某公司精益生產(chǎn)方式培訓講義(共120頁).ppt

1、精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式(Lean Production)主講：黨新民主講：黨新民 -264086013A3A理念：現(xiàn)場理念：現(xiàn)場 現(xiàn)物現(xiàn)物 現(xiàn)實現(xiàn)實永續(xù)經(jīng)營之根本永續(xù)經(jīng)營之根本持續(xù)獲得利潤持續(xù)獲得利潤所謂管理，是指利用擁有的所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過程控制，完成增加價的資源，建立過程控制，完成增加價值的轉換或稱新的價值過程。值的轉換或稱新的價值過程。過程控制INOUT資源資源產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品價值產(chǎn)品價值資源管理本錢資源管理本錢永續(xù)經(jīng)營之根本永續(xù)經(jīng)營之根本三種經(jīng)營思想為了保持高額利潤，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠做不大為了保持高額利潤，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠做不大1、本錢中心型、本錢中心

2、型 售價售價=本錢利潤本錢利潤 本錢上升要保持原有利潤必須提高售價本錢上升要保持原有利潤必須提高售價 壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法2、售價中心型、售價中心型 利潤利潤=售價本錢售價本錢 本錢保持不變，用售價決定利潤本錢保持不變，用售價決定利潤 缺乏改善不思進取的企業(yè)采用的經(jīng)營思想缺乏改善不思進取的企業(yè)采用的經(jīng)營思想產(chǎn)品售價企業(yè)無法完全掌控產(chǎn)品售價企業(yè)無法完全掌控3、利潤中心型、利潤中心型 本錢本錢=售價利潤售價利潤 在充分競爭的市場上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來在充分競爭的市場上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來越廉價，為保持目標利潤不變，追求本錢越來越廉價，為保持目

3、標利潤不變，追求本錢越來越低同時率先降價，以強占市場份額，保持領越低同時率先降價，以強占市場份額，保持領先地位。先地位。精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式LP=JIT+柔性柔性精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式(Lean Production)Just In Time(JIT)在需要的時間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品在需要的時間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品 柔性生產(chǎn)柔性生產(chǎn) 根據(jù)市場需求變化能及時即時柔性對應生產(chǎn)，根據(jù)市場需求變化能及時即時柔性對應生產(chǎn)，目目 錄錄 第一局部第一局部: 認識工廠常見燒錢現(xiàn)象案例認識工廠常見燒錢現(xiàn)象案例 第二局部第二局部:精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系 第三局部

4、第三局部:利用利用5S等技術實現(xiàn)精確的內(nèi)部物流等技術實現(xiàn)精確的內(nèi)部物流 第四局部第四局部:精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理 第五局部第五局部:精益生產(chǎn)在制造過程的精益生產(chǎn)在制造過程的3大要點大要點 第六局部第六局部:目前精益生產(chǎn)的開展目前精益生產(chǎn)的開展- VSM價值流程分析價值流程分析 以批量降低本錢以批量降低本錢本錢降低進一步擴大批量本錢降低進一步擴大批量少品種大批量生產(chǎn)少品種大批量生產(chǎn) JIT誕生背景誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式消費旺盛，商品供給相對缺乏傳統(tǒng)生產(chǎn)方式消費旺盛，商品供給相對缺乏 的時代的時代福特汽車福特汽車1980年以前。年以前。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：1

5、,少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將 眾多浪費問題藏匿在粗放生產(chǎn)的眾多浪費問題藏匿在粗放生產(chǎn)的“海水中。海水中。2,少品種同消費多層次需求不符。少品種同消費多層次需求不符。JIT：粗放式粗放式 精益求精式。精益求精式。有了浪費，立即暴露，徹底排除有了浪費，立即暴露，徹底排除 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點什么是浪費 什么是浪費： 不增加價值的活動，是浪費； 盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少的界限，也是浪費。 只有識別了問題，才能改善庫存的浪費庫存的浪費制造太多的浪費制造太多的浪費不良修理的浪費不良修理的浪費搬運的浪費搬運的浪費停滯的浪

6、費停滯的浪費管理的浪費管理的浪費動作的浪費動作的浪費過分加工的浪費過分加工的浪費豐田公司：為了徹底排除浪費，首先建立豐田公司：為了徹底排除浪費，首先建立JIT生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式JIT要要改改善善認識工廠常見燒錢現(xiàn)象認識工廠常見燒錢現(xiàn)象 某公司倉庫管理科準備建立評價在庫本錢制度，統(tǒng)計了某公司倉庫管理科準備建立評價在庫本錢制度，統(tǒng)計了近近 3個月的數(shù)據(jù)如下：個月的數(shù)據(jù)如下： 1. 原材料月保管金額總計：原材料月保管金額總計：3000萬元萬元 / 月月 成品月保管金額總計：成品月保管金額總計： 5000萬元萬元 / 月月 2. 原材料保管使用面積：原材料保管使用面積： 4250平方米平方米 / 月月

7、成品保管使用面積：成品保管使用面積： 8250平方米平方米 / 月月 該工廠建筑面積每月費用為：該工廠建筑面積每月費用為：25元元 / 平方米平方米 .月月 3. 使用人員：原材料組使用人員：原材料組 30名工人名工人+1名職員名職員 成品組成品組 15名工人名工人+1名職員名職員 該公司工人平均費用該公司工人平均費用1250元元 /月；職員月；職員2560元元 /月月庫存的浪費庫存的浪費4、 每月倉庫管理科的經(jīng)費例辦公用品、清潔費用、每月倉庫管理科的經(jīng)費例辦公用品、清潔費用、電費等為電費等為 5萬元萬元 /月，請根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬月，請根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬公司。公司。 分析分析 ：建立模擬

8、本錢，也就是制定：建立模擬本錢，也就是制定： 倉庫庫存本錢制度案例續(xù)一倉庫庫存本錢制度案例續(xù)一以下全是庫存浪費 零部件、材料的庫存零部件、材料的庫存 半成品的庫存半成品的庫存 成品的庫存成品的庫存 已向供給商訂購的在途零部件已向供給商訂購的在途零部件 已發(fā)貨的在途成品已發(fā)貨的在途成品浪費的產(chǎn)生與固化過程浪費的產(chǎn)生與固化過程問題發(fā)生問題發(fā)生真正解決問題真正解決問題的長久對策的長久對策回避問題回避問題沒方法應付了事沒方法應付了事好象應該有必要好象應該有必要逃避產(chǎn)生浪費暫時增加庫存應對一下應該保持庫存領導說的認可浪費即成事實即成事實庫存已成習慣與應該習慣化惰性造成浪費長期存在誰也不認長期存在誰也不認

