額代價(jià)，來確保分眾傳媒在中國大型連鎖店數(shù)字廣告聯(lián)播網(wǎng)的絕對覆蓋范圍。 倪潤峰當(dāng)年采取的辦法是破釜沉舟，干脆將所有彩色顯像管的生產(chǎn)線收入囊中，抄了國內(nèi)彩電業(yè)同行的后路。 江南春的思路與多年前倪潤峰的思路是如此的像，沒有給客戶、市場、對

28、手以斡旋的余地，沒有如同胡雪巖那般給對手留口飯吃。密集性增長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略 密集式發(fā)展戰(zhàn)略是指在產(chǎn)品與市場的框架內(nèi)，從挖掘其經(jīng)營潛力方面考慮企業(yè)的發(fā)展問題，從而求得較高的市場占有率。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或市場還有發(fā)展?jié)摿r(shí)，一般可以采用該種戰(zhàn)略。 市場滲透戰(zhàn)略：就是通過各種營銷措施，努力在現(xiàn)有的市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售額。 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：就是企業(yè)為了增加銷售量，在現(xiàn)有市場上發(fā)展新產(chǎn)品，增加新品種，或者改進(jìn)原有產(chǎn)品，使其具有某些新的性能及用途，滿足更多的需要。 市場發(fā)展戰(zhàn)略：即企業(yè)以現(xiàn)有產(chǎn)品打進(jìn)新的市場以增加銷售量。一體化戰(zhàn)略是同一行業(yè)鏈條內(nèi)部的相關(guān)行動可分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略縱向

29、一體化 ：前向一體化 ： 企業(yè)經(jīng)營中，獲得對經(jīng)銷商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。后向一體化：企業(yè)經(jīng)營中，獲得對供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。橫向一體化： 指獲得同行業(yè)競爭對手的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。 企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)銷商對出廠價(jià)格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業(yè)銷售需要；現(xiàn)有經(jīng)銷商（下游行業(yè)）有較高利潤（通過前向一體化進(jìn)入渠道行業(yè)）。穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要（通過前向一體化提高需求預(yù)測能力）；可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)據(jù)很有限；企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。 比如IT行業(yè)、家電行業(yè)、汽車行業(yè)，渠道往往成為決定制造企業(yè)命運(yùn)的重要力量，加強(qiáng)對渠道的控制，建立自己掌控的營銷系統(tǒng)，成為許多企業(yè)成功的重

30、要因素。 格力空調(diào) 海瀾之家 格力的銷售體系是“總公司駐各地的銷售公司各地的專賣店”的模式。 格力的經(jīng)銷模式不是單純的代理制，也并非單純的分公司制，是一種利益捆綁關(guān)系的合資公司。 格力主要是自建渠道。在2004年4月格力撤出國美時(shí)，國美所銷售的格力空調(diào)僅僅只占格力空調(diào)總銷量1%的份額。 1997年，湖北四家格力電器經(jīng)銷商以資產(chǎn)為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，四家變一家，原來的四家現(xiàn)在成了股東，總經(jīng)理由大家推舉，董事長由董明珠擔(dān)任。 大家以股本為基準(zhǔn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共得利益。業(yè)務(wù)上不分彼此，把各自的網(wǎng)絡(luò)收在一起，統(tǒng)一價(jià)格對外批貨。 新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。這樣一來，不但價(jià)格得到

31、控制，大家原來用在內(nèi)耗的力量全部用來開拓格力市場 第二年，格力空調(diào)在湖北銷售大增40%，銷售額達(dá)5.1億元 格力模式：在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有區(qū)域市場，達(dá)到共贏的目的。 目前，格力在全國32個(gè)省市成立區(qū)域性銷售公司。 格力模式可以最大限度地利用當(dāng)?shù)氐那蕾Y源強(qiáng)化銷售。 這種模式能夠生存的重要前提就是格力的產(chǎn)品必須保證足夠高的毛利率。 董明珠表示“格力電器要打造世界級的品牌，就必須走一條適合自己的長遠(yuǎn)發(fā)展道路。專賣店能更好地承擔(dān)對消費(fèi)者的服務(wù)，更好地維護(hù)經(jīng)銷商及廠家的利益，是較為完善和先進(jìn)的模式

