2010年奧迪經(jīng)銷商STCL推廣工作計劃

1、經(jīng)銷商STCL推廣工作方案美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2021年5月8月經(jīng)銷商試點內(nèi)容能力模型方案、人崗匹配方案的討論與驗證人崗匹配的試評價經(jīng)銷商平衡計分卡討論與KPI分解全公司薪酬架構(gòu)的搭建鼓勵方案的討論與驗證活動安排第一天第一天活動步驟 時間1介紹整個項目的工作內(nèi)容和成果介紹本次試點的工作計劃9:00-9:152能力模型、人崗匹配方案的介紹與討論 9:15-10:003進行銷售人員的評估（人崗匹配手冊的應(yīng)用）10:00-11:304進行服務(wù)人員和維修人員的評估（人崗匹配手冊的應(yīng)用）13:00-14:005平衡計分卡培訓(xùn)14:15-15:006公司SWOT分析及戰(zhàn)略主題總結(jié)15:00-18:00

2、活動安排第二天第二天活動步驟 時間1進行經(jīng)銷商公司平衡計分卡的討論9:00-10:302銷售部關(guān)鍵崗位的KPI討論10:30-12:003服務(wù)部關(guān)鍵崗位的KPI討論10:30-12:004薪酬結(jié)構(gòu)方案介紹和討論 13:30-14:305短期激勵方案介紹和討論14:30-15:006試點總結(jié)和下一步工作安排15:15-16:00在STCL的正式推廣前，需經(jīng)銷商完成的工作及要求正式的STCL現(xiàn)場推廣為期2天。在此期間，經(jīng)銷商需要安排所有總監(jiān)以上管理人員全程參加。在參加前，應(yīng)將預(yù)習(xí)資料發(fā)送給總監(jiān)以上人員，并要求認真閱讀。請按照人崗匹配相關(guān)資料中的要求，事先完成至少10人銷售部5人、效勞部5人的人崗匹

3、配工作，并保存評估結(jié)果至現(xiàn)場推廣時討論。請按照績效考核文件中介紹的SWOT分析方法，完成銷售部和售后效勞部兩個部門的?SWOT研討會問卷?，并保存至現(xiàn)場研討會時討論。請每位總監(jiān)都基于對STCL相關(guān)材料的預(yù)習(xí)過程中的疑難問題，事先準備相應(yīng)的問題清單，并保存至現(xiàn)場研討會時討論。請對以上要求完成的作業(yè)均在現(xiàn)場推廣時提交正式書面文件。經(jīng)銷商需要安排專人，負責(zé)試點過程中的文件記錄和整理，并在試點結(jié)束后負責(zé)后繼工作的跟進。一汽群眾奧迪經(jīng)銷商能力模型、人崗匹配和職業(yè)生涯設(shè)計方案美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2021年5月8月 個體層次的管理 組織層次的管理 戰(zhàn)略層次的管理美世的3P管理模式搭建了企業(yè)人力資源管理的

4、根本框架,是本工程的根底方法論通過職位描述與職位評估進行職責(zé)管理，進而將人力資源管理與組織結(jié)合起來通過目標設(shè)定與績效評估進行目標管理，進而將人力資源管理與運作結(jié)合起來通過薪酬進行酬勞管理，進而將人力資源管理與經(jīng)營結(jié)合起來通過員工開展進行能力管理，進而將人力資源管理與人結(jié)合起來未來組織分析能力建模與評估組織調(diào)整組織結(jié)構(gòu)付薪能力分析總體薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)目標調(diào)整結(jié)果分配企業(yè)目標分析目標分配組織分析職責(zé)分配職位澄清人才發(fā)展薪酬職位評估績效評估目標設(shè)定建立與經(jīng)營目標和戰(zhàn)略相統(tǒng)一的能力體系經(jīng)營結(jié)果/目標企業(yè)關(guān)鍵能力人員要求人員評估能力體系的開展人才戰(zhàn)略：吸引/鼓勵/留用人力資源方案招聘績效管理薪資職業(yè)開展培訓(xùn)

5、領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng) 接班人方案領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型以勝任能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)發(fā)展以勝任能力為基礎(chǔ)的工資提升勝任能力與績效目標結(jié)合職位的勝任能力要求行為評估面試組織分析 以勝任能力為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展階段專業(yè)序列勝任力模型全員核心勝任力模型領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型勝任能力模型與人力資源管理體系人力資源計劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng) 接班人計劃可觀察的行為Observable Behavior知識Knowledge技能Skills態(tài)度和動機Attitude/ Motivation傾向/天賦Aptitude美世方法論美世關(guān)于能力模型的觀點能力Competencies能力模型的構(gòu)建美世工程小組在2004年7月-8月