9、為不合理為不合理形成浪費管理制度無意識浪費 制造量市場需要：是浪費 前工序生產(chǎn)投入量后工序用量制造太多的浪費制造太多的浪費生產(chǎn)線的品種切換；生產(chǎn)線的品種切換；每天的工作量變動很大，當工作量少時，便每天的工作量變動很大，當工作量少時，便無所事事；無所事事；時常因缺料而使機器閑置；時常因缺料而使機器閑置；因上游工序發(fā)生延誤，導致下游工序無事可做；因上游工序發(fā)生延誤，導致下游工序無事可做；機器設備時常發(fā)生故障；機器設備時常發(fā)生故障；生產(chǎn)線未能取得平衡生產(chǎn)線未能取得平衡有勞逸不均的現(xiàn)象有勞逸不均的現(xiàn)象材料雖已備齊，但制造通知單或設計圖并未送材料雖已備齊，但制造通知單或設計圖并未送來，導致等待。來，導致

10、等待。停滯等待的浪費停滯等待的浪費 辛辛苦苦一年才有10%純利。 庫存與在制品的金額占年度營業(yè)額30%以上，財務報表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營管理人員要將其認為是負資產(chǎn)觀念上：庫存、停滯、制造太多觀念上：庫存、停滯、制造太多可能造成是企業(yè)負資產(chǎn)可能造成是企業(yè)負資產(chǎn)搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作。搬運的損失，搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作。搬運的損失，分為放置、堆積、移動、整列等動作浪費。分為放置、堆積、移動、整列等動作浪費。 搬送的浪費傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使動作稍慢，對生產(chǎn)也不會有太大在制品，即使動作稍慢，對生產(chǎn)也不會有太大的影響，就

11、不會潛心研究動作浪費造成的效率的影響，就不會潛心研究動作浪費造成的效率低下問題。低下問題。動作的浪費動作的浪費管理浪費 所有的事后管理與補救管理 救火式管理 重復管理等了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：Lead time)Lead time)信息處理周期信息處理周期物品流動周期物品流動周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期生產(chǎn)訂單接受生產(chǎn)訂單接受生產(chǎn)銷售決議生產(chǎn)銷售決議生產(chǎn)方案作成生產(chǎn)方案作成采購方案作成采購方案作成采購周期采購周期加工周期加工周期組裝周期組裝周期送貨周期送貨周期工廠管理追求工廠管理追求Win=Market=(QualityTech/(CostTime) 贏 市場 品質(zhì) 技術

12、本錢 時間永續(xù)經(jīng)營之根本永續(xù)經(jīng)營之根本持續(xù)獲得利潤持續(xù)獲得利潤生產(chǎn)管理追求管理工程生產(chǎn)管理追求管理工程1、品質(zhì)(Quality)2、本錢(Cost)3、交期(Delivery)4、平安環(huán)境(Safety 5S5、效率Productivity6、士氣Moral第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)方案管理體系第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)方案管理體系明確從接定單到產(chǎn)品出貨生產(chǎn)管理體系明確從接定單到產(chǎn)品出貨生產(chǎn)管理體系生產(chǎn)管理與制造管理別離生產(chǎn)管理與制造管理別離:生產(chǎn)規(guī)模一旦到達一定程度，生產(chǎn)管理必須專門化生產(chǎn)規(guī)模一旦到達一定程度，生產(chǎn)管理必須專門化生產(chǎn)部門同流通部門間的籬笆很高，兩者間幾乎沒有順暢生產(chǎn)部門同流通部門間的

13、籬笆很高，兩者間幾乎沒有順暢的交流。的交流。1、常常會發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來不便。、常常會發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來不便。2、同時也會給企業(yè)內(nèi)部造成庫存過剩的問題。、同時也會給企業(yè)內(nèi)部造成庫存過剩的問題。 將準備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理將準備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理生產(chǎn)管理供給鏈管理核心：生產(chǎn)管理供給鏈管理核心： 將準備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理，既將準備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理，既 企業(yè)全過程物流管理。注重由生產(chǎn)者到消費者的供給企業(yè)全過程物流管理。注重由生產(chǎn)者到消費者的供給 鏈管理鏈管理SCM=Supply Chain Management。

14、所謂制造管理：所謂制造管理：所謂生產(chǎn)管理：所謂生產(chǎn)管理：什么是制造管理與生產(chǎn)管理？生產(chǎn)管理的組織的定位生產(chǎn)管理的組織的定位總經(jīng)理事業(yè)籌劃室生產(chǎn)副總經(jīng)理行政副總經(jīng)理設計部品保部生管部生管部技術部制造部制造部大中型工廠采購部采購部銷售副總經(jīng)理市場部市場部方案組方案組構成組構成組倉庫組倉庫組倉庫組倉庫組生產(chǎn)管理管理工程一級管理項目一級管理項目二級管理項目二級管理項目三級管理項目三級管理項目主生產(chǎn)計劃達成率主生產(chǎn)計劃達成率 生產(chǎn)管理管理工程主生產(chǎn)方案達成率是生產(chǎn)管理的中心任務主生產(chǎn)方案達成率是生產(chǎn)管理的中心任務 僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為重要的是如

15、何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中。站重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中。站在激活現(xiàn)貨的立場上，按交貨期進行管理，是在激活現(xiàn)貨的立場上，按交貨期進行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。生產(chǎn)管理的最重要目的。生產(chǎn)管理內(nèi)容 制訂與確定生產(chǎn)方案與銷售產(chǎn)品品種、數(shù)量規(guī)那么 維護產(chǎn)品物料構成BOM一覽表 對生產(chǎn)進度、訂購材料等進行確認 同銷售部確認，明確成品出貨方案預期生產(chǎn)方案與訂單生產(chǎn)方案 按方案制訂的情報同顧客直接性來劃分： 預期生產(chǎn)方案與訂單生產(chǎn)方案 根據(jù)預期生產(chǎn)方案安排生產(chǎn),必然會出現(xiàn)過?；蛉狈?因為顧客要求交貨期短,時間來不及,所以要預期生產(chǎn)方案我們呢？我們呢？JIT生產(chǎn)方案的制定核心思想生產(chǎn)方案的制定核