32、” 1996年9月1日，格力第一家專賣店在安徽開張；目前格力電器全國專賣店已達(dá)到3000多家，這些專賣店遍布全國各地，以靈活經(jīng)營、專業(yè)服務(wù)成為格力電器攻城略地的一支重要力量。 格力在海外已開設(shè)了500多家專賣店，自主品牌進(jìn)入了英法美等60多個(gè)國家和地區(qū)。 企業(yè)當(dāng)前供應(yīng)商對原料價(jià)格提得過高，或不可靠，可不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要；現(xiàn)有供應(yīng)商（上游行業(yè)）利潤豐厚（通過后向一體化進(jìn)入上游行業(yè)）；原材料價(jià)格穩(wěn)定至關(guān)重要（通過后向一體化提高原料價(jià)格控制能力）；企業(yè)所處行業(yè)正在迅速發(fā)展，對上游資料需求將不斷加強(qiáng)；供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，企業(yè)需要盡快地獲得所需資源； 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人

33、力資源。 2004年3月中國四大鋼鐵企業(yè)投資海外鐵礦石企業(yè)，通過與其建立一家合資公司的方式獲得澳洲一鐵礦40%的股權(quán)，從而擁有每年購買1200萬噸鐵礦石的權(quán)利。 2004年，中國進(jìn)口了2億噸的鐵礦石，占全球鐵礦石可貿(mào)易量的1/3，中國對鐵礦石進(jìn)口依存度目前已達(dá)50%. 中國四大鋼鐵集團(tuán)海外買礦被認(rèn)為是中國鋼鐵業(yè)試圖擺脫被上游鐵礦資源控制的一個(gè)重要戰(zhàn)略。 規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大的競爭優(yōu)勢企業(yè)具有成功管理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才；競爭者經(jīng)營不善而發(fā)展緩慢或停滯。 案例：國美的擴(kuò)張 國美電器控股有限公司，以收購價(jià)格36.5億元得到大中電器獨(dú)家管理與經(jīng)營權(quán)。 國美由此將大中81家門店收歸旗下，包

34、括北京61家門店，及天津、河北、青島共20家門店。國美全國門店因此達(dá)到約1100家，在北京、上海兩大城市均占據(jù)70%市場份額。 國美在北京將采取國美、大中“雙品牌”“雙管理團(tuán)隊(duì)”經(jīng)營模式。外地大中門店將易幟為國美電器。 跳出同一行業(yè)圈子，進(jìn)入其他行業(yè)，屬多元化戰(zhàn)略。（一體化戰(zhàn)略均是同一行業(yè)鏈條內(nèi)部的相關(guān)行動） 。相關(guān)多元化：在原有行業(yè)基礎(chǔ)上，進(jìn)入新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè)，也稱作集中多元化，此處相關(guān)指市場、客戶、產(chǎn)品或技術(shù)等相關(guān)。1. 非相關(guān)多元化：進(jìn)入新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè)，稱作非相關(guān)多元化，也稱作混合多元化。 海信集團(tuán)主要生產(chǎn)經(jīng)營彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品，這些是相關(guān)多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)，主要

35、是技術(shù)相關(guān)、銷售渠道相關(guān)； 在企業(yè)發(fā)展中，海信也從事了房地產(chǎn)業(yè)的開發(fā)經(jīng)營，從事了商業(yè)的經(jīng)營并獲得了很大的成功，這些是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。 產(chǎn)業(yè)突圍型多元化戰(zhàn)略 當(dāng)前行業(yè)吸引力不大，企業(yè)為尋求新的發(fā)展機(jī)會，實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略。 產(chǎn)業(yè)投資型多元化戰(zhàn)略 現(xiàn)有行業(yè)有較大贏利，企業(yè)資金、人才充足，并有其他重要資源未充分發(fā)揮，尋求其他投資機(jī)會以獲得新的增長點(diǎn)。麥肯錫兩位資深顧問研究了標(biāo)準(zhǔn)普爾成分股的412家公司，根據(jù)業(yè)務(wù)收入來源，這些公司被分為三組：專業(yè)化（單一業(yè)務(wù)部門營收超過總收入的67）適度多元化（兩個(gè)業(yè)務(wù)部門的營收相加才能達(dá)到67）；多元化（任何兩部門收入之和都低于67）。結(jié)論：專業(yè)化公司年平均股東

