信息系統(tǒng)戰(zhàn)略作用培訓(xùn)教程

1、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略作用培訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理理論概述 企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展大致可以劃分為三個階段。第一階段是經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段。該階段確立了戰(zhàn)略管理的基本概念和理論框架，其中較為有代表性的是SWOT分析方法和波士頓矩陣；第二階段是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析階段。波特把傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)組織理論框架與企業(yè)戰(zhàn)略問題研究結(jié)合，確立了“產(chǎn)業(yè)與競爭分析一般競爭戰(zhàn)略獲取和維持競爭優(yōu)勢”的企業(yè)戰(zhàn)略管理基本框架。第三階段則是企業(yè)核心能力理論階段。即涉及企業(yè)核心能力的基本內(nèi)涵、主要特征、重要意義以及核心能力競爭的多層次性、核心能力的管理等理論問題。第一節(jié) 什么是戰(zhàn)略信息系統(tǒng) 戰(zhàn)略信息系統(tǒng)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)（strategic information sy

2、stems，SIS）改變組織的目標(biāo)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)或環(huán)境關(guān)系，來幫助他們獲得領(lǐng)先于競爭對手的利益。 戰(zhàn)略信息系統(tǒng)應(yīng)與供高級經(jīng)理們使用的關(guān)注長期的，決策制定問題的戰(zhàn)略層次系統(tǒng)區(qū)別開來。戰(zhàn)略信息系統(tǒng)可以應(yīng)用于組織的所有層次，并且比我們描述過的其他種類的系統(tǒng)更廣泛和深入。第二節(jié) 競爭模型 美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾波特（M.E. Porter，1980年）認(rèn)為，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。

3、 行業(yè)內(nèi)部競爭 現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用通常是價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)、增加顧客服務(wù)及保修業(yè)務(wù)。 激烈的競爭是大量結(jié)構(gòu)上的因素相互作用的結(jié)果。（1）眾多的或勢均力敵的競爭對手；（2）產(chǎn)業(yè)增長緩慢；（3）高固定成本或高庫存成本；“當(dāng)存在剩余生產(chǎn)能力時，高的固定成本對所有企業(yè)產(chǎn)生巨大壓力，要求其充分利用生產(chǎn)能力并由此往往迅速導(dǎo)致削價行為的升級?！保?）歧異或轉(zhuǎn)換成本欠缺；（5）大幅度增容；（6）形形色色的競爭對手；（7）高額戰(zhàn)略利益；（8）退出壁壘大。買方議價能力 買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務(wù)項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。 如果

4、出現(xiàn)以下情況，買方是有利的：（1）相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進(jìn)行的；（2）買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當(dāng)大一部分；（3）從產(chǎn)業(yè)中購買標(biāo)準(zhǔn)或非歧異性產(chǎn)品；（4）買方轉(zhuǎn)換成本低；（5）買方盈利低；（6）買方采取后項整合的現(xiàn)實威脅；（7）產(chǎn)品對買方產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)無重大影響；（8）購買者掌握充分的信息。賣方議價能力 供應(yīng)商們可能通過提價或降低所購買產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。 具備下述特點的供方將更強(qiáng)有力：（1）供方產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配，且其集中化的程度比買方產(chǎn)業(yè)高；（2）供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭；（3）該產(chǎn)業(yè)并非供方的主要客戶；（

5、4）供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)長的主要投入品；（5）供方的產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本；（6）供方表現(xiàn)出前項整合的現(xiàn)實威脅。新加入者的威脅 波特認(rèn)為：“對于一個產(chǎn)業(yè)來講，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘加上準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)存守成者的反擊”。 存在六種主要壁壘源，即（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)品歧異；（3）資本需求；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）獲得分銷渠道；（6）與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢（如經(jīng)驗曲線等）。替代產(chǎn)品的威脅 一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。信息技術(shù)的作用 設(shè)置行業(yè)進(jìn)入障礙； 提高消費(fèi)者更換供應(yīng)商的成

6、本； 改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)； 改變企業(yè)與消費(fèi)者或供應(yīng)商之間的力量平衡； 為開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)、開拓新市場以及新的商業(yè)機(jī)遇提供基礎(chǔ)。實例 SABRE系統(tǒng)表明了信息系統(tǒng)是多么地有效和重要。SABRE系統(tǒng)起初是一種安排飛機(jī)座位的系統(tǒng)，該系統(tǒng)自70年代初建立原型起就不斷地升級換代。今天的SABRE系統(tǒng)是一個虛擬的電子化超級市場，是一個將旅行服務(wù)提供商（如安排觀看百老匯表演、旅游、查詢貨幣匯率等）同旅游代理商聯(lián)系在一起并為美國航空公司、Marriott公司、希爾頓飯店和Budget Rent-A-Car公司提供計算機(jī)訂票系統(tǒng)的電腦中間人。在SABRE原型系統(tǒng)基礎(chǔ)上增加的這些功能為新加入者制造了更大的入行壁壘。