16、心思想 拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，將生產(chǎn)拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，將生產(chǎn)管理與制造管理別離，生產(chǎn)管理在不斷管理與制造管理別離，生產(chǎn)管理在不斷追求降低庫存、在制品以及庫存在流通追求降低庫存、在制品以及庫存在流通渠道的積壓同時，使生產(chǎn)順暢進行。渠道的積壓同時，使生產(chǎn)順暢進行。JIT生產(chǎn)方案與銷售之間規(guī)那么生產(chǎn)方案與銷售之間規(guī)那么 JIT生產(chǎn)方案生產(chǎn)方案月度生產(chǎn)方案月度生產(chǎn)方案+周次生產(chǎn)方案周次生產(chǎn)方案+翌日生產(chǎn)方案翌日生產(chǎn)方案月度生產(chǎn)方案制定：明確當月生產(chǎn)機型、數(shù)月度生產(chǎn)方案制定：明確當月生產(chǎn)機型、數(shù) 量，下月大致生產(chǎn)機型、數(shù)量等，以便量，下月大致生產(chǎn)機型、數(shù)量等，以便 制造制造 、采購等部門

17、準備。、采購等部門準備。周次生產(chǎn)方案周次生產(chǎn)方案: 根據(jù)市場客戶需求根據(jù)市場客戶需求, 完成品在完成品在庫及最今實際生產(chǎn)進度庫及最今實際生產(chǎn)進度, 在月度方案在月度方案 的根底上的根底上改定改定, 形成未來一周或幾日的的生產(chǎn)方案。形成未來一周或幾日的的生產(chǎn)方案。JIT月度周生產(chǎn)方案的制定月度周生產(chǎn)方案的制定-滾動式生產(chǎn)方案滾動式生產(chǎn)方案周市場營業(yè)部生產(chǎn)計劃其它部門N-1周周四N周訂單截止N+1周訂單XN+2周訂單Y 周五確定N周計劃大致提供N+1、N+2周計劃采購制造倉庫N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1N+3周訂單Y2 周五確定N+1周計劃大致提供N+2周、N+3周計劃采購制造倉庫合同

18、評審致評審合同相關部門：致評審合同相關部門： 接市場部門接市場部門40周的周的10月月21日周四為止的生產(chǎn)情報日周四為止的生產(chǎn)情報如下表，請各相關部門根據(jù)自己部門狀況進行評審，如下表，請各相關部門根據(jù)自己部門狀況進行評審，并將結果記錄在本表相應欄中，希望在并將結果記錄在本表相應欄中，希望在10月月21日前將日前將本表返回生產(chǎn)管理室。本表返回生產(chǎn)管理室。 制定人：制定人： 審核人：審核人： 日期：日期： 產(chǎn)品N周N1N2A12505001182B5001000600 致生產(chǎn)部：致生產(chǎn)部： 對于上述對于上述N周、周、N+1周、周、N+2周的生產(chǎn)量，是周的生產(chǎn)量，是否能完成。否能完成。 1、能完成、

19、能完成 2、附加條件能完成、附加條件能完成 3、絕對不、絕對不能完成能完成 假設選假設選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。時，請簡述原因與附加的條件等。 制定人：制定人： 審核人：審核人： 日期：日期： 合同評審 致庫房：致庫房： 對于上述對于上述N周、周、N+1周、周、N+2周的生產(chǎn)量，物周的生產(chǎn)量，物料是否具備。料是否具備。 1、有、有 2、缺乏、缺乏 假設選假設選2時，請附上品名及數(shù)量明細清單時，請附上品名及數(shù)量明細清單 制定人：制定人： 審核人：審核人： 日期：日期： 合同評審 致采購：致采購： 對于上述對于上述N周、周、N+1周、周、N+2周的生產(chǎn)量，物周的生產(chǎn)量，物料是否具備。料

20、是否具備。(可參考庫房清單可參考庫房清單) 1、能按時調(diào)達、能按時調(diào)達 2、不能、不能 假設選假設選1時，請附上預定到達品名時，請附上預定到達品名數(shù)量數(shù)量時間時間定單明細清單定單明細清單 假設選假設選2時，請簡述原因與附加的條件等時，請簡述原因與附加的條件等 制定人：制定人： 審核人：審核人： 日期：日期： 合同評審 致致XX部：部： 對于上述對于上述N周、周、N+1周、周、N+2周的生產(chǎn)量，是周的生產(chǎn)量，是否能完成。否能完成。 1、能完成、能完成 2、附加條件能完成、附加條件能完成 3、絕對不、絕對不能完成能完成 假設選假設選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。時，請簡述原因與附加的條件等。

21、 制定人：制定人： 審核人：審核人： 日期：日期： 合同評審 面對不斷變化的市場，我們有這樣一些方法可供選擇！方法 從滿足市場和客戶需求的角度出發(fā)或從市場部的工作考慮： 方法 從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計劃、生產(chǎn)部門的工作考慮： 方法根據(jù)市場需求并結合銷售、生產(chǎn)、供給整個鏈條的能力考慮：、時間N月N+1月N+2月流通在庫第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周時間N月N+1月N+2月工廠計劃與庫存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周實際定單實際定單過剩缺乏庫存上限值庫存下限值工廠庫存及生產(chǎn)一覽增產(chǎn)減產(chǎn)庫存上限值庫存下限值出某企業(yè)流通庫存一覽表出某企業(yè)流通庫存一覽表生產(chǎn)方案的編排兩種思路

22、一，生產(chǎn)方案：既制定最終產(chǎn)品方案，也一，生產(chǎn)方案：既制定最終產(chǎn)品方案，也制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)方案。制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)方案。D車間計劃A車間計劃D車間生產(chǎn)A車間生產(chǎn)D零件入庫A零件入庫最終產(chǎn)品使用出庫出庫傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進式傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進式Push生產(chǎn)方案生產(chǎn)方案推進式推進式Push生產(chǎn)方案問題生產(chǎn)方案問題確定每個零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出確定每個零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。生產(chǎn)和訂貨的指令。 每一生產(chǎn)車間都按計劃生產(chǎn)零部件，將實際完每一生產(chǎn)車間都按計劃生產(chǎn)零部件，將實際完 成情況反饋到生產(chǎn)計劃部門，并將加工完的零部成情況反饋到生產(chǎn)計劃部門，并將加工