36、回報(bào)8適度多元化公司年平均股東回報(bào)131. 多元化公司的年平均股東回報(bào)4，行業(yè)發(fā)展遇到限制、市場容量飽和的企業(yè)，比如礦山由于資源枯竭而轉(zhuǎn)型。行業(yè)競爭激烈、利潤率下降的企業(yè)，比如家電行業(yè)、飼料行業(yè)。貿(mào)易行業(yè)。由于貿(mào)易行業(yè)業(yè)務(wù)量大，資金大進(jìn)大出，風(fēng)險(xiǎn)大，很多公司希望能向?qū)崢I(yè)化方向發(fā)展比如中糧、五礦等公司。上市公司。在上市募集了資金以后，為了大筆現(xiàn)金更大化效益而多元化。首先要建立一個(gè)嚴(yán)密的、監(jiān)督能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，保障跨行業(yè)企業(yè)運(yùn)作的金融安全；由于多元化企業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)新舊程度不同，人員素質(zhì)差異大，有必要建立一個(gè)合理的人員考核評估體系；多元化的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛，公司總部必須有強(qiáng)大的信息搜集和分析能力，為

37、決策做支持；在一個(gè)多元化企業(yè)中，制造業(yè)的人員可能與金融業(yè)、信息業(yè)的人員共存于一個(gè)公司中，價(jià)值觀不同容易引起沖突，建立強(qiáng)有力的企業(yè)文化可以避免這一點(diǎn)。 2003年家電業(yè)的美的、奧克斯、夏新、波導(dǎo)先后殺入汽車產(chǎn)業(yè)，掀起造車風(fēng) 2004年中國汽車市場行情發(fā)生劇變，許多汽車企業(yè)面臨銷售的嚴(yán)重下挫，再加上汽車產(chǎn)業(yè)政策限制，許多企業(yè)壯志難酬，不得已選擇退出。 2004年8月，波導(dǎo)公司從南汽撤資 2005年1月，夏新決定撤出對汽車業(yè)的投資，距其宣布斥資1.75億元進(jìn)軍汽車業(yè)不到一年時(shí)間； 2005年3月，曾力扛“終結(jié)汽車行業(yè)暴利”大旗、高調(diào)進(jìn)軍汽車制造業(yè)的寧波奧克斯集團(tuán)，突然宣布退出造車業(yè)，為此所付出的“學(xué)

38、費(fèi)”高達(dá)4000萬 我國煤炭、鋼鐵等行業(yè)，近年來發(fā)展走勢及盈利能力讓行業(yè)外人士十分羨慕，結(jié)果在2003年在全國掀起了鋼鐵投資熱潮。而在此前行業(yè)低潮時(shí)，行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)也試圖跳出此行業(yè)，進(jìn)入其他領(lǐng)域。隨著不同行業(yè)發(fā)展周期的變化，情況往往是事與愿違。 以首鋼為例，2004年10月，首鋼股份宣布：放棄8英寸芯片項(xiàng)目，變更上市募集的2.5億元資金，回歸本行。計(jì)劃投資110億的首鋼造芯計(jì)劃，歷時(shí)4年的磕磕絆絆后，終于劃上一個(gè)不完美的句號。 湖南東健阿膠的背景 阿膠的競爭態(tài)勢分析：東阿、九芝堂、時(shí)代陽光、東健 東健阿膠的競爭策略 啟發(fā)：企業(yè)選擇怎樣的競爭戰(zhàn)略與策略，取決于自己的市場地位。 市場領(lǐng)導(dǎo)者 市場挑

39、戰(zhàn)者 市場跟隨者 市場補(bǔ)缺者 枝江大曲的市場地位分析市場領(lǐng)導(dǎo)者的營銷策略1、擴(kuò)大需求總量發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用戶 成人玩具/老年人手機(jī)開發(fā)產(chǎn)品的新用途 手機(jī)增加產(chǎn)品的使用量 勁酒，仙牌靈芝茶2、維持市場占有率創(chuàng)新發(fā)展：自己否定自己 微軟陣地防御：產(chǎn)品組合多樣化 寶潔直接反擊：西南航空，國美電器市場挑戰(zhàn)者營銷策略1、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手百事可樂進(jìn)攻可口可樂漢堡大王進(jìn)攻麥當(dāng)勞2、選擇進(jìn)攻策略正面進(jìn)攻：凌志與奔馳側(cè)翼進(jìn)攻：攻擊對手弱點(diǎn)攻擊薄弱地區(qū)，非?？蓸犯偁幷呶茨芎芎脻M足的細(xì)分市場 維珍澳洲公司一、市場調(diào)研1、調(diào)查消費(fèi)者的購買動機(jī)： 關(guān)心質(zhì)量和品牌，對價(jià)格不盡滿意2、調(diào)查銷售狀況： 100多個(gè)品種，5種