7、圖2.1 競爭力模型(competitive forces model)公司傳統(tǒng)競爭者新的市場進(jìn)入者替代產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商顧客競爭戰(zhàn)略 波特認(rèn)為，在與五種競爭作用力抗?fàn)幹?，有三種提供成功機(jī)會的基本戰(zhàn)略方法，可以使公司成為同行中的佼佼者： 1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overall cost leadership）； 2.標(biāo)歧立異戰(zhàn)略（differentiation）； 3.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（focus）。一、成本領(lǐng)先 一些戰(zhàn)略信息系統(tǒng)幫助公司顯著降低了他們的內(nèi)部成本，允許他們以（比競爭對手）更低的價格（有時有更高的質(zhì)量）推出產(chǎn)品和服務(wù)。 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理（supply chain management）

8、是將供應(yīng)商、分銷商和顧客的詳細(xì)需要集成到一個統(tǒng)一體的過程。供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈（supply chain）是制造工廠、分銷中心、交通工具、零售窗口、人和信息的統(tǒng)一體，它們聯(lián)系在一起，根據(jù)消費(fèi)信息供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)。實例 通過保持低價和貨品豐富的貨架，沃爾瑪公司（Wal-Mart）成為美國零售企業(yè)的領(lǐng)軍人物。沃爾瑪公司使用一種有名的，由銷售點（point-of-sale）購買引發(fā)的庫存補(bǔ)充系統(tǒng)。該“不間斷補(bǔ)貨系統(tǒng)”在消費(fèi)者結(jié)帳的同時直接向供應(yīng)商發(fā)出訂單。銷售點終端記錄每一通過結(jié)帳臺的商品的條形碼，并直接向設(shè)在沃爾瑪公司總部的主機(jī)發(fā)送相應(yīng)的購買交易。主機(jī)收集來自所有沃爾瑪公司店面的訂單，并發(fā)送給供應(yīng)商。因該系

9、統(tǒng)可以以閃電般的速度補(bǔ)充庫存，沃爾瑪公司不需要為在自己的庫房保持大量的商品庫存而花許多錢。 競爭對手如希爾斯公司（Sears）、凱馬特公司（Kmart）的一般管理費(fèi)用占公司總銷售收入的30%和21%，而沃爾瑪公司只需將銷售收入的15%用于一般的管理費(fèi)用。二、產(chǎn)品差異化 公司可以通過產(chǎn)品差異化（product differentiation）來建立品牌忠誠度創(chuàng)造易于與競爭對手相區(qū)別的獨一無二的新產(chǎn)品和服務(wù)，并且這些產(chǎn)品和服務(wù)現(xiàn)有競爭對手或潛在競爭對手無法仿制。實例1 金融機(jī)構(gòu)創(chuàng)造了許多以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品和服務(wù)?；ㄆ煦y行于1977年開發(fā)了自動柜員機(jī)（ATMs）和銀行借記卡。作為這一領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者

10、，花旗銀行一度成為美國最大的銀行。花旗銀行的自動出納機(jī)太成功了，其他銀行被迫開發(fā)自己的ATM系統(tǒng)來進(jìn)行反擊?；ㄆ煦y行、韋爾斯法路銀行和其他銀行繼續(xù)進(jìn)行改革，提供在線銀行服務(wù)，從而使消費(fèi)者可以通過與專門網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)連接的家庭計算機(jī)來辦理大多數(shù)的銀行業(yè)務(wù)。 實例2 制造商和零售商也利用信息技術(shù)來創(chuàng)造根據(jù)消費(fèi)者的獨特需要定制的產(chǎn)品和服務(wù)。戴爾計算機(jī)公司使用按訂單生產(chǎn)的制造系統(tǒng)向顧客直銷。個人、企業(yè)和政府可以直接向戴爾購買結(jié)構(gòu)特征完全符合他們需要的計算機(jī)。他們可以使用一條免費(fèi) 線路或通過戴爾的網(wǎng)站直接下訂單。戴爾的工廠接到訂單后，按照顧客的要求裝配計算機(jī)。三、集中性差異化 企業(yè)可以通過集中性差異（foc