6、，對隨機選取的25家奧迪經(jīng)銷商進行了銷售人員能力調(diào)查，旨在了解區(qū)分高績效銷售人員和低績效銷售人員的能力特征，并對奧迪建議的銷售人員能力要求的重要性和自我評價水平進行調(diào)查。調(diào)查結(jié)果對形成奧迪經(jīng)銷商銷售人員能力模型提供依據(jù)。美世工程小組在2005年10月-11月，對全國奧迪經(jīng)銷商和一汽群眾管理人員進行了效勞人員能力調(diào)查，旨在了解效勞人員包括效勞參謀、維修工等的關(guān)鍵能力要求，了解區(qū)分高績效效勞人員和低績效效勞人員的能力特征以及差異。調(diào)查結(jié)果為形成奧迪經(jīng)銷商效勞人員能力模型提供依據(jù)2007年4月12月，奧迪與美世合作的關(guān)鍵崗位人員評價與開展工程，為經(jīng)銷商總經(jīng)理和銷售、效勞、市場、財務(wù)幾個關(guān)鍵崗位建立了

7、能力模型，作為這些崗位人員開展的目標要求。對于這些崗位的能力考評由奧迪廠方統(tǒng)一進行，因此這里只提供這些崗位需要具備的能力要項，不呈現(xiàn)人崗匹配要求2021年5月，美世工程小組對隨機選取10家奧迪經(jīng)銷商進行了走訪，對其他崗位人員能力要求進行調(diào)查，對原有能力模型方案進行補充，形成了完整的針對經(jīng)銷商所有職能和崗位的能力模型方案。美世關(guān)于職業(yè)生涯方案設(shè)計的設(shè)想：在銷售人員中建立平行的專業(yè)序列和管理序列兩條職業(yè)路徑體系銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理、大客戶經(jīng)理資深參謀助理銷售實習(xí)生首席參謀銷售參謀銷售支持崗含銷售方案、庫管員等參謀銷售類崗位銷售支持類崗位專業(yè)序列管理序列前臺人員大客戶銷售參謀美世關(guān)于效勞人員職業(yè)生涯方案

8、設(shè)計的設(shè)想：在效勞人員中建立平行的專業(yè)序列和管理序列兩條職業(yè)路徑體系效勞總監(jiān)效勞經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、備件經(jīng)理資深效勞參謀助理效勞參謀首席效勞參謀效勞參謀備件訂貨方案員、倉庫管理員、精品備件/附件效勞員、質(zhì)量檢察員、工具資料管理員效勞參謀效勞參謀類崗位效勞支持類崗位專業(yè)序列管理序列維修班組長、維修工主任技師技師首席技師高級技師助理技師維修類崗位*徒工不進入專業(yè)序列。通常徒工在工作至少6個月后，可以轉(zhuǎn)為助理技師徒工*何為專業(yè)序列專業(yè)序列是指在管理序列之外，根據(jù)員工個人的能力和技能水平的上下而建立的職業(yè)等級體系每個員工在組織中以承擔(dān)某一崗位的身份出現(xiàn)，同時每個員工還將有一個專業(yè)序列等級以表達其專業(yè)能力水

9、平專業(yè)序列管理序列對象基于個人基于崗位等級劃分依據(jù)根據(jù)能力和技能水平的高低，劃分專業(yè)序列等級根據(jù)職責(zé)的不同，劃分崗位的等級設(shè)立目的為了更快的提升能力水平，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展為了更好的職責(zé)分工和組織效率的提升為何需要專業(yè)序列設(shè)立專業(yè)序列能夠為企業(yè)帶來以下好處：豐富員工的職業(yè)通道通過建立職業(yè)生涯開展的雙通道管理序列和專業(yè)序列，能夠讓員工有更多的上升空間員工除了可成為經(jīng)理和總監(jiān)，還可以成為受人尊敬的銷售專家/效勞、維修專家通過專業(yè)序列將員工完成工作所需要的能力和技能體系化，能夠完成知識的積累和傳遞個人能力和技能得到迅速提高的途徑和依據(jù)保存優(yōu)秀人才銷售專業(yè)序列等級的主要特征專業(yè)序列等級銷售人員主要特征銷售支

10、持人員主要特征4首席顧問公司內(nèi)部在銷售方面公認的專家，可以被認為是代表行業(yè)標準的水平在個人能力、銷售技能、產(chǎn)品知識等各方面，均具有廣泛而深入的知識能夠全面的針對所有銷售人員的能力和技能方面提供指導(dǎo)需具備6-7年以上的汽車銷售經(jīng)驗不適用3資深顧問在銷售的一個或幾個領(lǐng)域的資深專家能夠向普通銷售人員提供多方面的指導(dǎo)需具備34年以上的汽車銷售經(jīng)驗（參照值）對銷售支持各方面工作知識有著廣泛而深入的了解能夠向其他的銷售支持人員提供全面的指導(dǎo)需具備3-4年以上的銷售支持工作經(jīng)驗（參照值）2顧問掌握銷售的基本技能和能力水平能夠獨立開展銷售工作需要具備1年以上的汽車銷售經(jīng)驗（參照值）對銷售支持各方面工作知識有廣