23、完的零部 件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，無視下一道件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，無視下一道 工序和下游生產(chǎn)車間當時是否需要。工序和下游生產(chǎn)車間當時是否需要。 物流和信息流基本上是分離物流和信息流基本上是分離 生產(chǎn)過程的異常始終存在，各種延遲一旦發(fā)生。生產(chǎn)過程的異常始終存在，各種延遲一旦發(fā)生。成品、在制品、半成品庫存大量存成品、在制品、半成品庫存大量存在，在，占用大量的場地與人員占用大量的場地與人員123N -1N信息流信息流物流物流工作中心工作中心主生產(chǎn)方案主生產(chǎn)方案生產(chǎn)看板？生產(chǎn)看板？物流同信息流不別離物流同信息流不別離,反向倒推反向倒推方案部門成品方案制定正式指示參考參考JIT生產(chǎn)方案

24、拉動式生產(chǎn)方案拉動式PULL 產(chǎn)品訂單產(chǎn)品訂單主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃倉庫出庫倉庫出庫采購訂單采購訂單A車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)指令指令A車間的下車間的下一工序車間一工序車間指令指令供應商的準供應商的準時送貨時送貨信息流信息流JIT的既日生產(chǎn)方案：公司生產(chǎn)方案部門僅僅制的既日生產(chǎn)方案：公司生產(chǎn)方案部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)方案。公司內(nèi)各車間零配件、定最終產(chǎn)品生產(chǎn)方案。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)方案，而是依據(jù)最終產(chǎn)單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)方案，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由品生產(chǎn)需要的時間，由“看板來指示每日看板來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間

25、及數(shù)量。間及數(shù)量。D車間計劃A車間計劃成品計劃+看板看板看板看板JIT即日生產(chǎn)方案的制定與執(zhí)行即日生產(chǎn)方案的制定與執(zhí)行各生產(chǎn)中心用看板指示好處？1、各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，防止了生產(chǎn) 不必要的產(chǎn)品 2、因為只在后工序需要時才生產(chǎn)，防止和減少了不 急需品的庫存量；3、因為生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，最后的成 品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量市場需求是 一致的。 “減少中間層，管理扁平化減少中間層，管理扁平化主生產(chǎn)方案與看板實施6個根底條件 1、 物料編號碼體系建立 2、 工序坐標制定 3、 庫房倉位坐標制定 4、 主生產(chǎn)方案零點確實定 5、 各工序LTLead Time 6、提前量計算前置

26、時間Lead Time JIT變革需要從實物流改善為起點JIT的信息流流將從生產(chǎn)指揮做起精益生產(chǎn)的座右銘：精益生產(chǎn)的座右銘：“永遠不變的是永遠不變的是變化變化?！坝肋h存在更好的方法永遠存在更好的方法 改善的著眼點：改善的著眼點： 從現(xiàn)場從現(xiàn)場5S5S為根底為根底 由點到線，由線到面，由面到鏈。由點到線，由線到面，由面到鏈。1 1、先從制造過程瓶頸點、問題點改善。、先從制造過程瓶頸點、問題點改善。2 2、在不斷積累對瓶頸、停滯、搬運、庫存等點、在不斷積累對瓶頸、停滯、搬運、庫存等點 的改善，所有的物、人被激活使之流動，變的改善，所有的物、人被激活使之流動，變 成成 “ “流水線流水線3 3、以選

27、定的樣板產(chǎn)品縱向展開，完成了線的、以選定的樣板產(chǎn)品縱向展開，完成了線的 改善之后，就讓別的車間向這個車間看齊，改善之后，就讓別的車間向這個車間看齊， 就變成就變成“面的改善面的改善。這一般稱為。這一般稱為“橫向展開橫向展開。4 4、最終為鏈的改善：銷售、最終為鏈的改善：銷售生產(chǎn)生產(chǎn)供給商供給商 JITJIT生產(chǎn)方式的導入順序：生產(chǎn)方式的導入順序：改善體系徹徹 底底 的的 5S 6S 管管 理理員工的培訓員工的培訓QC7工具、工具、IE手法、手法、ISO等等全員、全面、全過程全員、全面、全過程自自主主保保養(yǎng)養(yǎng)專專業(yè)業(yè)保保養(yǎng)養(yǎng)焦焦點點改改善善評價：評價：Quality Cost Delivery

28、Moral Productivity Security品品質(zhì)質(zhì)改改善善初初期期改改善善業(yè)業(yè)務務改改善善人人財財培培養(yǎng)養(yǎng)環(huán)環(huán)境境改改善善才第三局部：實施精益生產(chǎn)的根底工作第三局部：實施精益生產(chǎn)的根底工作5S簡介簡介中國人在企業(yè)管理最突出的問題中國人在企業(yè)管理最突出的問題 “如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了，“中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥。 海爾總裁 張瑞敏 摘自?海爾 中國造? 5S說明書：說明書：成分 整理整理SEIRI 整頓整頓SEITON 清掃清

29、掃SEISO 清潔清潔SEIKETSU 素養(yǎng)素養(yǎng)SHITSUKE為什么稱之為為什么稱之為“5S？中、日之差異在哪里？中、日之差異在哪里？中國企業(yè)：中國企業(yè)： 熱衷于口號、標語、文件的宣傳、政治思想教育熱衷于口號、標語、文件的宣傳、政治思想教育及短暫的活動運動沒有結合日常工作的具體做法，及短暫的活動運動沒有結合日常工作的具體做法，對提升人的品質(zhì)幾乎沒有任何幫助。對提升人的品質(zhì)幾乎沒有任何幫助。 日本企業(yè)：日本企業(yè)： 把把5S5S看做現(xiàn)場管理必須具備的根底管理技術?？醋霈F(xiàn)場管理必須具備的根底管理技術。5S5S明確具體做法，簡單有效，且融入到日常工作中，能明確具體做法，簡單有效，且融入到日常工作中，

30、能實實在在地提升人的品質(zhì)。實實在在地提升人的品質(zhì)。5S是一種企業(yè)行為是一種企業(yè)行為提升人的品質(zhì)提升人的品質(zhì)標準現(xiàn)場、現(xiàn)物 物品應該放在哪里應該如何放置如何區(qū)分數(shù)量多少適宜 等等對錯清清楚楚。有效地實施5S，能通過自身對現(xiàn)場、現(xiàn)物的改善，形成現(xiàn)場的標準約束人的行為，提升人的品質(zhì)。5S活動概念活動概念整理整理區(qū)分區(qū)分“要與要與“不要的物品。不要的物品。留下留下“要的，去除要的，去除“不要的物品不要的物品定義定義目的目的“騰出空間騰出空間防止誤送，誤用。防止誤送，誤用。清理積壓物料，設備。清理積壓物料，設備。(再利用、變現(xiàn)、廢棄。日?；倮谩⒆儸F(xiàn)、廢棄。日常化)建立清爽的工作環(huán)境。建立清爽的工作環(huán)