11、used differentiation）來創(chuàng)造新的市場空間為一種產(chǎn)品或服務(wù)識別一個能夠占有優(yōu)勢的特定目標(biāo)市場。公司可以提供專門的產(chǎn)品或服務(wù)，比現(xiàn)有競爭對手和潛在的競爭對手更好地為這一狹窄的目標(biāo)市場服務(wù)。 一個信息系統(tǒng)可以通過提供數(shù)據(jù)，提高公司銷售和市場營銷技術(shù)來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 實例 能夠為客戶提供更好的信息的能力也是一種形式的產(chǎn)品差別。Rosenbluth Travel一個很有創(chuàng)新意識的旅行社，通過提供信息管理服務(wù)創(chuàng)建了一個旅行超級市場。該旅行社通過它的航班預(yù)訂系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索并根據(jù)票價選擇航班，通過在最合理的價位上購買機(jī)票為其客戶提供了最為優(yōu)惠的價格。該旅行社還為客戶提供了事務(wù)部門花銷跟

12、蹤系統(tǒng)，這一舉措不僅能控制團(tuán)體旅行的費(fèi)用，還能使該旅行社在與那些擁有大量業(yè)務(wù)的主要航空公司代表以及主要客戶代表商討更合適的價位時更具影響力。表2.1 信息技術(shù)對競爭戰(zhàn)略的影響競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略信息技術(shù)的應(yīng)用信息技術(shù)的應(yīng)用產(chǎn)品差異化計算機(jī)輔助設(shè)計技術(shù)支持熱線集中性差異化市場盈利性分析電子圖書館成本領(lǐng)先辦公自動化庫存控制系統(tǒng)第三節(jié) 價值鏈與價值鏈模型 美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾波特（M.E.Porter）認(rèn)為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈價值鏈（value chain）。一、價值鏈活動 價

13、值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分成基本活動和支持活動兩大類： 基本活動基本活動（primary activities）與公司產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)、分配直接相關(guān)，這些產(chǎn)品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造價值。基本活動包括內(nèi)勤、操作、外勤、銷售和市場營銷、服務(wù)。 支持活動支持活動（support activities）使基本活動的完成成為可能，包括組織構(gòu)架（行政和管理）、人力資源（員工招募、雇傭和培訓(xùn)）、技術(shù)（改良產(chǎn)品和生產(chǎn)）和供應(yīng)（購買輸入要素）。圖2.2 價值鏈模型 行政和管理:電子排期和消息系統(tǒng)人力資源:員工隊伍計劃系統(tǒng)研發(fā):計算機(jī)輔助設(shè)計系統(tǒng)采購:計算機(jī)化的訂貨系統(tǒng)內(nèi)勤操作外勤營銷服務(wù)自動倉儲系統(tǒng)計算機(jī)控制操作系統(tǒng)

14、自動運(yùn)輸排期系統(tǒng)計算機(jī)化的訂單系統(tǒng)設(shè)備維護(hù)系統(tǒng)利利潤潤利利潤潤利利潤潤二、價值系統(tǒng) 價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。其中，最典型的是縱向聯(lián)系，即企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商或銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系，波特將這種產(chǎn)業(yè)價值鏈稱為價值價值系統(tǒng)系統(tǒng)。價值系統(tǒng)往往對企業(yè)活動的成本和效益產(chǎn)生影響。圖2.3 擴(kuò)展的供應(yīng)鏈：虛擬企業(yè)供應(yīng)商客戶購買制造分銷 intranet虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)產(chǎn)品需求產(chǎn)品需求InternetInternet第四節(jié) 對管理者和組織的啟示 戰(zhàn)略信息系統(tǒng)經(jīng)常在改變組織的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部程序，及其與同行業(yè)其他公司的關(guān)系的同時，也改變組織本身，使組織進(jìn)入新的行

