中層管理干部培訓教材

1、.中層管理干部培訓教材.中層管理干部在企業(yè)中的角色扮演1.中層管理干部在企業(yè)中扮演何種角色?員工,管理者,老板的下屬,下屬的老板,信息傳遞者,計劃展開者,過程控制者,協(xié)調(diào)者2.中層管理干部又叫做”中間兼監(jiān)柬鑒堅艱煎奸干部”.中層管理干部的轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變 職責轉(zhuǎn)變 方法轉(zhuǎn)變 能力轉(zhuǎn)變 心 態(tài) 轉(zhuǎn) 變角色轉(zhuǎn)變:被管-管人 個體-群體 聽令-命令自己做-別人做 球員-教練(隊長) 演員-導演.職責轉(zhuǎn)變:計劃組織用人指揮(導)控制具體的工作內(nèi)容包括:事:設定目標,擬訂計劃,工作分派,分工協(xié)調(diào),資源整合調(diào)配,監(jiān)督跟進,問題發(fā)現(xiàn)及改善,提出建議人:選才用才,培育員工,工作指導,上下左右的溝通,團隊建設,引導

2、員工正確心態(tài),了解員工需要,給予關心激勵,輔導員工,激勵員工,壓力舒解.方法轉(zhuǎn)變:1.思維方式的轉(zhuǎn)變管理的思維-格局決定結(jié)局專家心態(tài)的轉(zhuǎn)變2.工作習慣的轉(zhuǎn)變效能工作的習慣-效率工作到效能工作的轉(zhuǎn)化(情趣測試)能力轉(zhuǎn)變:高層中層基層工作技能工作技能專業(yè)技能專業(yè)技能.角色體驗游戲1.各小組視為一家企業(yè),架構(gòu)如下:2.活動規(guī)則:總經(jīng)理座位不與員工一起,除經(jīng)理外,其他人不論任何情況不得離開座位整個活動過程中所有角色均不得說話,只可用書面形式或肢體動作溝通每個角色都有一個信封,內(nèi)有角色單一張,每人只能看自己的角色單內(nèi)容,決不可以讓其他人看到活動時間30分鐘,由總經(jīng)理舉手告知老師完成與否總經(jīng)理總經(jīng)理部屬一

3、部屬一部屬二部屬二部屬三部屬三經(jīng)理經(jīng)理.角色體驗游戲-孤島求生游戲道具:眼罩數(shù)個,長橋一架游戲規(guī)則:大海上有三座孤島,分別是黃金島,啞人島和盲人島.飛機失事的人們分別掉入三座島上.掉入啞人島和盲人島的人將不再能說話和看見.同時大海的急流將把所有掉入海中的東西沖到盲人島上.三座島上的人分別得到三張行動指南:黃金島任務:一個小動手制作/一道計算題/將所有人集中到黃金島上;啞人島任務:將所有人集中到一個地方(啞人可使用長橋,但必須是盲人完成第一件任務后);盲人島任務:隨便一個小任務/將所有人集中到一個地方.中層管理干部常犯的錯誤.關于管理什么是管理?管理是有效運用組織內(nèi)的各項資源,以達到企業(yè)的目標的

4、手段.討論管理和籃球運動有何聯(lián)系?.管管 理理事人計劃控制執(zhí)行培訓團隊領導激勵組組織織SMART原則5W2H要素PDCA循環(huán)QC7大手法平行思維技巧時間管理授權(quán)的技巧團隊構(gòu)成理論溝通技巧績效管理技巧冰山理論馬斯洛需求理論.計劃計劃是設定目標,以及決定如何達成目標的過程明確目標 SMART原則S-specific明確的 M-mensurabilit 可測量的 A-accomplishable可達成的 R-real符合現(xiàn)實的 T-timely有時效的 例：目標一建設有中國特色的社會主義，提高人民生活水平目標二在十年內(nèi)完成退耕還林的一期工作，使重慶的森林蓋率達到資源預計與行動規(guī)劃 什么要制訂這個計劃