31、境。本、量、利本、量、利事例 事例：某軟件銷售公司到某地軟件展銷會上出事例：某軟件銷售公司到某地軟件展銷會上出 售軟件售軟件A。該銷售公司以。該銷售公司以120元單價從廠商買到元單價從廠商買到 軟件，并享有一個月賣不出時，按原價退回的軟件，并享有一個月賣不出時，按原價退回的 權利。權利。A軟件售價為每件軟件售價為每件200元，該公司給展銷元，該公司給展銷 會主辦方，付給會主辦方，付給2000元做為元做為2天展銷期的攤位天展銷期的攤位租租 金，假設不再有其它本錢及事項。金，假設不再有其它本錢及事項。 問：盈虧平穩(wěn)點是多少？問：盈虧平穩(wěn)點是多少？ 收入變動本錢固定本錢收入變動本錢固定本錢0推行推行

32、5S 的首戰(zhàn)：去除不要物，留下要的物品。的首戰(zhàn)：去除不要物，留下要的物品。領導要下決心制定呆料與死設備處理流程領導要下決心制定呆料與死設備處理流程全體部門與員工從自己身邊開始全體部門與員工從自己身邊開始 去除不要物。去除不要物。 所有員工要轉變觀念所有員工要轉變觀念 ：去除不要物為了減輕企業(yè)：去除不要物為了減輕企業(yè)負擔負擔 定義定義目的目的消除尋找的浪費。消除尋找的浪費。整齊有序的工作現(xiàn)場。整齊有序的工作現(xiàn)場。迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題。迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題。消除積壓物品。消除積壓物品。為數(shù)字化管理奠定根底。為數(shù)字化管理奠定根底。制定放置標準，把必要物品按制定放置標準，把必要物品按制定的標準正確放置。制定的

33、標準正確放置。整整 頓頓整頓要明確整頓要明確“3決定：定點、定容、定量決定：定點、定容、定量在設備、人員、經(jīng)濟許可下在設備、人員、經(jīng)濟許可下:主要對象:物料,輔助材料,工序間半成品,維修用 零配件, 工具,夾具,模具,設備，文件記錄。物料的定點、定容、定量方法物料的定點、定容、定量方法倉庫物料：倉庫物料： 三分原那么分區(qū)、分架、分層三分原那么分區(qū)、分架、分層 以建筑物為基準分區(qū)。以建筑物為基準分區(qū)。 每區(qū)內(nèi)分架。每區(qū)內(nèi)分架。 每架內(nèi)分層，橫縱坐標設定。每架內(nèi)分層，橫縱坐標設定。 三同原那么：同定單同一種物料同一倉位三同原那么：同定單同一種物料同一倉位如果我們要用電腦管理倉庫物料來一批判定合格物

34、料要輸入哪些根本情報第四章、精益生產(chǎn)的物料管理第四章、精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理與采購管理回轉率回轉率回轉率回轉率=上月月末庫存金額上月月末庫存金額/本月實際使用金額本月實際使用金額例：例：2月月末物料庫存金額：月月末物料庫存金額：2千萬元千萬元 3月當月使用物料金額：月當月使用物料金額：1千萬元千萬元 物料回轉率物料回轉率= 2千萬元千萬元/ 1千萬元千萬元=2月月某企業(yè)輔助材料回轉率某企業(yè)輔助材料回轉率月份月份月末庫存金額月末庫存金額 當月使用金額當月使用金額 回轉率回轉率122700萬元萬元 - -12850萬元萬元3900萬元萬元22985萬元萬元3060萬元萬元 33030萬元萬元

35、3090萬元萬元 43400萬元萬元3230萬元萬元 53500萬元萬元1900萬元萬元 64188萬元萬元2280萬元萬元物料管理的物料管理的3個要點個要點:不斷料不斷料不呆料不呆料不積料不積料平安庫存量平安庫存量平安庫存量平安庫存量= = 緊急訂購必要時間緊急訂購必要時間每日使用量每日使用量定義定義: : 應急緩沖用，當已經(jīng)通知生產(chǎn)但沒有按時交貨完成而應急緩沖用，當已經(jīng)通知生產(chǎn)但沒有按時交貨完成而 應急的庫存應急的庫存 一般的計算公式一般的計算公式: :定義定義最低庫存量最低庫存量最低庫存量最低庫存量= = 正常訂購必要時間正常訂購必要時間每日使用量每日使用量一般計算公式一般計算公式: :

36、+ + 平安庫存量平安庫存量定義定義: : 接生產(chǎn)通知后正常組織生產(chǎn)需要時間所對應的需求量接生產(chǎn)通知后正常組織生產(chǎn)需要時間所對應的需求量 最大庫存量最大庫存量最大庫存量最大庫存量= = 一個生產(chǎn)周期時間一個生產(chǎn)周期時間 計算公式計算公式: :+ + 平安庫存量平安庫存量每日使用量每日使用量定義定義:在設備使用經(jīng)濟性、設備生產(chǎn)綜合能力以及目前管理水平在設備使用經(jīng)濟性、設備生產(chǎn)綜合能力以及目前管理水平下可以允許庫存的最大量。下可以允許庫存的最大量。訂貨點訂貨點: :時間時間最大庫存最大庫存最低庫存最低庫存平安庫存平安庫存訂貨點訂貨點訂貨點訂貨點采購時間采購時間采購時間采購時間訂貨量訂貨量: :計算

37、公式計算公式: :訂貨量訂貨量= =一個生產(chǎn)周期時間需求量一個生產(chǎn)周期時間需求量- - 平安庫存量平安庫存量= = 最大庫存量最大庫存量計算平安最低最大庫存原那么 依據(jù)供給商距離遠近： 遠的庫存數(shù)量大，近的數(shù)量小 物料體積大小 體積大庫存數(shù)量小，體積小的庫存數(shù)量大 物料金額貴重 金額貴重庫存數(shù)量小，金額低庫存數(shù)量大 生產(chǎn)本錢 換型時間長數(shù)量大，換型時間短數(shù)量小 運輸工具本錢 盡可能將利用運輸工具滿載，運輸本錢低 交貨的細分交貨批量縮小 1平安庫存降低2峰值降低供給商的地理選擇除了具有核心技術、專利技術、新技術、自然除了具有核心技術、專利技術、新技術、自然界資源的零件、物料外，供給商一般選擇在車