15、業(yè)模式。這樣的變化經(jīng)常需要新的員工隊伍，與顧客和供應(yīng)商一種更密切的關(guān)系，以及管理思維上的改變。一、戰(zhàn)略聯(lián)盟和信息伙伴 公司正在通過與其他公司進(jìn)入戰(zhàn)略聯(lián)盟，在其中共同合作，分享資源或服務(wù)，來更多地使用信息系統(tǒng)獲取戰(zhàn)略利益。這種聯(lián)盟經(jīng)常是兩個或更多公司為了共同的利益而分享數(shù)據(jù)的信息伙伴關(guān)系信息伙伴關(guān)系（information partnership）。二、行業(yè)層次上的戰(zhàn)略系統(tǒng) 公司可以通過與同行業(yè)其他成員或相關(guān)行業(yè)中的公司，即使是他們的競爭對手，進(jìn)行合作來獲得利益。各公司可以通過在建立顧客對產(chǎn)品的認(rèn)知，開發(fā)將提高行業(yè)中所有公司的效率的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以及聯(lián)合起來敦促供應(yīng)商降低成本等方面共同工作來進(jìn)行合作

16、。三、管理戰(zhàn)略遷移和互聯(lián)網(wǎng)的影響 系統(tǒng)運(yùn)行通常需要改變企業(yè)的目標(biāo)、與顧客和供應(yīng)商的關(guān)系、內(nèi)部運(yùn)作和信息構(gòu)筑模式。這些社會和技術(shù)的變化，影響著組織的社會和技術(shù)因素，可以被看做是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（strategic transitions）在社會和技術(shù)系統(tǒng)的不同層次之間進(jìn)行的一種運(yùn)動。 由于互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，為了保持競爭性，公司可能面臨比過去跨度大得多的戰(zhàn)略遷移。由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)向顧客、供應(yīng)商和其他方面提供豐富的信息源，它正在向許多傳統(tǒng)的商務(wù)模式發(fā)起挑戰(zhàn)。第五節(jié) 信息系統(tǒng)如何提升質(zhì)量 全球化競爭正促使公司在它們的競爭戰(zhàn)略中比過去更多地集中注意力于質(zhì)量。信息系統(tǒng)能夠通過許多途徑幫助組織在它們的產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)作中達(dá)

17、到更高的質(zhì)量水平。一、什么是質(zhì)量？ 質(zhì)量可以從制造商和顧客兩個角度來定義。從制造商的角度，質(zhì)量表示符合指定的標(biāo)準(zhǔn)。 從顧客角度對質(zhì)量的定義則要寬泛得多：（1）產(chǎn)品質(zhì)量，它的耐用性、安全性、易用性和安裝；（2）服務(wù)質(zhì)量，它指的是廣告的準(zhǔn)確性和真實性、保修期的承諾和持續(xù)的產(chǎn)品支持。（3）顧客心理，它是指公司對它的產(chǎn)品的熟悉程度，銷售和支持人員的禮貌和敏銳性，以及產(chǎn)品的名聲。 全面質(zhì)量管理（total quality management, TQM）使質(zhì)量成為組織內(nèi)部所有人的責(zé)任。二、信息系統(tǒng)對全面質(zhì)量管理的支持 信息系統(tǒng)能夠通過幫助公司簡化產(chǎn)品或程序，滿足預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)，針對顧客需要做出改進(jìn)，縮短循環(huán)時

18、間，以及提高設(shè)計和生產(chǎn)的質(zhì)量和精確性來幫助公司達(dá)到他們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。簡化產(chǎn)品或生產(chǎn)程序 質(zhì)量方案通常有一種“更少的是更好的”哲學(xué)一個過程的步驟越少，出現(xiàn)錯誤的時間和機(jī)會就越少。基準(zhǔn)設(shè)立 許多公司通過為產(chǎn)品、服務(wù)和其他活動設(shè)立嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，然后用這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量績效，有效地保證了質(zhì)量。這一過程被稱為基準(zhǔn)設(shè)立（benchmarking）。公司可能使用外部的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、由其他公司設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部的高標(biāo)準(zhǔn)或者三者的某些結(jié)合。針對客戶需要做出改進(jìn) 改善客戶服務(wù)，賦予客戶服務(wù)第一優(yōu)先權(quán)，將改善產(chǎn)品的質(zhì)量，并強(qiáng)化公司與客戶的關(guān)系。在今天的全球以互聯(lián)網(wǎng)為動力的經(jīng)濟(jì)中，客戶關(guān)系和高質(zhì)量客戶服務(wù)已經(jīng)成為戰(zhàn)略優(yōu)勢更為重要的來