40、最暢銷3、調(diào)查代理商和未代理的經(jīng)銷商： 種類多，選擇余地大；資金占用多，庫存大4、調(diào)查未買的消費(fèi)者： 更看重質(zhì)量，品牌是次要的*二、戰(zhàn)略決策二、戰(zhàn)略決策1、生產(chǎn)同質(zhì)量的產(chǎn)品、生產(chǎn)同質(zhì)量的產(chǎn)品 通過權(quán)威機(jī)構(gòu)和宣傳手段通過權(quán)威機(jī)構(gòu)和宣傳手段 讓消費(fèi)者認(rèn)同讓消費(fèi)者認(rèn)同2、產(chǎn)品集中、產(chǎn)品集中只生產(chǎn)只生產(chǎn)5種暢銷產(chǎn)品，成本優(yōu)勢種暢銷產(chǎn)品，成本優(yōu)勢/市場空間市場空間3、價(jià)格策略、價(jià)格策略立邦漆的立邦漆的2/3，吸引注重實(shí)惠的消費(fèi)者，吸引注重實(shí)惠的消費(fèi)者4、市場訴求：、市場訴求：理性，購買我們的理由理性，購買我們的理由 市場跟隨者營銷策略 案例分析：潔無煙緊密跟隨有選擇跟隨案例：蒙牛 蒙牛的創(chuàng)始班子基本來自

41、于伊利，而起步的地點(diǎn)又同在一城，人際關(guān)系的微妙和地域的局促，對于蒙牛非常不利。 創(chuàng)業(yè)初期，蒙牛主動提出做“內(nèi)蒙古乳業(yè)第二”的口號，甚至在產(chǎn)品包裝上打出“向伊利學(xué)習(xí)”的“口號”，“忠實(shí)”的站在位于第一的“伊利”的身后。 表面的謙虛實(shí)際上是加塞的成功，一起步就站到了內(nèi)蒙古其他乳業(yè)品牌之前。 蒙牛做第二伊利也不開心，所以蒙牛又建起一個(gè)保護(hù)壁壘“打造中國乳業(yè)之都”。 既然是乳都，只有伊利一家不合適，總要有幾家才能算的上“都市”，給自己加一個(gè)保護(hù)傘。并且巧妙的把地方政府對于經(jīng)濟(jì)發(fā)展政績的要求，變?yōu)樽约旱淖o(hù)身符，也讓伊利一時(shí)間投鼠忌器 跟隨、競爭的結(jié)果眾所周知：在液態(tài)奶市場，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇

42、淋市場，伊利第一，蒙牛第二。 市場補(bǔ)缺者營銷策略 補(bǔ)缺基點(diǎn)：雕牌超能皂，洗衣粉 專業(yè)化：市場、顧客、產(chǎn)品、渠道等方面 卡通創(chuàng)可貼 阪神太陽能生產(chǎn)者生產(chǎn)者消費(fèi)者消費(fèi)者銷售渠道銷售渠道 銷售隊(duì)伍銷售隊(duì)伍產(chǎn)品是立命之本，渠道是立身之本產(chǎn)品是立命之本，渠道是立身之本 聯(lián)想聯(lián)想 柳傳志柳傳志 渠道層級：產(chǎn)品從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶的過程中，任何一個(gè)對產(chǎn)品擁有所有權(quán)或負(fù)有經(jīng)銷責(zé)任的機(jī)構(gòu)，叫做一個(gè)層級 根據(jù)渠道層級可以將渠道分為長渠道和短渠道 長渠道：供應(yīng)商通過兩個(gè)或兩個(gè)以上的環(huán)節(jié)將產(chǎn)品銷售給最終用戶 短渠道：供應(yīng)商只通過一個(gè)環(huán)節(jié)將產(chǎn)品銷售給最終用戶1、密集分銷策略 選擇盡可能多的分銷商分銷產(chǎn)品 快速消費(fèi)品 便利

43、品2、選擇性分銷策略 在某一地區(qū)通過幾個(gè)精細(xì)挑選的中間商分銷產(chǎn)品 消費(fèi)品中的選購品和特殊品3、獨(dú)家分銷策略 在一個(gè)地區(qū)僅選擇一家中間商推銷產(chǎn)品 按銷售對象分：批發(fā)商，零售商； 按產(chǎn)品所有權(quán)有無轉(zhuǎn)移 ：經(jīng)銷商，代理商經(jīng)銷商：商人中間商與廠家平等合作，持續(xù)買賣的關(guān)系。產(chǎn)品所有權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移收益是靠進(jìn)銷差價(jià)帶來的代理商：代理中間商促成產(chǎn)品的買賣活動得以實(shí)現(xiàn)，不取得產(chǎn)品所有權(quán)代理商的收益是以傭金或手續(xù)費(fèi)的形式取得的 由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點(diǎn)越來越多 以用戶為中心規(guī)劃渠道掌控終端才能掌控市場 直接管理二級代理 由總經(jīng)銷為中心變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心 市場重心由大城市向地、縣市場下沉