38、界資源的零件、物料外，供給商一般選擇在車程在程在24h以內(nèi)的廠家。以內(nèi)的廠家。供給商的送貨1，本地區(qū)域的供給商送貨：，本地區(qū)域的供給商送貨： a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供給商，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供給商 送貨送貨1數(shù)回數(shù)回/日日b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料，由廠家，數(shù)量小、金額小、體積小的物料，由廠家 租憑車輛每日巡回收貨。供給翌日生產(chǎn)用。租憑車輛每日巡回收貨。供給翌日生產(chǎn)用。c，數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)方案，數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)方案 指定日送貨。指定日送貨。2，外地外國的供給商送貨：，外地外國的供給商送貨：a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供給商，數(shù)量大、

39、金額大、體積大的主要供給商 送貨送貨1回回/周周b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料，數(shù)量小、金額小、體積小的物料1回回/月月第五局部第五局部:JIT在制造過程實施在制造過程實施的三大要點的三大要點JIT在制造過程實施的三大要點在制造過程實施的三大要點在制造過程中追求：在制造過程中追求： 1、產(chǎn)能力匹配與平衡、產(chǎn)能力匹配與平衡均衡化與匹配均衡化與匹配 2、生產(chǎn)同期化、生產(chǎn)同期化 3、生產(chǎn)一個流、生產(chǎn)一個流8 A B C D E F G H I J瓶瓶頸頸不平衡時的庫存、損耗不平衡時的庫存、損耗1010811991010118平衡生產(chǎn)能力匹配生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力8/潛在能力潛在能

40、力9.6) 100%=83.3%生產(chǎn)平衡損失率生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)平衡率=16.7%生產(chǎn)損失生產(chǎn)損失=潛在能力潛在能力-生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力= 9.6- 8=1.6 =潛在能力潛在能力生產(chǎn)平衡損失率生產(chǎn)平衡損失率= 9.6 16.7% = 1.6流水線平衡率流水線平衡率0204060801001201401601801工 程2工 程3工 程4工 程5工 程6工 程7工 程8工 程9工 程10工 程標準時間線速160秒客戶需求線速線速(節(jié)拍節(jié)拍)=運行時間運行時間/需要生產(chǎn)量需要生產(chǎn)量=27900秒秒/175臺臺 =159.4=160秒秒 97120110159100951401209

41、0126流水線生產(chǎn)效率流水線生產(chǎn)效率?Cycle Time(CT)流水線平衡率計算流水線平衡率計算 個別效率與整體效率個別效率個別效率將一件工作盡可能細分成許多小工作，讓每一位作業(yè)將一件工作盡可能細分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細分的工作，同時為了鼓勵作業(yè)人員人員僅從事一件細分的工作，同時為了鼓勵作業(yè)人員 的生產(chǎn)效率，又設定了各種鼓勵獎金，以作業(yè)者個人效的生產(chǎn)效率，又設定了各種鼓勵獎金，以作業(yè)者個人效率為重點進行鼓勵。率為重點進行鼓勵。 工序1100個10元工序2120個20元工序4100個10元工序395個5元精益生產(chǎn)第二要點：生產(chǎn)同期化精益生產(chǎn)第二要點：生產(chǎn)同期化A車間在制品B

42、車間在制品子流水線主流水線傳統(tǒng)傳統(tǒng)一個流一個流同期化的一種 不同車間要與主生產(chǎn)方案同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫的過程 除主生產(chǎn)方案以外，其他車間不要調(diào)度員統(tǒng)計員、方案員安排生產(chǎn)方案 消除中間層，縮短前置時間Lead Time，管理扁平化同期生產(chǎn)一個流特點一個流特點-單件單件(單批次單批次)生產(chǎn)生產(chǎn)做一個、傳送一個、檢查一個單件(單批次)生產(chǎn) 在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時間最短，在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時間最短，問題發(fā)現(xiàn)及時，品質(zhì)本錢低問題發(fā)現(xiàn)及時，品質(zhì)本錢低實現(xiàn)一個流準時化需要的變革實現(xiàn)一個流準時化需要的變革 工廠布局與一個流 瓶頸工序設備問題與設備效率提高 人的效率標準時間

43、與動作分析 “萬能工與柔性組織 集群導向布局：集群導向布局：同類工藝的集中放置在一起同類工藝的集中放置在一起.產(chǎn)品工藝導向布局：產(chǎn)品工藝導向布局： 按產(chǎn)品工藝流程，一個流向布局按產(chǎn)品工藝流程，一個流向布局混合布局：混合布局：集群導向布局產(chǎn)品工藝導向布局集群導向布局產(chǎn)品工藝導向布局1、將特大型設備的工藝采用集群導向布局、將特大型設備的工藝采用集群導向布局2、一般設備、手工作業(yè)采用產(chǎn)品工藝導向、一般設備、手工作業(yè)采用產(chǎn)品工藝導向 工廠布局與一個流工廠布局與一個流n常見的浪費設備無效使用的現(xiàn)象有哪些？常見的浪費設備無效使用的現(xiàn)象有哪些？我們的設備效率是如何計算？是多少？我們的設備效率是如何計算？是多

44、少？ 設備效率提升速度低下消耗基準周期速度低下消耗基準周期0.5分分/個個; 實際周期實際周期0.8分分/個個15分分60分分460分分400分分200分分196分分475分分工作時間工作時間負荷時間負荷時間稼動時間稼動時間有效稼動時間有效稼動時間生產(chǎn)量生產(chǎn)量價值稼動時間價值稼動時間 最終良品最終良品管理停止時間早晚令、管理停止時間早晚令、5S等等LOSS停止時間停止時間故障停止故障停止 20分分品種切換品種切換 20分分品質(zhì)故障停止品質(zhì)故障停止 20分分 400個個/日日392個個/日日不良廢棄品消耗不良廢棄品消耗8個個80分分120 分分4分分某一日某一日稼動時間稼動時間=運行時間運行時間