11、泛的了解能夠獨立開展銷售支持工作需要具備1年以上的銷售支持工作經(jīng)驗（參照值）1助理對銷售所需的工作知識有初步的了解缺乏汽車銷售經(jīng)驗需要在顧問或資深顧問的指導(dǎo)下開展工作對銷售支持工作所需的知識有初步的了解缺乏工作經(jīng)驗需要在顧問或資深顧問的指導(dǎo)下開展工作效勞參謀專業(yè)序列等級的主要特征專業(yè)序列等級服務(wù)人員主要特征4首席服務(wù)顧問公司內(nèi)部在服務(wù)方面公認的專家，可以被認為是代表整個經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的高標準水平在服務(wù)營銷、客戶溝通和客戶關(guān)系管理、維修技能、產(chǎn)品知識等各方面，均具有廣泛而深入的知識能夠全面的針對所有服務(wù)顧問的能力和技能方面提供指導(dǎo)能夠全面協(xié)調(diào)服務(wù)部及公司資源解決重大服務(wù)維修問題能夠開發(fā)和指引本經(jīng)銷商

12、在服務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展方向需具備6-7年以上的汽車服務(wù)經(jīng)驗（參照值）3資深服務(wù)顧問在服務(wù)的一個或幾個領(lǐng)域的資深專家能夠向普通服務(wù)人員提供多方面的指導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本小組解決本領(lǐng)域復(fù)雜而困難的問題，并能夠協(xié)調(diào)其他小組的資源需具備35年以上的汽車服務(wù)經(jīng)驗（參照值）2服務(wù)顧問掌握服務(wù)的基本技能和能力水平能夠獨立進行接車的全面診斷，并能夠解決一般的汽車維修問題具備基本的管理技能，并能夠獨立領(lǐng)導(dǎo)維修小組開展工作需要具備1年以上的汽車服務(wù)經(jīng)驗（參照值）1助理服務(wù)顧問對服務(wù)所需的工作知識有初步的了解具備至少1年以上的汽車維修經(jīng)驗，能夠進行接車的初步診斷，并能夠解決初步的汽車維修問題需要在顧問或資深顧問的指導(dǎo)下開展工

13、作維修技師專業(yè)序列等級的主要特征專業(yè)序列等級服務(wù)人員主要特征0徒工（不進入專業(yè)序列）缺乏汽車維修經(jīng)驗，處于汽車維修的入門學(xué)習(xí)階段至少需要6個月以上的徒工經(jīng)驗，才可以進入助理技師的專業(yè)等級評定1助理技師對汽車維修所需的工作知識有初步的了解具備至少6個月以上的汽車維修經(jīng)驗，能夠進行接車的初步診斷，并能夠解決初步的汽車維修問題需要在主任技師或高級技師的指導(dǎo)下開展工作2技師掌握基本的汽車維修技能及相關(guān)知識能夠獨立處理解決一些普通的汽車維修問題需要在主任技師或高級技師的指導(dǎo)下開展工作需要具備1年以上的汽車維修經(jīng)驗（參照值）維修技師專業(yè)序列等級的主要特征專業(yè)序列等級服務(wù)人員主要特征3高級維修技師能夠獨立解

14、決較為復(fù)雜的汽車維修問題具備基本的管理技能，能夠領(lǐng)導(dǎo)一個維修小組并協(xié)調(diào)好工作需要具備2年以上的汽車維修經(jīng)驗（參照值）4主任維修技師作為公司內(nèi)部在汽車維修方面的資深專家在多個不同的能力、技能和知識領(lǐng)域具有深入的知識能夠向普通服務(wù)人員提供多方面的指導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本小組解決本領(lǐng)域復(fù)雜而困難的問題，并能夠協(xié)調(diào)其他小組的資源需具備35年以上的汽車維修經(jīng)驗（參照值）5首席維修技師作為公司內(nèi)部在汽車維修方面最高水平的專家，可以被認為是代表整個經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的高標準水平在汽車維修、問題診斷、產(chǎn)品知識、汽車理論、汽車英語、專業(yè)工具及電腦操作等方面，均具有廣泛而深入的知識能夠全面的針對所有維修技師的能力和技能方面提供指導(dǎo)

15、能夠領(lǐng)導(dǎo)解決重大疑難的維修問題能夠開發(fā)和指引本經(jīng)銷商在維修領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展方向需具備6-7年以上的汽車維修經(jīng)驗（參照值）美世將能力和知識技能水平定義為五個等級(1/2)能力級別代表階段等級水平描述1學(xué)習(xí)階段入門初始者對工作所需的能力、知識與技能只有概念性的和基礎(chǔ)的了解需要在他人的幫助下進行工作，并學(xué)習(xí)相關(guān)領(lǐng)域的能力、知識與技能2應(yīng)用階段一定的能力水平基本掌握或具備工作所需的能力、知識技能，并能將其運用到工作中去能夠獨立工作，并解決簡單或明確的問題3擴展階段較高的能力水平能夠有效的運用所掌握的能力、知識技能進行工作能夠解決困難的問題能夠相當(dāng)獨立的開展工作可以向他人傳授一些知識和提供技能指導(dǎo)美世將能