44、 由交易型關(guān)系向伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變 上海市平方公里，多萬人口，各類零售終端萬多家。 上海三得利啤酒在上海開發(fā)了多家經(jīng)銷商，構(gòu)筑了一個(gè)巨大的物流平臺，每家經(jīng)銷商負(fù)責(zé)幾條街，家左右的零售終端，并負(fù)責(zé)送貨上門，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的深度分銷。 優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任明確，半徑小，保證及時(shí)送貨，服務(wù)周全，網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定，少有竄貨和亂價(jià) 匯源在成立之初，企業(yè)投入人力物力在全國各地建設(shè)銷售渠道，成立大區(qū)，有營銷總部統(tǒng)一管理，為各大區(qū)支付管理費(fèi)用。 隨著匯源的品牌提升，規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品增多（ 多個(gè)），各大區(qū)除了完成經(jīng)營指標(biāo)拿到一定獎金外，管理者明顯缺乏積極性，大區(qū)域銷售公司出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、管理滯后、效率低下、資金使用不合理、銷售費(fèi)用高等不

45、良狀況 年月底，匯源將分布在全國的家全資直營銷售公司出售個(gè)原銷售公司經(jīng)理及其邀請的合作股東，獨(dú)立成匯源的渠道商，匯源與產(chǎn)權(quán)獨(dú)立后的專營公司簽訂為期年的匯源產(chǎn)品的專營資格。 此舉提高了市場銷售積極性，降低了銷售和管理成本。 交易額低于30萬美金的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)給授權(quán)方案供應(yīng)商,由他們提供交易、安裝和售后支持 HP的銷售代表可以從授權(quán)方案供應(yīng)商完成的交易中提取傭金，而且這筆交易可以算作自己的業(yè)績 如果這筆交易由他們自己完成什么也得不到 結(jié)果銷售代表在戰(zhàn)略性交易上花費(fèi)的時(shí)間從1995年的50%，上升到1997年的85% 。 我們是服裝行業(yè)的戴爾，平面廣告就是我們的店。 PPG首席營銷官趙奕松 PPG從不自

46、己生產(chǎn)襯衫，將物流也外包了出去，卻創(chuàng)建了一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，它的 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有7天（同行業(yè)的平均水平是90天）。 比起同等定位和質(zhì)量的襯衫產(chǎn)品，其價(jià)格幾乎便宜一半，而且這些平均售價(jià)只有150元左右的襯衫，卻奇跡般地維持了比別人更高的利潤； PPG沒有任何形式的實(shí)體店、廠房和流水線；只有3個(gè)小倉庫; PPG員工總數(shù)不到500人，其中包括206席呼叫中心的工作人員； 成立兩年的PPG已經(jīng)躋身國內(nèi)襯衫第二名； 2005年10月24日開業(yè)當(dāng)天，獲得了1萬元的銷售收入 2007年全年的營業(yè)額預(yù)計(jì)將達(dá)到1015億元人民幣，相對于2006年同期，其營業(yè)額增長了50倍，； PPG每天能賣掉1萬件左右男式

47、襯衫（國內(nèi)市場占有率第一的雅戈?duì)柸ツ暝趪鴥?nèi)平均每天銷售襯衫的數(shù)字是1.3萬件，但是雅戈?duì)柲壳皳碛辛闶劬W(wǎng)點(diǎn)1500多個(gè)，去年在渠道上的投入是3500萬元）； 2005年成立至今的短短兩年內(nèi)，銷售規(guī)模暴漲50多倍，成為服裝領(lǐng)域的一匹黑馬。PPG主要成本由的庫存成本轉(zhuǎn)為廣告費(fèi)用在國內(nèi)各大報(bào)章雜志刊出數(shù)月半個(gè)版的彩色廣告1. 在電視黃金時(shí)段投放“YES！PPG”廣告，產(chǎn)品的直銷：電腦、男士襯衣均是進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品 快速需求相應(yīng)：數(shù)據(jù)庫分析、決策、供應(yīng)鏈、倉庫及物流的高度整合； 個(gè)性化增值服務(wù)： Dell的預(yù)裝軟件，個(gè)性化開關(guān)機(jī)畫面等；PPG的繡名服務(wù)（30元）； 最優(yōu)化的成本控制：無廠房及生產(chǎn)線投資、