45、點點停點點停32次次5分鍾以下分鍾以下設備損耗計算設備損耗計算設備管理的浪費 以以“多品種、小批量多品種、小批量為特征的均衡化生產(chǎn)是看板為特征的均衡化生產(chǎn)是看板 管理和準時化生產(chǎn)方式的重要措施，而實現(xiàn)均衡化管理和準時化生產(chǎn)方式的重要措施，而實現(xiàn)均衡化 生產(chǎn)，最關鍵的問題就是設備的快速裝換調(diào)整問題生產(chǎn)，最關鍵的問題就是設備的快速裝換調(diào)整問題. . 縮短設備的裝換與調(diào)整時間是減少瓶頸、降低本錢、縮短設備的裝換與調(diào)整時間是減少瓶頸、降低本錢、 改進產(chǎn)品質(zhì)量和實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的關鍵。改進產(chǎn)品質(zhì)量和實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的關鍵。 SMEDSMED精益生產(chǎn)實踐精益生產(chǎn)實踐 快速生產(chǎn)切換法快速生產(chǎn)切換法 -一

46、分鐘換模一分鐘換模 生產(chǎn)制造過程中的快速轉換技術生產(chǎn)制造過程中的快速轉換技術產(chǎn)品快速切換常用方法產(chǎn)品快速切換常用方法 品種切換轉換時間品種切換轉換時間1) .1) .嚴格區(qū)分嚴格區(qū)分“內(nèi)部操作內(nèi)部操作和和“外部操作外部操作 ; ;2) .2) .將將“內(nèi)部操作內(nèi)部操作轉化為轉化為“外部換操作外部換操作; ; 3) .3) .縮短內(nèi)部操作時間縮短內(nèi)部操作時間 . .4 4. .徹底的徹底的5S5S SMED法有四個根本要求： 快速換摸案例演示精益設備管理精益設備管理初步初步 壞了再修，沒壞不管它 花時間保養(yǎng)，效果不大 慢慢修理，沒什么可急的 各自作戰(zhàn)，井水不犯河水 操作者只管做，維修員只顧修 好

47、用就用，不好用拉倒 設備沒有改進，人員不會成長 要知道故障總是難免的 設備全部定期大修、定時更換設備壞了是我們保全工的恥辱設備壞了是我們保全工的恥辱小資料：小資料：自然劣化：由于設備運動、負荷、時間等因素引自然劣化：由于設備運動、負荷、時間等因素引 發(fā)的設備性能與壽命下降。發(fā)的設備性能與壽命下降。30%大局部自然劣化定期、定量交換備件可以防止。大局部自然劣化定期、定量交換備件可以防止。強制劣化：由于環(huán)境清潔、潤滑、振動等根本條強制劣化：由于環(huán)境清潔、潤滑、振動等根本條 件不佳，或違背設備操作、運轉及負荷等使件不佳，或違背設備操作、運轉及負荷等使 用條件而引發(fā)的設備性能和壽命下降。用條件而引發(fā)的

48、設備性能和壽命下降。70% 讓使用者學會設備操作，參與設備管理，讓使用者學會設備操作，參與設備管理，只要擰緊、加油和清掃就可以防止強制劣化。只要擰緊、加油和清掃就可以防止強制劣化。設備巡查工序化2建立巡檢工作站建立巡檢工作站 / 元件分布圖元件分布圖1作成設備巡檢路線圖作成設備巡檢路線圖STN-1STN-2STN-3STN-4流向STN-118處處STN-1元件分布圖 人人人人1、教育訓練、教育訓練2、點檢基準、點檢基準3、教育、教材與標準教育、教材教育、教材與標準與標準設備維護制度建立掌握自主保全技能掌握自主保全技能能看見設備的能看見設備的管理狀態(tài)管理狀態(tài)早期發(fā)現(xiàn)設備異常早期發(fā)現(xiàn)設備異常迅速

49、處置與避免異常迅速處置與避免異常 設備設備設備設備設備的基本條件保持與改善1、初期清掃、初期清掃2、發(fā)生源對策、發(fā)生源對策3、設備的基本條件設備的基本條件保持與改善保持與改善設備維護制度建立設備維護制度建立設備維護制度建立能看見設備的能看見設備的管理狀態(tài)管理狀態(tài)能看見設備的能看見設備的管理狀態(tài)管理狀態(tài)5S是工廠管理的根底是工廠管理的根底決定的事項能遵守、能執(zhí)行的體質(zhì)決定的事項能遵守、能執(zhí)行的體質(zhì)時間分析與標準時間的設定動作分析1、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或本錢、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或本錢2、提高員工效率，降低人工本錢、提高員工效率，降低人工本錢3、降低勞動強度、降低勞動強度掐秒表比賽掐

50、秒表比賽 動作分析或稱動作研究是對生產(chǎn)活動中動作分析或稱動作研究是對生產(chǎn)活動中的全部作業(yè)動作進行觀測分析，研究人的全部作業(yè)動作進行觀測分析，研究人的各種動作浪費，從而尋求省力、省時、的各種動作浪費，從而尋求省力、省時、平安、經(jīng)濟的作業(yè)方法。是平安、經(jīng)濟的作業(yè)方法。是IE根底手法根底手法之一。之一。 動作分析目的：動作分析目的： 標準時間Standard Time=ST 標準時間標準時間5個必要條件：個必要條件：1、方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設備、方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設備2、條件：在明確作業(yè)條件例如環(huán)境、條件：在明確作業(yè)條件例如環(huán)境3、熟練度：進行操作的人具備中等偏上的熟練

51、、熟練度：進行操作的人具備中等偏上的熟練 度與必要的技能度與必要的技能4、勞動強度與速度：沒有在肉體上、精神上不、勞動強度與速度：沒有在肉體上、精神上不 利的影響利的影響5、品質(zhì)要求：到達規(guī)定的品質(zhì)要求、品質(zhì)要求：到達規(guī)定的品質(zhì)要求 在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時間。在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時間。在對標準化生產(chǎn)工藝分析的根底上，科學在對標準化生產(chǎn)工藝分析的根底上，科學合理的制定出完成單位作業(yè)量時，每道工合理的制定出完成單位作業(yè)量時，每道工藝對應時間藝對應時間, 稱標準時間。稱標準時間。 預定動作時間標準法預定動作時間標準法Predetermined Time System，簡稱