19、源，因為公司發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)品和價格的基礎(chǔ)上使自己突出出來，越來越困難。提高設(shè)計質(zhì)量和精確性 設(shè)計中的質(zhì)量和精確性將消除許多生產(chǎn)隱患。計算機(jī)輔助設(shè)計（CAD）軟件在從制造飛行器到生產(chǎn)剃須刀的廣泛領(lǐng)域內(nèi)，使令人振奮的質(zhì)量提高成為可能。提高生產(chǎn)的精確性 對于許多產(chǎn)品來說，提高質(zhì)量的一個關(guān)鍵途徑是使生產(chǎn)過程更為精確并減少波動。CAD軟件經(jīng)常提供將設(shè)計規(guī)格翻譯成生產(chǎn)工藝規(guī)格和生產(chǎn)過程本身規(guī)格的便利性。通過這種途徑，有著更精確設(shè)計的產(chǎn)品也能被有效地制造。第六節(jié) 業(yè)務(wù)流程再造 1990年，美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾哈默（Michael Hammer）在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表文章，首次提出了“業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造”

20、 （ Business Process Reengineering，BPRBPR ），并將它引入到西方企業(yè)的管理領(lǐng)域。 M.Hammer & J.Champy認(rèn)為，“業(yè)務(wù)流程再造”就是根本地（Fundamental）重新思考和徹底地（Radical）重新設(shè)計，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著（Dramatic）的改善。業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì) 面向流程面向流程。面向流程的思想是BPR的根本基礎(chǔ)，其表現(xiàn)就是在再造過程中以流程為核心，采用面向流程的管理方式。 系統(tǒng)集成系統(tǒng)集成。系統(tǒng)集成的思想是BPR的思想靈魂。其在實踐中的具體體現(xiàn)就

21、是通過使用信息技術(shù)把流程中過細(xì)的分工有機(jī)地集成在一起。 并行工程并行工程。并行就是指在信息技術(shù)支撐下流程中的活動盡可能地同時運(yùn)行。 可靠思想可靠思想。在業(yè)務(wù)流程中提高流程以及流程信息傳遞的可靠性。業(yè)務(wù)流程再造的原則 規(guī)則1：面向流程，服務(wù)顧客； 規(guī)則2：共享信息，協(xié)同工作； 規(guī)則3：集成活動，分散決策； 規(guī)則4：以并行過程取代代串行過程； 規(guī)則5：刪除冗余的信息和冗余的處理； 規(guī)則6：減少中間環(huán)節(jié)及不必要的審核。表2.2 業(yè)務(wù)流程再造與業(yè)務(wù)流程改善流程改善流程再造定義定義漸進(jìn)地改善業(yè)務(wù)流程徹底地重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程目標(biāo)目標(biāo)任何業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程結(jié)果結(jié)果信息技術(shù)和工作簡化信息技術(shù)和組織的重新設(shè)計回

22、報回報10%50%的改善10倍的改善變化變化同樣的工作，更具有效率舊工作職位的減少新工作職位的重新設(shè)計風(fēng)險風(fēng)險低高第七節(jié) 學(xué)習(xí)型組織1990年，美國麻省理工學(xué)院彼得圣吉（Peter M. Senge）教授第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)一書的出版，標(biāo)志著學(xué)習(xí)型組織理論的建立。所謂學(xué)習(xí)型的組織（learning organization），是能對相互依賴并且不斷變化的世界做出有效反映的組織，應(yīng)該是一個能不斷適應(yīng)與變革能力的組織。它又是以信息和知識為基礎(chǔ)的組織，這種組織實現(xiàn)目標(biāo)管理，成員能夠自我學(xué)習(xí)，自我發(fā)展和自我控制。要成為學(xué)習(xí)型的組織，企業(yè)的管理層和員工必須經(jīng)過五個方面的修煉：“自我超越（pe

23、rsonal mastery）”、“改善心智模式（improving mental models）”、“建立共同愿景（building shared vision）”、“團(tuán)隊學(xué)習(xí)（team learning）”以及“系統(tǒng)思考（system thinking）”現(xiàn)代組織中的學(xué)習(xí)智障 1983年殼牌石油公司的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1970年名列財富雜志“500大企業(yè)”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及40年，約為人類壽命的一半！ 大部分失敗的公司，事先都有許多的征兆顯示它們已經(jīng)出了問題，然而即使有少數(shù)的管理者已略微察覺這些現(xiàn)象，也不太會留意。整體而言，組織往