48、無實(shí)體店、只有網(wǎng)站及呼叫中心、幾乎零庫存； 廣告策略：DELL 的廣告費(fèi)相常高，廣告的直接目的就是帶來足夠的電話呼入； PPG運(yùn)營成本里最大也是廣告費(fèi)，因?yàn)橹挥写蠹铱吹綇V告，才會打電話訂購。成熟 男士一般不喜歡逛街購物，更容易接受網(wǎng)絡(luò)直銷； 男士對襯衫尺碼及款式花樣的要求不是很嚴(yán)格，大一碼或小一碼的影響不大； 每個(gè)成衣供應(yīng)商都為PPG開設(shè)了專屬工廠，從生產(chǎn)計(jì)劃、流程、調(diào)度等工作，都由PPG進(jìn)行決策。 PPG對于布料顏色、質(zhì)地等方面設(shè)定了范圍，可以讓布料供應(yīng)商在PPG采購部門發(fā)出生產(chǎn)指令后，24小時(shí)內(nèi)直接將原料運(yùn)送服裝加工廠，每家服裝加工廠都會在96小時(shí)之內(nèi)批量加工，然后將成衣運(yùn)送到PPG的倉庫

49、等待打包發(fā)放； PPG將質(zhì)量監(jiān)督外包給了第三方的質(zhì)量監(jiān)控公司SGS-CSTC（瑞士通用公正行）， SGS成立了PPG項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，向每個(gè)工廠都派駐質(zhì)檢小組，從流程、生產(chǎn)線、訂單完成情況等各個(gè)方面，SGS每天都會監(jiān)督檢查。 PPG自己的質(zhì)檢人員也會在襯衫生產(chǎn)的前期、中期、后期去查看生產(chǎn)線和流程。 94%的渠道計(jì)劃提供售前支持 91%的渠道計(jì)劃提供技術(shù)培訓(xùn)與輔導(dǎo) 84%的渠道計(jì)劃提供專門的客戶代表 44%的渠道計(jì)劃要求作出購買進(jìn)貨承諾 67%的渠道計(jì)劃要求渠道接受培訓(xùn) 59%的渠道計(jì)劃要求渠道接受認(rèn)證 其中2/3的培訓(xùn)和認(rèn)證是不收費(fèi)的。 渠道激勵(lì)計(jì)劃成功與否90%決定于其合理性。渠道激勵(lì)的主要方式有三

50、大類價(jià)格折扣類補(bǔ)貼類1. 其他方式按照回款速度：回款速度越快，折扣越高按照付款期限按照信用承兌時(shí)間：越短折扣越高按照進(jìn)貨量大?。阂淮芜M(jìn)貨量和累計(jì)進(jìn)貨量（坎級政策）銷售折扣補(bǔ)貼：規(guī)定銷貨時(shí)間和應(yīng)銷貨量進(jìn)貨品種搭配折扣季節(jié)折扣：淡季給與優(yōu)惠在淡季推出季節(jié)折扣以下作用減緩銷售下降趨勢，促使渠道延長銷售時(shí)期淡季低價(jià)促銷可以提高淡季的銷售水平促使經(jīng)銷商大量囤貨，收回資金、減少庫存壓力占用渠道，防止競爭產(chǎn)品擠入市場為旺季鋪貨做好準(zhǔn)備，提升鋪貨率，達(dá)到旺季熱銷廣告補(bǔ)貼陳列展示補(bǔ)貼：人員工資，場地租用費(fèi)，展示制作費(fèi)，宣傳制作費(fèi)等示范表演、店慶、現(xiàn)場咨詢補(bǔ)貼點(diǎn)存貨補(bǔ)貼：促銷活動前盤點(diǎn)存貨，加上進(jìn)貨量，減去活動結(jié)