16、力和知識技能水平定義為五個等級(2/2)能力級別代表階段等級水平描述4指導(dǎo)階段很高的能力水平能夠指導(dǎo)他人在能力方面的發(fā)展對知識技能有非常完整的了解與掌握能夠應(yīng)用知識技能的原理和過往的經(jīng)驗，解決非常復(fù)雜的問題向他人傳授知識，就知識、技能問題提供指導(dǎo)、培訓(xùn)5領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新極高的能力水平，在該方面可以作為他人的榜樣。在知識技能方面能夠引申與創(chuàng)新，能夠確定技能的發(fā)展趨勢并創(chuàng)新地運用能夠創(chuàng)新性的解決此領(lǐng)域最復(fù)雜和困難的問題能夠代表公司和外部專家進行交流通常是此領(lǐng)域公認的專家和資源美世建議的對首席參謀的能力要求美世建議的對資深參謀的能力要求美世建議的對參謀的能力要求美世建議的對助理的能力要求人崗匹配的例如某資深

17、銷售參謀的人崗匹配比率為95.8%，匹配結(jié)果為能夠勝任考核項目重要性評價等級分數(shù) 企業(yè)核心價值觀低中高12345職位人1忠誠2XO862主動性1O X443創(chuàng)業(yè)心/事業(yè)心3XO1294堅持性2O X885創(chuàng)造性3OX912 行為能力1溝通能力2OX8102關(guān)系建立能力3OX9123分析能力2O X664學(xué)習(xí)能力1O X335靈活性1XO436沖突解決3O X997演示能力1XO328團隊領(lǐng)導(dǎo)能力2XO649發(fā)展他人3XO96 知識技能1銷售技巧3O X12122競爭對手產(chǎn)品知識2XO863汽車知識1OX34“O”代表對崗位的要求；“X”代表對人的評價總分121116人崗匹配比率95.8%例如美

18、世建議的對首席效勞參謀的能力要求美世建議的對高級效勞參謀的能力要求美世建議的對效勞參謀的能力要求美世建議的對助理效勞參謀的能力要求一汽-群眾奧迪經(jīng)銷商績效考核和鼓勵方案美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2021年5月8月平衡計分卡將作為經(jīng)銷商建立關(guān)鍵績效指標KPI體系方案的根底什么是關(guān)鍵績效指標(KPI, Key Performance Indicator)體系企業(yè)總體的績效指標體系主要由公司層面的績效指標、部門層面的績效指標以及個人層面的績效指標所構(gòu)成。公司關(guān)鍵績效指標體系部門關(guān)鍵績效指標體系個人關(guān)鍵績效指標體系績效評估目標分解不同層次的關(guān)鍵績效指標體系公司關(guān)鍵績效指標體系平臺根底關(guān)注要點結(jié)果運用部門

19、關(guān)鍵績效指標體系平衡記分卡部門層面的業(yè)績衡量指標目標分解部門負責(zé)人評價員工績效獎金個人關(guān)鍵績效指標體系部門目標分解職責(zé)范圍關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域個人層面的業(yè)績衡量指標員工績效獎金平衡記分卡公司層面的業(yè)績衡量指標目標分解董事會評價高管層長期鼓勵員工績效獎金遠景確定公司將向哪里去關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的事情戰(zhàn)略主題確定如何到達那里，并選擇獲得核心競爭力的方法財務(wù)指標客戶指標內(nèi)部流程指標關(guān)鍵績效指標學(xué)習(xí)開展清晰表述公司該如何做好平衡記分卡的概念開發(fā)平衡記分卡的過程，是將公司的戰(zhàn)略和遠景分解落實到可衡量、可執(zhí)行的指標：平衡記分卡是一個可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠景的工具，它彌補了傳統(tǒng)財

20、務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)績效，不僅通過財務(wù)視角保持了對短期績效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績效指標2007年目標實際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標或績效標準是什么？實際完成情況如何?2004年財務(wù)財務(wù)結(jié)果:財務(wù):客戶客戶開展:客戶:長期內(nèi)部內(nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí):創(chuàng)新學(xué)習(xí):目標應(yīng)該清晰的表達出遠景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后指標應(yīng)該結(jié)合在一起每個指標的目標應(yīng)該被清晰設(shè)定評估實際評估結(jié)果財務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí):平衡記分卡開發(fā)的

21、主要流程平衡計分卡的開發(fā)過程SWOT分析，從遠景到戰(zhàn)略的橋梁環(huán)境分析行業(yè)分析自我結(jié)構(gòu)分析企業(yè)績效評估SWOT分析形成經(jīng)營戰(zhàn)略相對優(yōu)勢Strengths相對劣勢Weaknesses潛在時機Opportunities潛在威脅Threats與主要的競爭對手相比，我們的優(yōu)勢為何？與主要的競爭對手相比，我們的劣勢為何？考慮外在環(huán)境，我們主要的時機為何？考慮外在環(huán)境，我們主要的威脅為何？相對優(yōu)勢舉例：在關(guān)鍵領(lǐng)域中的能力充足的財務(wù)資源客戶的重視市場公認的領(lǐng)導(dǎo)者考慮周詳?shù)牟呗跃哂薪?jīng)濟規(guī)模自外於強烈競爭壓力專利技術(shù)本錢優(yōu)勢突出的廣告宣傳活動產(chǎn)品創(chuàng)新能力卓越的管理能力具備領(lǐng)先的經(jīng)驗優(yōu)良的製造或技術(shù)能力潛在機會舉例