24、往無法認(rèn)清即將迫近的危機(jī)，無法體認(rèn)這些危機(jī)的后果，或提出正確的對策。 局限思考 當(dāng)組織中的人只專注于自身職務(wù)上，他們便不會對所有職務(wù)互動所產(chǎn)生的結(jié)果有責(zé)任感?，F(xiàn)代組織功能導(dǎo)向的設(shè)計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學(xué)習(xí)智障。 歸罪于外 歸罪于外實際上是局限思考的副產(chǎn)品，是以片段的方式來看外在的世界。當(dāng)我們歸罪于外時，已將系統(tǒng)切割，而永遠(yuǎn)無法認(rèn)清那些存在于“內(nèi)”與“外”互動關(guān)系中的許多問題及解決之道。 缺乏整體思考的主動積極 采取主動積極的行動常常能解決問題 ；但是在處理復(fù)雜問題時，這樣做卻常常適得其反。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化

25、，模擬我們立意極佳的構(gòu)想，可能會造成我們極其不宜察覺的后果。 專注于個別事件 我們已經(jīng)養(yǎng)成以片片斷斷、專注于事件的習(xí)慣來處理周遭的問題，而且對每一個事件，都認(rèn)為有明顯的原因。如果人們的思考充斥短期事件，那么創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)在一個組織中便難以持續(xù)。 煮青蛙的故事 在系統(tǒng)研究中，我們發(fā)覺導(dǎo)致許多公司失敗的原因，常常是對于緩慢而來的致命威脅習(xí)而不察。要學(xué)習(xí)看出緩慢、漸進(jìn)的過程，必須放慢我們認(rèn)知變化的步調(diào)，并特別注意那些細(xì)微以及不太尋常的變化。 從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺 個人常把大量時間花費(fèi)在結(jié)果上，而不是把時間用在漸進(jìn)的過程中，于是，許多管理者把大量時間用于補(bǔ)救，而不是去認(rèn)識、理解比直接而具體的問題更具影響力的

26、長期趨勢上。 管理團(tuán)隊的迷思 組織傾向于相信管理團(tuán)隊具有神秘力量，然而企業(yè)的管理團(tuán)隊是由個體成員構(gòu)成的，大多數(shù)團(tuán)隊中的個體成員都為各自的目的明爭暗斗，駁斥對方，同時也不得不尋求維持個體成員共存的妥協(xié)方案。 二、學(xué)習(xí)型組織的五項修煉自我超越自我超越（personal masterypersonal mastery）包括建立個人愿景、集中精力、培養(yǎng)耐心和客觀地看待現(xiàn)實等修煉內(nèi)容。這項修煉需要組織成員終生持續(xù)不斷地進(jìn)行，它也是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。心智模式心智模式（mental modelsmental models）包括以簡明的交流、開放式的提問、支持和鼓勵和“學(xué)習(xí)型的”交談方式獲得心理傾向、癖性

27、與偏見等。共同愿景共同愿景（shared visionshared vision）是至關(guān)重要的，因為人們需要以一種共同身份和命運(yùn)感受凝聚在一起；當(dāng)存在這樣一種愿景時，組織成員團(tuán)結(jié)起來的動因就不再是被要求那樣做，而是他們想要那樣做。團(tuán)隊學(xué)習(xí)團(tuán)隊學(xué)習(xí)（team learningteam learning）是必要的，因為大多數(shù)企業(yè)是以團(tuán)隊為單位進(jìn)行學(xué)習(xí)的。除非每個團(tuán)隊都在學(xué)習(xí)，否則整個企業(yè)是無法學(xué)習(xí)的。系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考（system thinkingsystem thinking）對于實現(xiàn)組織的共同愿景是必不可少的。沒有對完成預(yù)期目標(biāo)所必須掌握的力量的理解，就不可能實現(xiàn)未來愿景，而系統(tǒng)思考可以提供這種理解。第八節(jié) 知識管理 1996年，經(jīng)濟(jì)合作組織(OECD) 率先在全球范圍內(nèi)發(fā)布了以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)的年代報告，首次提出了“知識經(jīng)濟(jì)”的概念。 2000年前后，研究的重點向企業(yè)的微觀層次轉(zhuǎn)移，“企業(yè)知識管理”正隨著信息技術(shù)在企業(yè)應(yīng)用的不斷深入逐漸成為學(xué)術(shù)界和企業(yè)共同關(guān)注的焦點。 知識的含義 美國學(xué)者貝克曼（Beckman）把知識劃分為五個層次，并且指出，知識可以從較低的層次向較高的層次轉(zhuǎn)化。表 知識層次比較層次名稱知識內(nèi)容1數(shù)據(jù)文本、圖像、符號、聲音等2信息組織的、結(jié)構(gòu)化的、說明性的、總結(jié)的數(shù)據(jù)3知識案例、規(guī)則、過程、模型等4專門知