52、，簡稱PTS法法 。按照動作的性質(zhì)將其分解成根本的動素動作，按照動作的性質(zhì)將其分解成根本的動素動作，同時事先明確其時間值，然后在將人所進行的同時事先明確其時間值，然后在將人所進行的全部操作分解為根本的動素動作全部操作分解為根本的動素動作 ，然后查，然后查表得出正常時間，然后累加得出該操作標準時表得出正常時間，然后累加得出該操作標準時間。間。國際上通行標準時間計算法PTS法人的生產(chǎn)效率作業(yè)效率 標準時間實際作業(yè)時間Modular Arrangement of Predetermined Time StandardMOD 將人的根本動作分為21種， 不同人做同一動作作業(yè)條件相同所需時間根本相同10

53、%。 人身體不同部位做動作時，其動作所用時間值互成比例關系 人的級次最低、速度最快、能量消耗最小的手指動作的時間消耗值，作為它的時間單位 模特法的21種動作都以手指動作一次(移動距離2.5cm)的時間消耗值為基準 1MOD=0.129 S 工場內(nèi)的作業(yè)動作工場內(nèi)的作業(yè)動作上肢動作上肢動作下肢動作下肢動作其他動作其他動作移動動作移動動作終結動作終結動作移動移動反射反射觸摸觸摸抓取抓取放置放置：手指的動作手指的動作：手腕的動作手腕的動作：前臂的動作前臂的動作：上臂的動作上臂的動作：手臂伸直狀態(tài)的動作手臂伸直狀態(tài)的動作，：碰觸、觸摸碰觸、觸摸1 1：普通的抓普通的抓：注復：注復雜雜的抓的抓：簡單的放

54、簡單的放：注小心地放：注小心地放：注非常小心地放：注非常小心地放：腳部的動作腳部的動作：步行步行：補充重量補充重量 ：獨眼睛的使用：獨眼睛的使用： 獨拿起后獨拿起后調(diào)調(diào)整整： 獨判斷和手指的獨判斷和手指的動動作作： 獨用力獨用力壓壓：回轉，轉圈的動作回轉，轉圈的動作：蹲下并站起的動作蹲下并站起的動作：從椅子上站起又坐下從椅子上站起又坐下注需要集中注意力的注需要集中注意力的動動作作獨其他獨其他動動作停止作停止時時才能分析的才能分析的動動作作記號體系記號體系動作經(jīng)濟性原那么 4個最根本的動作經(jīng)濟性個最根本的動作經(jīng)濟性 1 減少動作數(shù)減少動作數(shù) 2 同時進行動作同時進行動作 3 動作的距離縮短動作的

55、距離縮短 4動作舒適動作舒適 案例：案例：第六局部、目前精益生產(chǎn)的開展第六局部、目前精益生產(chǎn)的開展VSM 價值流程圖方法簡介價值流程圖方法簡介VSMValue Stream Mapping：價值流程圖VSM 價值流程圖方法誕生與運用 VSM 價值流程圖方法是日本豐田、索尼、理光、佳能等優(yōu)秀公司，在近幾年為應對多品種小批量、產(chǎn)品換代快，采用的系統(tǒng)性改善情報業(yè)務流程、實物流程的方法。 上述幾個日本大企業(yè)在日本經(jīng)濟低迷的環(huán)境下，近十年卻保持連續(xù)增收銷售額增益利潤，甚至其中很多年份以2位數(shù)增長。 我們在珠江三角洲的企業(yè)進行咨詢時運用VSM法同樣獲得很好效果。例如富士施樂深圳公司咨詢一年后，在同合眾資源

56、續(xù)簽2年咨詢 以創(chuàng)造價值為著眼點VSM 以創(chuàng)造價值為著眼點，把不產(chǎn)生價值、占用資源業(yè)務情報流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)刪除 根據(jù)現(xiàn)狀實際流程與數(shù)據(jù) ，采用VSMValue Stream Mapping：價值流程圖方法分析。 在不增加資源的情況下，用縮短時間 Lead Time 為改善突破點，用最快速完成業(yè)務與生產(chǎn)。后面文字中常把Lead Time用L/T代表 從明確市場需求生產(chǎn)方案制訂生產(chǎn)組織采購、倉儲 生產(chǎn)制造成品出貨全過程的時間 Total Lead Time 出發(fā)縮短情報流時間、實物流時間 在采用VSM價值流程圖方法同時，標注每個情報流環(huán)節(jié)、實物流環(huán)節(jié)運做時間 Lead Time 以時間為著眼

57、點 通過VSM價值流程圖方法，尋找出價值損耗、時間損耗Loss 在尋找出的眾多損耗中，從迅速對應市場、顧客關心角度(Critical-To-Quality (CTQ)選擇確定改善大課題 在經(jīng)營層關注下，以中高層管理人員為主導推進改善大課題改善大課題從初期參謀主導逐步過度到企業(yè)管理人員為主導，基層員工個別自主提案。 每個改善大課題都提倡深入到現(xiàn)場，對具體事物問題現(xiàn)物具體分析，采取的方法現(xiàn)實可操作，即3A公司經(jīng)營理念“三現(xiàn)主義。反對生搬硬套用所謂的“標準格式以自主大課題改善為核心舊流程舊流程新流程新流程生產(chǎn)組織時間生產(chǎn)組織時間價值損耗Loss時間短、損耗小 持續(xù)自主課題改善下次時間更短、損耗更小

58、VSM 價值流程圖方法目的表述1、從顧客價值角度出發(fā)那些是實際創(chuàng)造價值的活動、從顧客價值角度出發(fā)那些是實際創(chuàng)造價值的活動2、從材料到交到顧客手中商品的生產(chǎn)流程分析、從材料到交到顧客手中商品的生產(chǎn)流程分析 3、雖不直接創(chuàng)造價值、但是產(chǎn)品立項開發(fā)、訂單處理、雖不直接創(chuàng)造價值、但是產(chǎn)品立項開發(fā)、訂單處理 顧客與供給商、生產(chǎn)方案編排都是生產(chǎn)體系必要顧客與供給商、生產(chǎn)方案編排都是生產(chǎn)體系必要 的活動的活動一、從創(chuàng)造價值與消耗時間著眼、識別浪費和排除浪費一、從創(chuàng)造價值與消耗時間著眼、識別浪費和排除浪費價值流的觀點價值流的觀點活動的流程化活動的流程化、 、可視化可視化從后工序拉動從后工序拉動 PULL浪費的排除根本步驟浪費的排除根本步驟不是個別工程改善而是構建根本不是個別工程改善而是構建根本畫面；畫面；不是局部最適、而是全體改善。不是局部最適、而是全體改善。實物、情報的價值流程