22、：新客戶及新市場新產(chǎn)品以因應(yīng)更廣泛的客戶需求具備新技術(shù)及知識的傳承能力前後連貫的營運整合國外市場貿(mào)易障礙的解除主要競爭者的懈怠具備能力以掌握快速成長的市場需求即將出現(xiàn)的新技術(shù)相對劣勢舉例：策略方向不清設(shè)備老舊因為而影響利潤缺乏管理能力及人才缺乏核心能力關(guān)鍵技術(shù)或能力缺乏策略執(zhí)行能力受困於內(nèi)部營運問題研發(fā)落後產(chǎn)品線過於狹窄市場形象不佳銷售管道不佳行銷能力不佳缺乏財務(wù)資源以落實策略的改變單位本錢較高潛在威脅舉例：外國低本錢競爭者的進入市場替代品的銷售增加市場成長遲緩不利的匯率波動以及國外政府的貿(mào)易政策政府的法令增加本錢較易受到經(jīng)濟蕭條及景氣循環(huán)的衝擊顧客或供應(yīng)商的議價能力提高客戶需求的改變不利的人

23、口結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變SWOT分析善用優(yōu)勢以掌握時機，了解劣勢以突圍而出SWOT分析的根本原那么獨立而窮盡尋找驅(qū)動性因素由簡而繁的推演，由繁而簡的總結(jié)歸納如何進行優(yōu)勢分析以某經(jīng)銷商為例優(yōu)勢是什么？驅(qū)動性因素何在？優(yōu)勢應(yīng)如何發(fā)揮？（優(yōu)勢應(yīng)如何在業(yè)績中體現(xiàn)）1. 擁有良好的品牌歷史悠久客戶口碑較好市場運作能力較強集客量應(yīng)優(yōu)于競爭對手應(yīng)進一步提升客戶的忠誠度2. 充沛的資金支持集團支持融資渠道通暢，良好的銀企關(guān)系進一步提升銷售計劃的能力進一步提升庫存周轉(zhuǎn)率，發(fā)揮資金優(yōu)勢3. 人員素質(zhì)較好骨干人員較為穩(wěn)定員工自我學(xué)習(xí)能力較強致力于打造企業(yè)的技術(shù)品牌核心員工流失率降低如何進行劣勢分析以某經(jīng)銷商為例劣勢是什么？驅(qū)動性

24、因素何在？劣勢應(yīng)如何補強？（補強劣勢的措施應(yīng)如何在業(yè)績中體現(xiàn)）1. 客戶流失率較高？2. 員工滿意度較低？3. 執(zhí)行力較差？如何進行機遇和挑戰(zhàn)分析以某經(jīng)銷商為例機遇是什么？如何抓住機遇？（舉措要點）挑戰(zhàn)是什么？如何應(yīng)對挑戰(zhàn)（舉措要點）1. 2008北京奧運會在市場部成立奧運項目組，研究對策競爭對手的市場能力強大市場細分，重點突破2. 所在區(qū)域的高檔客戶較為集中加強客戶細分的能力，提高目標市場的滲透率客戶期望值越來越高加強服務(wù)創(chuàng)新的能力3. 有政府采購的優(yōu)惠政策加大大客戶管理的能力根據(jù)SWOT分析的結(jié)果，尋找企業(yè)的戰(zhàn)略重心高強弱低市場時機自身能力效勞創(chuàng)新能力轉(zhuǎn)換潛在客戶能力技術(shù)維修能力自我學(xué)習(xí)能

25、力公關(guān)能力1234績效獎金的發(fā)放績效獎金支付理念績效獎金是根據(jù)當(dāng)年的目標達成情況支付的。與擬定的業(yè)務(wù)目標比較，員工每年的績效狀況決定了績效獎金的多少。這種做法在績效結(jié)果和報酬之間建立了很強的關(guān)聯(lián)性績效獎金關(guān)注于支付給績效優(yōu)異的員工更多的績效獎金，同時支付給績效差的員工更少的績效獎金，有利于在公司內(nèi)部建立起“以績效為導(dǎo)向的薪酬支付理念短期鼓勵機制的示意目標支付的短期鼓勵底薪底薪短期鼓勵的作用目標總現(xiàn)金收入短期鼓勵機制實際支付總現(xiàn)金高于目標鼓勵的獎金低于目標鼓勵的獎金實際支付的短期鼓勵績效優(yōu)良績效較差績效獎金的四個要素薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是指職位的固定現(xiàn)金和目標績效獎金的比值。該結(jié)構(gòu)用來計算各類職位的