5、 WHAT 達成內(nèi)容是什么 WHEN 何時開始執(zhí)行何時完成 WHERE 在哪個范圍內(nèi)執(zhí)行 WHO誰負責HOW 怎樣做 HOW MUCH 需要多少投入行動方案制訂計劃的檢討循環(huán).控制大手法A分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題（排列圖、直方圖、控制圖）；A分析質(zhì)量問題中的各種影響因素（因果圖）；A分析影響質(zhì)量問題的主要原因（排列圖、相關圖）；.健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 QC 7QC 7大手法簡介大手法簡介手手法法圖形圖形用途用途備注備注特特性性要要因因圖圖分類清楚分類清楚1.1.管理管理. .教育用教育用2.2.改善改善. .解析用解析用3.3.源流管理用源流管理用4.4.現(xiàn)場操作

6、標準用現(xiàn)場操作標準用可以運用反轉(zhuǎn)法，可以運用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為由找要因變換為找對策方法找對策方法柏柏拉拉圖圖重點把握重點把握 100%100%1.1.決定改善目標決定改善目標2.2.明了改善的效果明了改善的效果3.3.掌握重點分析掌握重點分析能夠以前幾項為能夠以前幾項為改善的要點，可改善的要點，可忽略最后幾項，忽略最后幾項，即常說的即常說的“前三前三項項”原則原則查查檢檢表表簡易有效簡易有效1.1.日常管理用日常管理用2.2.收集數(shù)據(jù)用收集數(shù)據(jù)用3.3.改善管理用改善管理用幫助每個人在最幫助每個人在最短時間內(nèi)完成必短時間內(nèi)完成必要之數(shù)據(jù)收集要之數(shù)據(jù)收集.層層別別法法比較作用比較作用1.1.

7、應用層別區(qū)分法，應用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥素而對癥下藥. .2.2.以以4M4M之每之每1M1M進行進行層別層別借用其他圖形，借用其他圖形，本身無固定圖形本身無固定圖形散散布布圖圖相關易懂相關易懂1.1.了解兩種因數(shù)或了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關系。數(shù)據(jù)之間的關系。2.2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關系的關系應用范圍較受限應用范圍較受限制制管管制制圖圖趨勢明朗趨勢明朗1.1.掌握制程現(xiàn)況的掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)品質(zhì)2.2.發(fā)現(xiàn)異常及時采發(fā)現(xiàn)異常及時采取行動取行動現(xiàn)實生產(chǎn)中，使現(xiàn)實生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報管制情報直直方方圖圖了解品質(zhì)了解品質(zhì)1

8、.1.了解分布了解分布2.2.了解制程能力了解制程能力3.3.與規(guī)格比較與規(guī)格比較4.4.批品質(zhì)情況監(jiān)測批品質(zhì)情況監(jiān)測了解一批品質(zhì)之了解一批品質(zhì)之好壞好壞.控制平行思維與腦力激蕩六種思維模式w一種有效地獲取信息的技巧 （白色）w決策時恰當?shù)那楦小⒅庇X和預感（紅色）w如何在評估中使用邏輯性正面探索方式（黃色）w在評估中恰當、有限地使用謹慎地邏輯性反面探索方式（黑色）w創(chuàng)造性地真正意義及設計創(chuàng)造性解決問題的基本工具（綠色）w變換認知一種有效地主持會議不可或缺地技能（藍色）.w某公司是制造銷售較復雜機器的公司，最近一些重要崗位的中層經(jīng)理要離休。公司本來一貫是嚴格地從內(nèi)部選拔人員，但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中

9、層管理職位的基層員工缺乏相應的管理能力，導致業(yè)績不斷下滑。這樣，公司決定從外部招聘具有高學歷的管理人才，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內(nèi)，這些人都離開了該公司。公司只好又回到以前，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。w 面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。如你是咨詢專家，你會有哪些建議? .執(zhí)行-時間管理緊急性重要性重要并且緊急 重要但不緊急 緊急但不重要 既不緊急又不重要 1 重要并且緊急：它們是危機任務,你要優(yōu)先處理 2 重要但不緊急：它們是新的機遇,每天抽出時間專門處理 3 緊急但不重要：它們是日常事務或緊急事物,你需要自己處理嗎