51、束時(shí)所余庫存量，就是活動期間應(yīng)該補(bǔ)貼的銷貨量恢復(fù)庫存補(bǔ)貼：活動結(jié)束后刺激經(jīng)銷商繼續(xù)進(jìn)貨在確保經(jīng)銷商正常銷售利潤的前提下，另外設(shè)計(jì)一套獎勵(lì)辦法目標(biāo)獎：達(dá)到一定銷售目標(biāo)獲得獎勵(lì)專售獎：不銷售同類競爭產(chǎn)品熱心獎：積極參加各種銷售培訓(xùn)和促銷展銷活動合作獎：協(xié)作力度激勵(lì)企業(yè)產(chǎn)品陳列位置有利按企業(yè)規(guī)定價(jià)格出貨協(xié)助企業(yè)完成工作計(jì)劃1. 積極向顧客宣傳企業(yè)、推銷產(chǎn)品 價(jià)格原因:各級批發(fā)價(jià)的價(jià)差 存貨水平 大客戶原因 爭占對方資金 技術(shù)咨詢與服務(wù)問題 經(jīng)銷商經(jīng)營競爭對手產(chǎn)品 廠家規(guī)定 進(jìn)貨價(jià)：10元 出貨價(jià)：11元 甲：500萬 返利 2% 乙：600萬 3% 丙：700萬 4% ?。?00萬 5% 戊：900

52、萬 6% 己：1000萬 7% 竄貨的原因 價(jià)差誘惑 ：企業(yè)給與各區(qū)域的優(yōu)惠政策不同 經(jīng)銷商激勵(lì)措施不當(dāng) 某些地方市場供應(yīng)飽和 廣告拉力過大而通路沒跟上 推廣費(fèi)用使用不當(dāng) 運(yùn)輸成本確定不合理 惡性竄貨： 經(jīng)銷商為了獲取非正常利潤，蓄意向轄區(qū)之外的市場傾銷產(chǎn)品 自然性竄貨： 轄區(qū)邊界因流通或購買便利度等因素，產(chǎn)品流向其他區(qū)域 良性竄貨： 產(chǎn)品自然流向非重要區(qū)域或空白市場 渠道一體化：建立廠商一體化關(guān)系，廠家與經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 格力與華為 英國啤酒82000家酒店，75%屬于啤酒生產(chǎn)企業(yè) 松下22000家專營店 控制終端：海爾，直接控制終端零售 渠道扁平化：銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點(diǎn)越來越多，設(shè)

53、置配送中心1、約束合同化 簽訂協(xié)議，明確級差價(jià)格體系，與返利掛鉤2、包裝差異化 文字標(biāo)識 顏色差異 條形碼識別 3、嚴(yán)格規(guī)范的市場管理 格力空調(diào) / 董明珠 問題一：客戶是公司財(cái)產(chǎn)還是個(gè)人財(cái)產(chǎn)？ 問題二：銷售人員為什么會帶走客戶? 問題三：如何做到銷售人員帶不走客戶？ 案例：IBM如何管理銷售團(tuán)隊(duì) 啟示：結(jié)構(gòu)決定結(jié)果 潛在客戶潛在客戶客客 戶戶25%50%75%100% 區(qū)域 月份 負(fù)責(zé)人 填報(bào)時(shí)間潛在潛在客戶客戶初次初次拜訪拜訪成交成交比率比率預(yù)計(jì)預(yù)計(jì)用量用量預(yù)計(jì)成預(yù)計(jì)成交時(shí)間交時(shí)間備注備注ABCDE 不同客戶之間的差異主要有以下兩點(diǎn) 對公司的商業(yè)價(jià)值不同 對產(chǎn)品的需求不同 據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)代企業(yè)

54、57%的銷售額來自于12%的客戶，其余88%之中大部分客戶對企業(yè)是微利的，甚至是無利可圖的?？蛻纛愋涂蛻纛愋驼伎偁I業(yè)占總營業(yè)額的比率額的比率占總客戶占總客戶數(shù)的比例數(shù)的比例占總業(yè)務(wù)人占總業(yè)務(wù)人員的比率員的比率A級級70%10%15%B級級20%20%25%C級級10%70%60% 主要依據(jù)是客戶的成交額、發(fā)展?jié)摿蜕虡I(yè)主要依據(jù)是客戶的成交額、發(fā)展?jié)摿蜕虡I(yè)信譽(yù)等因素來劃分的信譽(yù)等因素來劃分的*客戶姓名客戶姓名年齡年齡性別性別生日生日家庭住址家庭住址家庭電話家庭電話個(gè)性特點(diǎn)個(gè)性特點(diǎn)個(gè)人愛好個(gè)人愛好常去的場合常去的場合常結(jié)交的人常結(jié)交的人客戶配偶資料客戶配偶資料姓名姓名單位單位個(gè)性特點(diǎn)個(gè)性特點(diǎn)個(gè)人