26、目標績效獎金基數(shù)。參考數(shù)值可見薪酬方案報告績效指標在影響個人績效獎金金額大小的因素中，通常主要采用以下幾種指標結(jié)果公司年度績效結(jié)果部門績效考核結(jié)果個人績效考核結(jié)果在本方案中，將通過將員工與不同績效指標進行關(guān)聯(lián)的方式，表達個人對部門和公司業(yè)績的奉獻級別越高的職位，以及對公司業(yè)績影響更直接的職位，其績效獎金占個人總現(xiàn)金收入的比例就越高績效獎金的四個要素續(xù)績效杠桿乘數(shù)績效杠桿乘數(shù)是指依據(jù)實際績效的不同達成狀況，實際支付績效獎金與目標績效獎金的比值。針對每一級的績效指標，績效杠桿乘數(shù)均有一定的變化范圍。最低值、目標值與最高值是績效杠桿乘數(shù)變化范圍中的三個重要的點最低值：當(dāng)實際績效局部到達目標績效值時，

27、所支付的最低績效獎金。通常在實際績效低于最低值時，不發(fā)放任何績效獎金目標值：當(dāng)實際績效與目標績效相吻合時；所支付的績效獎金最高值：當(dāng)績效到達績效封頂值時，所支付的最高績效獎金績效杠桿乘數(shù)依據(jù)不同的崗位類別以及績效指標的不同而變化，具體變化情況將在后面詳細描述績效獎金的四個要素續(xù)指標權(quán)重由于不同的職位類別對公司和部門績效的影響程度有很大的區(qū)別，不同級別的績效指標對于其績效獎金金額的影響程度各不相同指標權(quán)重用來說明不同績效指標在目標績效獎金總額中所占比重對于所有的部門負責(zé)人而言，無論其部門級別上下，其個人績效都是其所負責(zé)部門的整體績效結(jié)果。其相對應(yīng)的“部門績效所占權(quán)重是指其上一級部門的整體績效結(jié)果

28、。例如，對于備件經(jīng)理，其個人績效就是備件部的整體績效。而其“部門績效所占權(quán)重一欄指的是其所在效勞部的整體績效職位類別公司績效所占權(quán)重部門績效所占權(quán)重個人績效所占權(quán)重銷售總監(jiān)、服務(wù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、市場總監(jiān)、客服經(jīng)理、二手車總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、綜合部經(jīng)理50%50%0銷售經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、二手車經(jīng)理、備件經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理33%33%34%首席和資深銷售顧問、首席和高級服務(wù)顧問、首席/主任/高級技師、技術(shù)培訓(xùn)師20%20%60%銷售顧問和助理銷售顧問、服務(wù)顧問和助理顧問、技師和助理技師020%80%銷售支持人員、服務(wù)支持人員、客服專員、市場專員、人力資源專員、行政專員、總務(wù)專員、安保專員、前臺

29、、司機030%70%平衡計分卡的績效結(jié)果計算方式通過本次的咨詢工程，美世已經(jīng)幫助奧迪經(jīng)銷商從上到下建立起了以平衡計分卡為根底的關(guān)鍵績效指標體系各級公司、部門和個人的績效結(jié)果均來自于各級的平衡計分卡的計算結(jié)果美世建議基于平衡計分卡的KPI績效結(jié)果可考慮采用以下2種不同的計算方式：方案一：為每一個KPI分別設(shè)定目標值、最高值和門檻值方案二：為每一個KPI設(shè)定目標值。根據(jù)每一個KPI的目標達成率進行計算一汽-群眾奧迪經(jīng)銷商薪酬鼓勵方案美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2021年5月8月主要內(nèi)容薪酬設(shè)計原那么運用3-P管理模型，全面思考人力資源管理建議薪酬理念和薪酬策略薪酬結(jié)構(gòu)方案薪酬設(shè)計原那么工程目的美世建議

30、的薪酬方案希望能到達以下幾個目的：根據(jù)美世的方法論，制定適合自身的薪酬策略薪酬體系的結(jié)構(gòu)化和標準化通過美世建議的薪酬結(jié)構(gòu)方案，能夠?qū)⒔?jīng)銷商當(dāng)前缺乏結(jié)構(gòu)化和體系化的薪酬方案更加標準和科學(xué)，并發(fā)揮更佳的鼓勵作用充分表達內(nèi)部的公平性通過薪酬結(jié)構(gòu)使崗位的薪酬與崗位級別保持一致的趨勢，保證職位的價值與報酬直接相關(guān)更好的與績效關(guān)聯(lián)通過建立與不同績效指標的科學(xué)關(guān)聯(lián)，以建立鼓勵效果更好的鼓勵方案潛在問題未來方向職位工資實際上與職銜掛鉤，未能真正表達職位價值職位工資水平與任職者等同按角色和職責(zé)定薪明確職位要求在同一職位上，薪酬表達任職者勝任程度差異薪酬組成元素傳遞信息不明確強化所傳遞的信息提高管理的有效性鼓勵與