10、?(授權(quán)/標準化) 4 既不緊急又不重要：它們是雜亂瑣事你覺得人們在哪個象限耗費的時間最多? 答案是第4 象限的雜亂瑣事，因為處理這類事情沒有任何壓力。其次是第3 象限，因為“會響的轱轆有油喝”，這種事情總在吸引人們的注意力。以減少處理1、2 象限的時間為代價，處理3、4 象限的事務，是一種變相的拖延。管理時間時，請確認你把重點放在1、2 象限上。 .執(zhí)行-授權(quán)沒授權(quán)或授權(quán)不足的原因:原因改善方法沒意識到建立授權(quán)觀念自以為自己效率更高先做簡單授權(quán)對員工信任不足善用不同層次授權(quán)專家心態(tài)大智若愚權(quán)利欲望太強調(diào)整自我心態(tài)不懂如何授權(quán)學習授權(quán)技巧擔心部屬做得比自己好調(diào)整自我心態(tài)擔心無法掌握工作進度善用

11、控制方法授與不授之間:應該授權(quán)的事不適合授權(quán)的事日常和一般瑣碎的事超出大家經(jīng)驗與專業(yè)范疇的工作緊急而不重要的事重要又緊急的事有助提升團隊成員專業(yè)知識,技術(shù)具有挑戰(zhàn)性的工作唯有你才能建立,維系和發(fā)展的工作.授權(quán)的原則授權(quán)猶如放風箏風-時機 線一會放一會收,一直在自己手上-控制 風箏要一直看得到授權(quán)的層次層次描述一采取行動,沒有必要和我做進一步聯(lián)系(小張,這次工程你就全權(quán)處理吧,我等著看結(jié)果喲二采取行動,如果不成功,請和我聯(lián)系(小張,這次工程你就去做吧,如果有什么問題或障礙,就和我聯(lián)系)三可以直接采取行動,但事后讓我知道你在做什么和結(jié)果(小張,這次工程你就好好去做,但要隨時讓我知道工程進度情況)四

12、讓我知道你打算做什么,我確認后你即可去做(小張,把工程前期進展情況報告給我,我審核后再確定下一步行動)五請?zhí)岢鲆惶淄暾袆佑媱?給我核閱(小張,請?zhí)岢鲞@次工程的詳細計劃,后天前交給我看)六請?zhí)岢鏊薪鉀Q問題的可能方案,我再決定(小張,請針對這次工程的幾個問題分別提出解決方案,再決定應該怎么去做)七去了解這個問題,把事實告訴我,我再決定如何解決(小張,你想想看這次的工程可能有哪些問題,然后告訴我,再決定用什么方法進行).培訓冰山理論工作行為知識態(tài)度技能工作表現(xiàn)=知識*態(tài)度*技能知識(知道)=指工作上應了解的原理,原則,法規(guī),概念等,如市場學,公司法,財務學等技能(會做)=指完成工作應具備的技巧能

13、力，如，溝通表達，電腦操作等態(tài)度（愿意做）工作中的觀念，意愿等，如工作激情，責任心忠誠等.團隊領導團隊構(gòu)成團隊三要素團隊角色測試（分鐘）領導力團隊方法統(tǒng)一關系建立尋找、傳達愿景、建立共識、積極思考建立關系促進團隊調(diào)和差異建立規(guī)范整合新人創(chuàng)新方法.團隊領導溝通技巧有效的問話技巧（開放式問題）有效的傾聽技巧（傾聽的三個層次：我在，我在聽，我在用心聽）與員工的越級溝通（指揮系統(tǒng)的一致性）溝通游戲（撕紙分鐘）.團隊領導績效管理工作目標的確定：工作目標的確定：工作目標（季/年）職責的履行：職責的履行：被考核人：完成工作目標考核人：激勵/反饋/輔導績效考核：績效考核：績效評估 （自評）工作表現(xiàn)的評估（自評）績效會談確定考核結(jié)果（經(jīng)理）考核結(jié)果的運用：考核結(jié)果的運用：薪酬的調(diào)整其它獎勵.激勵激勵的誤區(qū)激勵是公司的事情重業(yè)務不重激勵激勵等于獎勵激勵主要是錢的問題我的激勵沒問題：我的下屬工作都很努力，激勵這方面沒問題我在部門威信很高，他們都服我我手底下都是哥兒們，從不給我丟臉我的屬下好對付，給點小惠就行了誰不好好干我就炒了他我有權(quán)誰敢不聽隨意的激勵：時有時無時大時小言行不一因情而變因人而變.激勵馬斯洛需求層次理論:生理需求生理需求安全需求安全需求缺乏自信，害