55、愛好個(gè)人愛好生日生日結(jié)婚紀(jì)念日結(jié)婚紀(jì)念日客戶子女情況客戶子女情況學(xué)?；騿挝粚W(xué)校或單位年齡年齡生日生日特點(diǎn)愛好特點(diǎn)愛好客戶家庭其他狀況，如父母等客戶家庭其他狀況，如父母等v優(yōu)點(diǎn)銷售人員可以成為某一地區(qū)的專家降低差旅成本確保一個(gè)地區(qū)受到完全覆蓋易于管理有利于客戶服務(wù)，客戶有疑問知道該找誰v缺點(diǎn)：如果產(chǎn)品較多，產(chǎn)品知識可能不到位如果客戶類型多，服務(wù)與溝通可能不到位某一種給定產(chǎn)品的推動力不足銷售人員易于占山為王，不愿被調(diào)遷v優(yōu)點(diǎn)更好的滿足客戶日益專門化和復(fù)雜化的需求能夠使銷售人員成為某一產(chǎn)品或者產(chǎn)品線的專家便于控制和監(jiān)督對某一產(chǎn)品的需求v缺點(diǎn)渠道不共享，造成成本上升較難管理客戶有問題可能不知道該找那個(gè)

56、銷售人員不同產(chǎn)品群之間易產(chǎn)生狹隘的思想以保護(hù)其利益v優(yōu)點(diǎn)滿足不同客戶的不同需求公司能更好的在不同的客戶中配置資源銷售人員可以更接近客戶以開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)v缺點(diǎn)同一地區(qū)有多個(gè)銷售人員，效率相對較低在不同產(chǎn)品的銷售人員之間可能滋生本位主義管理和協(xié)調(diào)各個(gè)小組較為困難v優(yōu)點(diǎn)銷售人員個(gè)人的力量在公司可以充分的發(fā)揮公司可以集中解決某些關(guān)鍵問題資源的配置更加明晰v缺點(diǎn)特殊功能需要更多的銷售人員導(dǎo)致成本上升客戶可能會感到困惑發(fā)現(xiàn)合適的專家型銷售人員可能比較困難需要管理一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng) 效率型銷售 銷售過程相對簡單，訂單的數(shù)額小但頻次高，目標(biāo)客戶數(shù)量大且分散.比如，保險(xiǎn)，化妝品，食品，辦公紙筆 效能型銷售 銷售

57、過程環(huán)節(jié)多，拜訪的復(fù)雜程度高，訂單的數(shù)額大但頻次低，周期長，目標(biāo)客戶數(shù)量小且集中.比如，工業(yè)用品，大型設(shè)備，整體解決方案 年輕、沖勁足、熱情高 銷售經(jīng)歷不宜過長 吃苦耐勞，團(tuán)結(jié)自律 服從管理，團(tuán)隊(duì)歸屬感強(qiáng) 專業(yè)知識不宜太高 成熟，社會化程度高 理想型員工與現(xiàn)實(shí)性員工 人際關(guān)系能力強(qiáng) 有社會關(guān)系和背景 銷售經(jīng)歷長，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)豐富 專業(yè)知識水平高 案例與思考：農(nóng)夫的困惑 到底該選誰來建雞舍？ 我們需要什么樣的銷售人員？有德有有德有才才有德有德無才無才無德無無德無才才有才無有才無德德德德才才1、價(jià)值觀切合： 提倡上下同欲者勝，職業(yè)道德2、能力切合： 要求銷售人員的勝任資格和提升速度3、職業(yè)傾向/職業(yè)興趣切合： 希望銷售人員開心的工作4、期望值切合： 讓銷售人員認(rèn)為自己的價(jià)值得到體現(xiàn) 有的銷售人員業(yè)績好，但是個(gè)人英雄主義嚴(yán)重，不敬業(yè)，沒有職業(yè)道德，團(tuán)隊(duì)意識很差，公司的規(guī)定不執(zhí)行，公司很難管教他。 請問：哪里出了問題？ 企業(yè)對銷售人員的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)出了問題。因?yàn)檫@樣做并不會影響他的回報(bào)，這樣做自己并沒有損失。 考核的基本理念是：要什么考什么？ 想要團(tuán)隊(duì)就考核團(tuán)隊(duì)，想要個(gè)人就考核個(gè)人。 你想要職業(yè)道德嗎？那就考核職業(yè)道德，他職業(yè)道德