31、約束不匹配浮開工資與個人/團隊/公司業(yè)績指標掛鉤有效利用薪酬杠桿薪酬管理指導(dǎo)原那么吸引和留用適合的和合格的員工在合理的本錢范圍內(nèi)，有效地吸引和留住公司的關(guān)鍵人才為關(guān)鍵職位和關(guān)鍵奉獻人提供更具吸引力的薪酬待遇多種方式來吸引、鼓勵、留住優(yōu)秀人才確保內(nèi)部公平性，同時考慮外部市場競爭性以市場為導(dǎo)向，反映外部市場的薪酬水平、結(jié)構(gòu)和操作方案倡導(dǎo)高績效文化，將薪酬與業(yè)績相聯(lián)系與公司、部門和個人的績效相聯(lián)系鼓勵團隊協(xié)作，共同分享公司的成功多元化、靈活的薪酬管理制度(包容性、適應(yīng)性)支持公司的快速成長開放和透明的溝通，對管理人員進行必要的薪酬管理培訓(xùn)簡單易行，易于管理關(guān)鍵術(shù)語解釋全面薪酬的根本組成根本工資與短期

32、鼓勵之間的區(qū)別根本工資作為固定薪酬，是對員工從事某職位工作的一種報酬。短期鼓勵作為變動薪酬，與績效相關(guān)。總的來說，根本工資的作用是保存員工，短期鼓勵的作用是鼓勵員工短期鼓勵浮動現(xiàn)金根本工資固定薪酬根據(jù)事先確定的目標進行衡量根據(jù)業(yè)績支付。支付的水平依據(jù)各級業(yè)績的上下和員工的能力和努力程度相關(guān)，因而具有較強的鼓勵作用包括利潤分享、收益分享、及時鼓勵等多種手段根據(jù)職位的價值付薪，關(guān)注的重點是個人現(xiàn)金流當(dāng)員工符合職位的根本任職要求時，即支付根本工資根本工資的增長由員工的績效水平和當(dāng)前的工資水平?jīng)Q定。但一般而言，這種增長不僅僅與績效相關(guān)，鼓勵的強度也不大長期鼓勵以股權(quán)或現(xiàn)金形式提供的一種鼓勵+關(guān)鍵術(shù)語解

33、釋現(xiàn)金收入年度根本現(xiàn)金收入年度根本現(xiàn)金收入是年度總現(xiàn)金中的固定局部，它基于任職者的崗位職責(zé)和工作技能。年度固定津貼年度固定津貼是年度總現(xiàn)金中的固定現(xiàn)金福利局部。年度根本薪酬和年度固定津貼之和為年度固定現(xiàn)金收入。年度浮動獎金年度浮動獎金是年度總現(xiàn)金的變動局部，它主要基于對任職者目標達成狀況的評估結(jié)果，即績效考核結(jié)果。年度全面現(xiàn)金收入是年度固定現(xiàn)金收入和年度浮動獎金的總和。年度根本現(xiàn)金收入年度浮動獎金年度全面現(xiàn)金收入+=年度固定津貼+運用3-P管理模型，全面思考人力資源管理美世的3-P管理模型是開發(fā)適合企業(yè)的薪酬方案的根底美世的3-P管理模型是一個美世用來幫助客戶了解人力資源管理，并開發(fā)全面薪酬方

34、案的根底性管理工具。它分別代表以下三個不同的管理方面Pay for Position 為崗位付薪同等職級的員工擁有相同的參考工資Pay for Person 為個人付薪個人能力決定相對參考工資的實際薪水擁有企業(yè)急需能力者可得到市場津貼Pay for Performance 為績效付薪績效薪酬是浮動的為短期和長期績效付薪人力資源管理：3-P模型Role Clarification崗位澄清Position Evaluation崗位評估Objective Setting目標設(shè)定Performance Review業(yè)績評估Compensation薪酬P(guān)erson Development人才開展Role

35、 Clarification崗位澄清Position Evaluation崗位評估Objective Setting目標設(shè)定Performance Review業(yè)績評估Compensation薪酬P(guān)erson Development人才發(fā)展3-P管理模型強調(diào)從三個不同的角度來考慮人力資源管理Position Evaluation崗位評估Performance Evaluation業(yè)績評價Person Evaluation人才評價為3-P付薪 現(xiàn)金績效浮動獎金職位參考工資通過職位評估通過績效審核個人通過個人考核實際工資市場津貼長期鼓勵為3-P付薪 非現(xiàn)金職位績效個人以職位為根底的福利通過職位評估

36、通過績效審核通過個人考核補貼特種福利非現(xiàn)金獎勵建議的薪酬理念和薪酬策略美世建議的奧迪經(jīng)銷商選擇薪酬目標比較市場的指導(dǎo)原那么首先，奧迪經(jīng)銷商應(yīng)選擇同行業(yè)同一品牌或同一檔次的汽車經(jīng)銷商作為比較對象根據(jù)美世的研究，經(jīng)銷商所處區(qū)域?qū)π匠晁降挠绊懽畲螅蚨ㄗh經(jīng)銷商在確定薪酬數(shù)據(jù)時，首先參照自己所在區(qū)域的總體薪酬趨勢，再與自己規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)進行比較。具體數(shù)據(jù)參見美世提供的?經(jīng)銷商薪酬鼓勵現(xiàn)狀調(diào)查報告?。在該報告中，美世根據(jù)經(jīng)銷商所在小區(qū)進行了分類，并分別進行薪酬數(shù)據(jù)方面的統(tǒng)計分析。美世建議的奧迪經(jīng)銷商確定薪酬水平的指導(dǎo)原那么成立時間1年以上成立時間不滿1年大規(guī)模經(jīng)銷商中等規(guī)模經(jīng)銷商小規(guī)模經(jīng)銷商初創(chuàng)期經(jīng)

37、銷商基本工資（底薪現(xiàn)金津貼）中位中位低于市場低于市場獎金（提成）高于市場高于市場中位靈活福利高于市場中位低于市場低于市場長期激勵（只針對總監(jiān)以上職位）中位低于市場低于市場高于市場為崗位付薪,建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)以崗位價值為根底，建立薪酬等級以職位價值為根底的薪酬等級是設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)，因此，職位評估的結(jié)果將直接用來確定公司的薪酬等級結(jié)構(gòu)。國際職位評估體系IPE3PC 41PC 55職級薪酬等級 薪酬結(jié)構(gòu) 級別￥公平性/競爭性 分析 根據(jù)市場確定薪酬水平程序: 職位評估委員會/ 咨詢參謀人力資源部 / 咨詢參謀現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥基準崗位經(jīng)銷商首先應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級作為薪酬結(jié)構(gòu)的根底，經(jīng)銷商首先

38、應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級結(jié)構(gòu)，即分多少級別然后，確定每一級的幅寬確定從上一級到下一級的中點增加率右圖是一個薪酬結(jié)構(gòu)的示意圖級別薪酬水平標準工資美世運用國際職位評估系統(tǒng)工具IPE3，對一共6家經(jīng)銷商進行了職位評估STCL前期工程中，美世運用國際職位評估系統(tǒng)工具IPE3，對一共6家經(jīng)銷商進行了職位評估，獲取第一手的評估資料，建立了一個適用于全網(wǎng)絡(luò)的職位等級系統(tǒng)。6家經(jīng)銷商分別為：遼寧奧通北京運通博奧北京亞之杰浙江奧通深圳奧德內(nèi)蒙古奧捷2021年，又對前期崗位評估結(jié)果進行了審核，對舊有局部崗位進行了調(diào)整，增加了對新增崗位的評估，并邀請近30家經(jīng)銷商組織了驗證研討會。根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模大小，將經(jīng)銷商分為3

39、類根據(jù)美世IPE的試評估結(jié)果，經(jīng)銷商的企業(yè)規(guī)?？梢苑譃?、4、5三個級別。根據(jù)IPE的評估規(guī)那么，企業(yè)規(guī)模是由企業(yè)的營業(yè)額和員工數(shù)量決定的。營業(yè)額的計算公式是：營業(yè)額銷售收入5+維修產(chǎn)值15員工數(shù)量是指經(jīng)銷商全體正式員工的數(shù)量考慮到在奧迪經(jīng)銷商之間企業(yè)性質(zhì)相同，在相等營業(yè)收入的情況下，員工數(shù)量越多，反而會造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建議僅考慮營業(yè)收入作為衡量標準。不同企業(yè)規(guī)模參照的營業(yè)收入如下表。營業(yè)收入的計算需要采用上述公式進行換算。規(guī)模系數(shù)為3的小規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入小于13.8億；規(guī)模系數(shù)為4的中等規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入大于13.8億，小于27.2億；規(guī)模系數(shù)為5的大規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入大于27.2億。銷售部和二手車部崗位評估結(jié)果效勞部崗位評估結(jié)果其他部門崗位評估結(jié)果完成一個非常重要的轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商應(yīng)依據(jù)目標總現(xiàn)金收入水平和薪酬組合為員工制定底薪和提成水平依據(jù)員工的目標總現(xiàn)金收入水平和薪酬組合來制定其固定薪酬和變動薪酬的收入水平是一種國際通行的科學(xué)做法目標總現(xiàn)金收入水平確實定，通常需要結(jié)合企業(yè)自身特點，并參照市場水平?jīng)Q定如何參照市場薪酬水平美世在工程前期進行了奧迪經(jīng)銷商薪酬調(diào)查，并完成了相應(yīng)的薪酬調(diào)查報告。美世在薪酬調(diào)查報告中，分別針對不同的小區(qū)，提供了相應(yīng)的市場回歸趨勢線。經(jīng)銷商可以參照自己所在小區(qū)報告根據(jù)自身規(guī)模確定薪酬數(shù)據(jù)